Некоторые аспекты управления сопротивлением изменениям в организационной структуре предприятия Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

%

SISi®'

КОНОМИЧЕСКИЕ НАУКИ

УДК 338.2

НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ УПРАВЛЕНИЯ СОПРОТИВЛЕНИЕМ ИЗМЕНЕНИЯМ В ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЕ ПРЕДПРИЯТИЯ

SOME MANAGEMENT ASPECTS OF RESISTANCE TO CHANGE IN ORGANIZATIONAL

STRUCTURE OF THE ENTERPRISE

© Шадченко Наталья Юрьевна

Natalia Yu. Shadchenko кандидат экономических наук, доцент, доцент кафедры экономики и товароведения, Поволжский кооперативный институт (филиал) Российского университета кооперации (г. Энгельс).

PhD (Economics), associate Professor, Department of Economics and commodity research, Volga Region Cooperative Institute (branch) of Russian University of Cooperation (Engels).

И n.yu.shadchenko@rucoop.ru

Аннотация. В статье рассматривается одна из актуальных проблем современной практики управления-проблема управления сопротивлением изменениям в организациях. Автор анализирует труды учёных в рамках представленной темы, систематизирует результаты исследования, предлагает собственный взгляд на решение проблемы.

Ключевые слова: управление, сопротивление изменениям, организационная структура, предприятие.

Abstract. The article deals with one of the urgent problems of modern management practice - the problem of managing resistance to change in organizations. The author analyzes the writings of scholars in the framework of the presented topics, sistematizirovat the results of the study, offers own view on solving problems.

Key words: management, resistance to changes, organizational structure, enterprise.

Меняющиеся условия хозяйствования в России обусловили необходимость использования принципиально нового подхода к управлению, что заставило обратиться к накопленному за рубежом богатому опыту в этой области [3, с. 194].

Проблемами развития малого и среднего бизнеса на современном этапе в Российской Федерации являются: организационные проблемы, проблемы материально-технического характера, финансовые проблемы, кредитная необеспеченность и др. [2, с. 6]. Под организационными проблемами, в частности, понимаются организационные изменения, включающие в себя не только изменения части организационной структуры, бизнес-процессов, политики сбыта, но и полную реорганизацию предприятия.

Джеймс Брайн Куинн, профессор школы бизнеса Э. Така в Дартмуте, изучая вопросы стратегического планирования, выделяет следующие основные причины сопротивления изменениям:

- неприятие нового, как боязнь изменения привычной обстановки;

- экономический страх- страх потери гарантированной занятости и денег;

- неудобство или страх изменений, которые могут сделать жизнь более трудной;

- отсутствие стратегического видения, чёткой картины будущего;

- угроза межличностным отношениям -то, что идёт вразрез с привычными социальными отношениями и стандартами группы работников, будет встречать сопротивление;

- страх несоответствия компетентности -озабоченность нехваткой способности справляться с новыми требованиями или приобретением новых умений и навыков.

Любые изменения, на каком бы уровне они не проходили (отдел, департамент, организации в целом), сопряжены с проявлением человеческого фактора, а поэтому трудно предсказуемы и сложны в корректировкею Результаты работы каждого исполнителя проверяют сотрудники с более высоким профессиональным уровнем[2].

А л Л<

Преодоление и управление сопротивлением изменениям является самым значимым элементом в разработке стратегий изменений.

Проводящий изменения должен понимать значение своей роли в данном процессе, создавать все условия для обсуждения реакции на предложения, чтобы добиться полного их понимания.

Практика показывает, что чем больше вовлечены люди в процесс изменений, тем проще им принять решение по поводу дальнейших своих планов и планов организации, а также способов проведения изменений. Целью здесь является формирование «чувства собственности» - ощущения людей, что те смогут жить с данными изменениями, так как были вовлечены в их планирование и проведение, то есть стали их изменениями. Люди обычно принимают то, что они помогали создавать.

Стратегия управления изменениями должна базироваться на понимании различных моделей изменений. Наиболее известные модели изменений приведены в таблице 1.

Шаблонной ошибкой является желание руководства организации решить ряд проблем организации с помощью координальных организационных изменений.

Обобщив опыт учёных, рассматривающих данную проблему, можно отметить, что основной упор в её решении делается на развитие лидерской роли в организации.

Некоторые авторы настаивают на наличии сильного лидера - руководителя или группы лидеров среди топ-менеджеров, другие говорят о необходимости развития лидерства на всех уровнях организации.

При развитии роли лидера важно помнить, где заканчивается регулярный менеджмент и где начинается проект организационных изменений.

Многолетние исследования также показали, что лидерству нельзя обучить. Лидерские качества на 80 % являются совокупностью лич-

Наиболее известные модели изменений

Таблица 1

Автор теории Основные черты модели изменений

Левин (Lewin, 1951) Основные механизмы управления изменениями: «размораживание» - необходимо учесть внутреннюю угрозу, которую представляют изменения по отношению к людям, и необходимость мотивировать вовлечённых в изменения людей к достижению естественного баланса путём принятия изменений; «изменения - замораживание» - развитие ответных реакций на основе принятого нового и стабилизация изменений

Бекхард (Beckhard, 1969) Программа содержит следующие процессы: 1) определение будущего состояния, которого должна достичь организация в результате перемен; 2) диагностика сложившейся ситуации; 3) выработка действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния; 4) разработка стратегий и плана действий для управления этим переходом

Тюрли (Thurley, 1979) Описывал пять подходов к управлению изменениями: 1) директивный - навязывание стратегии изменений; 2) переговорный - используется в том случае, когда власть распределена между работодателем и работником; 3) завоевание «сердец и умов» -проведение комплексных изменений в установках, ценностях и убеждениях всех работников; 4) аналитический - теоретический подход к процессу изменений с использованием аналогичных вышеописанным моделей изменений; 5) основанный на действии—указывает на то, что правомерно существуют различия между управленческой мыслью и реальными управленческими действиями

Бир и соавторы (Beer et al, 1990) Утверждают, что изменения в установках ведут к модификации поведения. Согласно этой модели изменения напоминают процесс обращения в другую веру

6

Базис. 2018. № 2(4). www.engels.ruc.su/science/basisA

%

SIS4Ü'

ных качеств человека, которые можно только выявить и развить.

В связи с этим очень опасно при проведении крупных изменений пренебрегать оценкой личностных качеств среднего менеджмента, ответственного за эти изменения.

Далеко не каждый руководитель способен стать лидером после прохождения тренинга, прочтения книги или выполнения рекомендаций HR-специалиста.

По сути дела, благодаря целенаправленной HR-политике руководства, сфокусированной на выращивании лидеров, возможно при серьёзной интенсивности изменений сохранять устойчивость организаций.

Большой проблемой при введении организационных изменений является также противостояние работников переменам в организационной структуре предприятия. Администрации предприятия полезно помнить, что роль саботажника практически всегда присутствует в сценарном развитии организации. Основной задачей, способствующей ускорению организационных изменений, является вывод роли саботажника из подполья.

На сегодняшний день в менеджменте активно изучается технология LST(Leader Saboteur Integration) - технология, интегрирующая роли лидера и саботажника.

Суть этого подхода состоит в том, чтобы, своевременно исследуя происходящие процессы

в системе управления персоналом и качественный состав человеческих ресурсов организации, определить участников возникшего столкновения, позиции лидера и саботажника и перевести последнего в равноценного участника процесса перемен.

Роль саботажника не всегда проявляется как крайне критическая позиция или как позиция человека отстранённого.

Основной задачей технологии LST является интеграция ролей лидера и саботажника. В этом случае учёные рекомендуют ряд тренингов. Одним из которых является внутренний коучинг «Диалог Лидера и Саботажника».

Данный подход парадоксальным образом снижает сопротивление и придаёт изменениям дополнительный необходимый стимул.

Диагностическая работа в системе управления персоналом в современном менеджменте является слабым звеном, ограничивающим эффективность всей системы управления на российских предприятиях.

Основная цель программы аудита персонала - обеспечение долгосрочного роста отдачи основного ресурса организации - персонала, что достигается повышением эффективности системы управления персоналом [1 , с. 49].

Материалы поступили в редакцию 19.11.2018 г.

Библиографический список (References)

1. Гришина, Т. В. Аудит персонала как незаменимый инструмент управления кадровым ресурсом компании / Т. В. Гришина, Н. Ю. Шадченко // Научные идеи в контексте модернизации современного общества : матер. междунар. науч-но-практ. конф. (г. Саратов, 30 ноября 2017 г.). Саратов : ИИРПК, 2017. С. 47-49. ISBN 978-59909400-6-2.

2. Шадченко, Н. Ю. К вопросу о проблемах развития малого и среднего бизнеса в России на современном этапе / Н. Ю. Шадченко // Базис : научно-практ. журнал. 2018. № 1(3). С. 5-8. ISSN 2587-8042.

3. Шадченко, Н. Ю. О классификации видов управления и их сочетании в современных социально-экономических условиях / Н. Ю. Шадченко, В. А. Шадченко // Современное конкурентное развитие экономики и общества : матер. III междунар. научно-практ. конф. (г. Саратов, 13 октября 2017 г.). Саратов : ИИРПК, 2017. С. 192-194. ISBN 978-5-9909400-4-8.

4. Суглобов, А. Е. Методология и организация аудита объектов сельской социальной инфраструктуры : автореф. дис. ... д-ра экон. наук : 08.00.12 / Суглобов Александр Евгеньевич. Москва, 2007. 448 с.

1. Grishina, T. V., Shadchenko N. Yu. (2017). Audit personala kak nezamenimyj instrument upravlenija kadrovym resursom kompanii [Personnel audit as an indispensable tool for managing the company's human resources]. Nauchnye idei v kontekste modernizacii sovremennogo obshhestva : mater. mezhdunar. nauchno-prakt. konf. (g. Saratov, 30 nojabrja 2017g.). Saratov. P. 47-49. ISBN 978-5-99094006-2.

2. Shadchenko, N. Yu. (2018). K voprosu o problemah razvitija malogo i srednego biznesa v Rossii na sovremennom jetape [To the question about the problems of development of small and medium-sized businesses in Russia at the present stage]. Basis. No 1(3). P. 5-8. ISSN 2587-8042.

3. Shadchenko, N. Yu., Shadchenko, V. A. (2017). O klassifikacii vidov upravlenija i ih sochetanii v sovremennyh social'no-jekonomicheskih uslovijah [On the classification of management types and their combination in modern socio-economic conditions]. Sovremennoe konkurentnoe razvitie jekonomiki i obshhestva : mater. III mezhdunar. nauchno-prakt. konf. (g. Saratov, 13 oktjabrja 2017 g.). Saratov. P. 192-194. ISBN 978-5-9909400-4-8. Suglobov, A. E. (2007). Metodologija i organizacija audita ob#ektov sel'skoj social'noj infrastruktury [Methodology and organization of audit of rural social infrastructure]. Avtoref. dis.... d-ra jekon. nauk. Moscow. 448 s.