CC BY
30
УДК 336.211
Е. А. КУТЛУНИН
ОАО «Омское машиностроительное конструкторское бюро»
НЕКОТОРЫЕ АСПЕКТЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЯХ_
В данной статье идет речь о различных факторах, которые определяют успех фирмы во всех сферах ее жизнедеятельности. Акцент делается на такой фактор, как управление кадрами.
Среди различных факторов, определяющих успех фирмы во всех сферах ее жизнедеятельности, одним из наиболее существенных является управление кадрами. Особенно возрастает значение данного фактора в кризисных условиях.
Отечественные и зарубежные специалисты отмечают, что руководство персоналом — специфический вид управления [6, с.39]. В общей системе регулирования жизнедеятельности предприятия оно представляет собой подсистему «элементов по координации человеческой деятельности» [8, с.25], направлено на привлечение, рациональное использование и стимулирование работников, пронизывает все другие подсистемы управления, в т.ч. финансами, ресурсами, производством, качеством и т.д.
При умелом руководстве кадрами должен сложиться коллектив, нацеленный на обеспечение корпоративных интересов, осознающий их связь со своими личными интересами, способный обеспечить решение задач фирмы, в первую очередь, на рынках товаров и услуг.
Стратегия и тактика управления персоналом должны соответствовать как общим, так и конкретным целям предприятия, иметь с ними общенаправленный вектор, способствовать повышению квалификации и других качественных характеристик работников [3, с.215]. Соответственно, эффективность системы руководства кадрами будет определяться вкладом в решение стратегических и тактических задач, удовлетворением интересов персонала и потребителей.
Авторы статей, книг, учебных пособий подчеркивают, что подсистема управления персоналом требует совершенствования в зависимости от изменений в условиях жизнедеятельности фирмы, ее целях и кадровом контингенте, особенно при общесистемных и локальных (частных) кризисах. Вероятность и частота кризисных ситуаций при наличии рынка и ускорении научно-технического прогресса возрастают.
Они неизбежны и при отсутствии рынка, в условиях тотального регулирования экономики государ-
ством. Известный факт: в 1960-1970 гг, потребовалось резкое повышение качества продукции, его безусловное обеспечение на всех этапах производства. Научно-технический прогресс создал условия для решения указанной задачи. Менеджеры осознали, что «только качество приносит прибыль, все остальное — затраты».
Как в такой ситуации управлять персоналом ? Сумеет ли он обеспечить новый уровень качества? В поисках ответа на этот вопрос были разработаны в первую очередь в авиакосмической индустрии быстро завоевавшие признание комплексы мер, получившие за рубежом название «ноль дефектов» или «зеро дефект», а у нас — «бездефектное изготовление продукции» или «саратовская система». При этом первостепенная роль отводилась человеческому фактору. Использовались такие инструменты управления персоналом, как сдача продукции с первого предъявления, работа с личным клеймом, запрет на перевыполнение заданий в ущерб качеству, специальные поощрения за качественные показатели, переобучение, кружки качества и т.п.
Возникновение и преодоление локальных кризисов можно показать графически. На схеме 1 представлен локальный кризис, возникший в период подъема.
На схеме 2 показан локальный кризис, приведший к спаду в период стабилизации. Не исключен вариант, когда своевременные антикризисные меры позволяют избежать (предупредить) падение эффективности производства и реализации. Этот вариант показан на схеме 2 пунктиром.
Совершенствование подсистемы руководства работниками может проводиться частичное (корректировка) или кардинальное (реорганизация). Реорганизацию рекомендуется выполнять поэтапно с обязательной основательной подготовкой и заблаговременным формированием общественного мнения.
В ряде исследований [4, с.208] выделяются следующие этапы реорганизации:
1. Осознание потребности в коренных преобразованиях, официальное утверждение этой идеи, принятие решения о ее осуществлении.
5
я
§
<
X £
0 2"
1
Схема 3
2. Формирование команды реорганизаторов, выбор способов и путей совершенствования.
3. Выяснение параметров намечаемой реорганизации:
— нормативная модель;
— кадровый аудит;
— выработка оптимальной модели.
4. Определение приоритетов в целях и способах проведения преобразований.
5. Выделение системообразующих элементов новой структуры и механизмов функционирования.
6. Разработка технологий управления социально-трудовыми процессами в коллективе.
7. Внедрение системообразующих элементов, их апробирование и корректировка.
8. Окончательное внедрение новых элементов и структур управления персоналом.
9. Оценка экономических и социальных последствий реорганизации.
Вышеприведенные этапы представляют собой, в сущности, слитное целое и моделируют реорганизацию любых систем управления в ситуациях системного кризиса. Отметим, что по поводу руководства работниками благополучно функционирующих фирм написано достаточно много, подробно. Напротив, о кризисных ситуациях, когда персонал увольняется, атребуется его удержать, в научных трудах и учебных пособиях говорится недостаточно.
Между тем на предприятиях часто стремятся обойтись локальными мерами, не осознают самой важности и возможности проведения общесистемных мероприятий по антикризисному управления [10, с. 1-27], которое справедливо определяется как планомерный «процесс предотвращения или преодоления кризиса, отвечающий целям фирмы и соответствующий объективным тенденциям ее развития» [ 1, с. 126]. Реорганизация управления персоналом является, как правило, важнейшей частью программы выхода из кризиса. Опытные менеджеры считают, что именно в кризисной ситуации легче убедить в необходимости решительных перемен, которые являются «лучшим способом самореализации оптимиста» [5, с.5].
Более того, ввиду динамического развития ситуаций, в которых проходит жизнедеятельность предприятий, кризисные элементы в управлении персоналом имеются даже при благоприятных условиях, хотя бы ввиду демографических подвижек на рынке рабочей силы. Поэтому руководство кадрами должно в определенной мере всегда носить предупреждающий антикризисный характер [4, с. 133 и 1, с. 128].
Возьмем конкретный случай поэтапного развития предприятия на примере ОАО «Омское машиностроительное конструкторское бюро». Представим смену этапов жизнедеятельности ОАО «ОМКБ» на схеме.
Единственное в Сибири конструкторское бюро авиационных топливорегулирующих агрегатов организовано в Омске в 1947 году. Сначала занималось совершенствованием сравнительно простых по конструкции насосов, карбюраторов и фильтров для поршневых авиадвигателей.
В начальный период становления и развития нового научно-производственного предприятия с 1947 по 1955 гг. в его жизнедеятельности имелись признаки возможного локального кризиса из-за нехватки высококвалифицированных специалистов. Развитие негативных тенденций в то время удалось предупредить путем обучения инженерно-технических работников на вечерних отделениях институтов и техникумов, на курсах повышения квалификации и т.п.
После перехода на разработку многофункциональной автоматики для топливорегулирования реактивных двигателей та же проблема решалась, прежде всего, за счет приглашения выпускников авиационных институтов страны и технических вузов Омска.
Для изготовления опытных образцов, определения технологий серийного выпуска, проведения исследовательских работ был построен и оснащен обладающий современными возможностями производственный комплекс. Но и тут могли возникнуть кризисные явления. В данном случае из-за недостатка рабочих, чья квалификация соответствует требованиям, которые предъявляет опытное производство авиационной промышленности. Удалось решить и эту задачу. Подчас принимали трех претендентов, а оставался всего один.
В 1960-1970 годы продолжался рост объемов, сложности и качества в конструкторских разработках и производстве опытных образцов. Строили жилье, детские и спортивные учреждения. Выделялись средства на социальные нужды работающих.
Поскольку круг потребителей продукции почти не расширялся, никаких изделий, кроме топливной автоматики, предприятие не осваивало и ассигнования почти не увеличивались, вслед за ростом наступила стабилизация. Однако в 1990 годы (в результате общеизвестных причин) начинаются кризис и резкий спад - не было заказов, оборотных средств, денег для расчетов по платежам и на вознаграждение за работу. Задолженность по зарплате достигала 18 месяцев. Численность коллектива сократилась
более чем вдвое. Средний возраст работников достиг 49 лет.
В создавшейся ситуации высказывались предложения: изменить профиль «ОМКБ», создать здесь несколько предприятий, отказаться от конструкторских разработок и даже обанкротить, продать с молотка. Однако руководство, прежде всего генеральный директор Андрей Александрович Кульков, решительно отвергли эти варианты, хотя некоторые из них (банкротство) исходили от обладающих значительным влиянием кругов, которые оказывали весьма серьезный прессинг.
Вопреки перечисленным предложениям удалось сохранить профиль предприятия, конструкторские разработки. Хотя основным источником финансовых поступлений стало восстановление топливной аппаратуры, находящейся в эксплуатации, нуждающейся в ремонте и модернизации.
Так определились стратегия, включая поиск соответствующих заказов, и тактика, состоящая в концентрации усилий по экономному использованию всех материальных ресурсов, денежных средств, по ликвидации задолженности в платежах и заработной плате с дальнейшим выделением средств на проведение ОКР, не финансируемых заказчиком, и социальные нужды, в первую очередь, на санитарное содержание предприятия, организацию общественного питания и первичного медицинского обслуживания.
Соответственно изменениям в стратегии и тактике строилось управление персоналом. Изменились число цехов, участков, подразделений, их численность. Уточнялись задачи и статус некоторых из них. У генерального директора появился заместитель по производству. Больше внимание стали уделять обеспечению контактов с заказчиками, искать новые пути для получения прибыли.
Исходя из изменившихся задач, подбирались руководящие и рядовые кадры. Велась разъяснительная работа. Ранее изготовляли опытные образцы, так сказать, штучную продукцию. С переходом на ремонт и модернизацию производство стало, в значительной мере, мелкосерийным, что потребовало не только технических или организационных нововведений, но и несколько иного подбора исполнителей, иных подходов к руководству ими.
На предприятии организовали учебный центр, наладили подготовку специалистов своими силами. Ввели материальное поощрение наставников. Для поступающей на работу молодежи установили доплаты на время освоения профессиональных навыков.
Руководство поддержало инициативу группы конструкторов по разработке и выпуску (наряду с основной) неавиационной продукции. С этой целью осуществили комплекс организационных мер. Заботясь о социальных интересах работающих, ввели страхование по несчастным случаям, смерти и для лечения. Постоянно, хотя и по мере возможностей, оказывается внимание ветеранам, осуществляется забота об отдыхе и лечении детей.
На предприятии стремятся поддерживать традиции. Возобновили трудовое соревнование с занесением лучших на Доску почета и в Книгу почета. В результате принятых мер в значительной степени именно благодаря совершенствованию управления кадрами коллектив преодолел кризис. В конце 1990-х годов начался постепенный подъем. И хотя положение остается сложным, объема финансируемых заказов по-прежнему не хватает, все-таки разработка топливной автоматики для перспективных самолетов и вер-
толетов продолжается. Ликвидирована задолженность по зарплате. В результате роста численности работающих несколько снизился их средний возраст. Принимаются меры по преодолению кризисных ситуаций, постоянно возникающих из-за отсутствия стабильного рынка.
Анализируя (подобные только что приведенному) конкретные примеры, теоретики и практики менеджмента справедливо констатируют, что при резком падении объема заказов, производства, сбыта и финансовых поступлений процедуры управления кадрами (привлечение, отбор, адаптация, материальное и моральное стимулирование, повышение квалификации, аттестация, формирование резерва и т.п.) приобретают формальный характер или не выполняются.
На основании анализа конкретного опыта, в т.ч. практики омских предприятий, и обобщения рода работ ведущих специалистов по управлению [1, 2, 5, 10, 12 и др.] мы выделяем следующие элементы, на которые рекомендуем обратить наиболее пристальное внимание при составлении антикризисных программ:
— целевая направленность,
— определение проектной эффективности,
— обучение и сплочение команды управленцев,
— создание условий для формирования эффективных управленческих сигналов,
— организация структур для реализации этих сигналов и обратной связи.
Четкое определение целевой направленности и проектной эффективности программы дает возможность успешнее готовить общественное мнение, координировать деятельность разнородных служб, действовать по предварительному плану.
Обучение и сплочение команды управленцев помогает объединить и сконцентрировать их усилия, знания и опыт на решение стратегических задач, является фундаментом для утверждения и продвижения антикризисных идей.
Наконец, организация структур формирования и реализации управленческих сигналов (командообра-зования) способствует объединению усилий менеджеров-единомышленников, более четкому распределению обязанностей, повышению ответственности в достижении предметных результатов при решении задач по выходу из кризиса и дальнейшему развитию фирмы.
Таковы, на наш взгляд, принципиальные пути и базовые элементы совершенствования системы управления персоналом предприятия (организации) в кризисных условиях.
Еще раз подчеркнем: программы выхода из кризиса должны отличаться решительностью, в то время как на многих предприятиях, в т.ч. на предприятиях ВПК омского региона, пытаются обойтись полумерами, не соответствующими современным нуждам управления персоналом.
Библиографический список
1. Антикризисное управление, Под ред. Э.М. Короткова. М. ИНФРА - М.2000.
2. С.Н. Апенько. Особенности управления персоналом в кризисный период. Вестник Омского университета. 2001 - N°4.
3. О.С.Виханский, А.И. Наумов. Менеджмент. М. Гардарика, 2001.
4. В.В. Дрофа, B.C. Половинко. Управление персоналом научно-производственных организаций. М. Информ-знание/Омск. Наследие. Диалог-Сибирь. 2001.
5. С.И. Ляпунов, C.B. Хайниш. Расширение хозяйственной самостоятельности. Орбитная схема разукрупнения предприятия (Из опыта управленческого консультирования). М. МНИИПУ. 2002
6. Е.В. Маслов. Управление персоналом предприятия. Подред. П.В. Шеметова. М. ИНФРА-М / Новосибирск. НГАЭиУ. 2003.
7. Развитие организации. Сб. научн. Трудов. Подред. С.Н. Кру-жевой. Омск. ОмГТУ. 2002.
8. Управление персоналом предприятия. Под ред. А,Л. Крылова, Ю.В. Прушинского. М. ЮНИТИ - ДАНА. 2002.
9. Управление персоналом. Подред.Т.Ю. Базарова, Б.А. Еремина. М. ЮНИТИ. 1998.
КУТЛУНИН Евгений Анатольевич, заместитель генерального директора по персоналу и режиму.
УДК 65.01:681.3 В. В. ЦАПИНСКИЙ
Омский государственный технический университет
ОПТИМИЗАЦИЯ
БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ПРЕДПРИЯТИЯ В РАМКАХ ИНТЕГРИРОВАННЫХ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРОИЗВОДСТВЕННЫМИ ЭКОНОМИЧЕСКИМИ СИСТЕМАМИ_
Оптимизация бизнес-процессов является одним из ключевых факторов в определении конкурентоспособности предприятия. При этом важным моментом становится детальное описание, формализация и унификация финансовых и логистических процессов. В основе перестройки бизнес-процессов может лежать интегрированная система управления предприятием.
Управление различными по своей природе объектами (экономическими, техническими, биологическими) подразумевает использование общих принципов, включающих наличие информации о конечной цели управления, начальных условиях функционирования объекта, его внутренней структуре, внешней среде. Управление предприятием, как и любой сферой деятельности, связано с необходимостью воздействия на различные объекты с целью приведения их в желаемое состояние.
Экономические системы формируются под влиянием большого числа факторов, сложность управления в таких системах обусловлена:
1) трудностями определения начальных координат системы, усугубляющимися практической невозможностью ихточного измерения;
2) отсутствием четкой структуры и периодичности процессов;
3) нерегулярностью проявления свойств;
4) нерегулярностью воздействия внешних факторов,
5) трудностью четкого определения критерия функционирования;
6) определенной вероятностью изменения заданной цели движения системы;
7) вероятностным характером параметров процессов;
8) отсутствием стационарности внутренних и внешних характеристик процессов.
Существенное отличие экономических систем от технических обусловлено качественным различием природы их параметров. Параметры в технических системах имеют, как правило, строго определенные физические размерности. Формализация описания
при этом осуществляется за счет применения строго определенных физических и математических законов. Проведение формализации управления процессами в экономических системах подобным образом трудно реализуемо. Вследствие возникающих сложностей при описании элементов, их параметров принятие решений производится в условиях неопределенности, вероятностной природы параметров процессов.
Современные экономические системы отличаются большим количеством элементов и связей между ними, высокой степенью динамичности, наличием нефункциональных связей между элементами, воздействием различных по своему характеру помех [2]. Процессы, проходящие в этих системах, плохо формализуемы. Поэтому задача синтеза оптимального управления решается в два этапа: строится программная (плановая) траектория и определяется управляющее воздействие, реализующее программу. В экономических системах действуют субъективные факторы, обусловленные участием человека в процессах экономических систем, который принимает решения в ходе выполнения работы. Многие факторы, характеризующие функционирование экономической системы, трудноизмеримы, а между некоторыми существуют качественные отношения. Кроме того, ход планируемого и регулируемого процесса, а также внешние воздействия на него нельзя точно предсказать из-за влияния случайных факторов. Для экономических систем характерна неопределенность, истинная и информационная. Первая — объясняется свойствами экономических процессов и внешней среды, вторая - неточностями измерения экономических процессов.
