Основные проблемы управления персоналом в реструктуризируемом предприятии Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

КАЛИНИН Д.Д.

ОСНОВНЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В РЕСТРУКТУРИЗИРУЕМОМ ПРЕДПРИЯТИИ

Социально-трудовые отношения в организациях складываются под влиянием целого ряда факторов, таких как политические, экономические, социальные, психофизиологические и др. В современной экономике России экономический фактор играет наиважнейшую роль, однако в последнее время не менее проявляет себя и социальный фактор. Отношения между работниками, а также между руководителями (высшими менеджерами и управляющими) и работниками, зависят от правильной политики управления персоналом. В условиях жесткой конкуренции, предприятиям необходимо постоянно вносить коррективы в методы управления персоналом, ужесточать их, что приводит подчас к негативной обстановке в коллективе.

Изменения в политике управления персоналом связаны как с эффективной деятельностью предприятия, так и работой компании в условиях кризиса. В таких ситуациях предприятие выбирает, либо идти по пути кризисного реинжиниринга, либо — реинжиниринга развития. Поэтому при управле-

Ш

нии персоналом в условиях реструктуризации компании возникают специфические вопросы, связан- ь ные с сокращением численности и состава работников. Этот этап в жизни компании обусловлен ш

I

01 г

0] □

переподготовкой кадров, высокой напряженностью в коллективе, конфликтами, нестабильной деятельностью и т.д.

В условиях реструктуризации предприятий, для организаций проходящих фазы кризиса и находящихся в ситуации спада, в первую очередь решаются вопросы оптимизации работы персонала. Необходимо провести аудит персонала, разработать программу реорганизации, переподготовки и □ повышения квалификации персонала, выработать эффективный метод управления. Это позволит ^ оптимально использовать потенциал работников реструктуризируемого предприятия. Важно правильно и корректно проводит сокращение персонала, что неизбежно при реорганизации, так как это повлияет на устойчивость и стабильность организации. £

В работах Мазура И.И. [2, с. 385-387] и Базаровой Т.Ю. [4, с. 294-295] рассматриваются следу- ^ ющие этапы при проведении реорганизации: создание образа «желаемого будущего»; планирование ^ процесса реорганизации; начало изменений; поддержка реорганизации; мобилизация; обновление. §

На этапе «Создание образа желаемого будущего» формируется рабочая группа для проведения ^ комплексной оценки персонала организации, т.е. внутренней ситуации и внешней среды. На основе 2 полученной информации строится прогноз развития организации. Рабочая группа должна:

- провести диагноз ситуации, сложившейся в организации и вокруг нее; 2

- разработать схему преодоления вероятного сопротивления со стороны сотрудников; ^

- выработать подходящий метод управления; <

- выявить и мобилизовать всех желающих и способных участвовать в подготовке реорганиза- о

ции;

о

- создать атмосферу поддержки со стороны других сотрудников и особенно руководства; о

- организовать помощь внешних консультантов. о

На этапе «Планирования процесса реорганизации» необходимо показать пути перехода от су- £

ществующей ситуации к «желаемому будущему». В рамках этого этапа должно произойти следую- о

щее: ~

- перераспределение приоритетов в деятельности организации (выделение основных и вспо- ¡Е могательных процессов, обеспечивающих эффективное функционирование, разработка стратегий ®

со

достижения эффективного функционирования, а также кадровых программ обеспечения реорганизации); |

- ориентация деятельности администрации на решение приоритетных проблем (стратегический ® контроль за перспективой, а не за прошлой деятельностью); 1

- формирование программы проведения реорганизации. ° Этап «Начало изменений» характеризуется конкуренцией между работниками компании. Созда- ^

ется экспериментальным участок, на котором закрепляется начало организационных изменении. Конкуренция позволит выявить более активных сотрудников, способных принять участие в реорганизации. Со стороны руководства компании должны проводиться меры по предотвращению конфликтов в процессе стратегического изменения. Для этого необходимо:

- четко разделить ответственность за поддержание функционирования и реорганизации;

- финансировать внедрение изменении отдельно от финансирования репродуктивной части работы организации;

- разработать гибкую систему стимулирования и вознаграждения за успешную работу по стратегически важным направлениям.

На этапе «Поддержка реорганизации» возникает необходимость задействовать все больше сотрудников в реорганизации предприятия, для расширения реорганизации. Предлагается следующее:

- наладить обучение персонала;

- привлечь экспертов к принятию решениМ;

- постоянно информировать всех заинтересованных лиц;

- контролировать совместимость задач с профессиональным уровнем исполнителем;

- обеспечить управленцам возможность влиять на процесс принятия решениМ по вопросам, относящимся к их непосредственнои деятельности.

ГМ Этап «Мобилизация» характеризуется перестроМкоМ всего персонала на работу по-новому. Осо-

jû бенностью этого этапа является то, что некоторые работники отказываются принимать участие в О реорганизации, поэтому дирекция проводит конкурс на замещение должностей. х На этапе «Обновление» организация достигает поставленных целеМ и существует в соответствии

4со сформулированным видением.

Z Рассмотренные нами этапы реорганизации предприятия на наш взгляд не отвечают требовани-

ям социальноМ защиты работников при сокращении, социально-трудовые отношения в коллективе g организации конфликтны. Этапы реорганизации связаны с жесткоМ политикоМ управления предпри-□ ятием, характерны для компаниМ находящихся в условиях реструктуризации. С нами согласна и ^ Широкова Г.В. [5, с. 97], в своеМ статье она пишет, что реинжиниринг бизнес-процессов является <î> одним из самых радикальных этапов организационных изменениМ.

ШироковоМ Г.В. [5, с. 97-101] предлагается к исследованию этапы реинжиниринга бизнес-про-ф цессов на примере компании «РАСТРО». В проекте можно выделить пять основных шагов разноМ g продолжительности: создание команды реинжиниринга; выявление существующих бизнес-процес-ф сов; выбор процесса для реинжиниринга; постижение процесса; перепроектирование. | На этапе «Создание команды реинжиниринга» реинжиниринговые проекты осуществляются

^ специально подобранными командами сотрудников. Участники команды получают поддержку и ме-о тодическое обеспечение от консультантов и самостоятельно решают, каким образом они будут ис-х пользовать эту методику для реинжиниринга выбранного бизнес-процесса.

ЕЕ Этап «Выявление существующих бизнес-процессов» показывает, что этот шаг лучше всего про-

о. водить с помощью специального семинара по управлению качеством процессов — PQM (Process < Quality Management). Семинар проводится в течение двух днеМ по следующим вопросам: g 1-М день

q 1. Согласование базовых правил работы семинара.

о 2. Формулировка миссии компании (или ее подразделения, подвергаемого реорганизации).

3. Формулирование и согласование ключевых факторов успеха компании. 2 4. Выявление ключевых бизнес-процессов.

° 2-М день

5. Согласование ключевых бизнес-процессов и их привязка к ключевым факторам успеха. ï 6. Ранжирование процессов.

® 7. Выбор процессов для реинжиниринга.

>| На этапе «Выбор процесса для реинжиниринга» [5, с. 67-70], после идентификации процессов

g необходимо уточнить, которые из них требуют реинжиниринга. По мнению ШироковоМ Г.В. этот этап ® нельзя рассматривать как рядовую, второстепенную часть реинжиниринговых мероприятиМ: ни одна команда не способна одновременно перестраивать все свои укрупненные процессы. Обычно организации используют три вопроса-критерия, помогающие им сделать выбор. Во-первых, осуществление каких процессов сопряжено с наибольшими трудностями (нарушение функционирования). Можно

о

х

О

00

использовать оценки процессов, которые поставила команда на предыдущем этапе. Во-вторых, какие процессы оказывают наибольшее воздействие на клиентов компании (значимость). В-третьих, какие из происходящих в компании процессов могут быть перепроектированы в данный момент наиболее успешно (осуществимость). В компании «РАСТРО» для проведения реинжиниринга был выбран бизнес-процесс «Разработка нового продукта», который отвечал всем трем критериям.

На этапе «Постижение процесса» вся задача команды реинжиниринга состоит в том, чтобы выработать ясное и всестороннее понятие о процессе, подлежащем реинжинирингу. Многие специалисты в данной области отвечают, что реинжиниринг бизнес-процессов требует «чистого листа». Под этим они подразумевают, что процесс следует разрабатывать с нуля, чтобы над ним не тяготели традиции и обычаи, которые и привели процесс к его текущему состоянию. Новые процессы не должны попадать под влияние старых, однако намного более практично начать с четкого понимания предмета рассмотрения, чем просто с нуля.

Последний этап настраивает членов команды на анализ именно бизнес-процессов. Так как никто в организациях еще не рассматривал детально весь процесс. Отдельные сотрудники и отделы на основных этапах процесса знали свои роли, но ни кто не представлял процесс во всей его полноте. Более того, полученную информацию можно использовать не только для реинжиниринга бизнес-процесса, но и для его оптимизации, если не требуется его радикальная перестройка. Основные задачи этого этапа — создание карты процесса; определение границ; определение требований кли- ^ ентов; измерение текущего процесса.

При организационно-институциональных преобразованиях в НК «ЛУКОЙЛ» [1, с. 97], одним из важнейших направлений является переход от функционального принципа образования отдельных подразделений (геологоразведка, добыча, сбыт и т.д.) к дивизиональному, в основу которого положен географический принцип. Переход на дивизиональную структуру начался в июне 2001 года и происходит в первую очередь в сфере нефтепродуктообеспечения (НПО). Руководство НК «ЛУКОЙЛ» приняло решение провести реструктуризацию дочерних предприятий НПО с образованием 13 тер- □ риториальных предприятий. В течение 1999 — 2000 гг., по мере комплектования аппарата управ- О ления ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» квалифицированными специалистами проводился мониторинг региональных дочерних предприятий (РДО) и анализ их деятельности. Целью исследования явилась ^ диагностика и ликвидация недостатков путем разработки и внедрения оптимальных методов финан- а сового планирования и новых технологий корпоративного управления. В результате были выявле- ®

ны следующие недостатки в сфере организации и управления в РДО: о

а

- нерациональность организационных структур; ®

СО

- отсутствие регламентированных процедур управления; |

- неэффективность финансово-экономических решений. ^

Для решения этих проблем лишь в конце 1999 г. В составе ООО «ЛУКОЙЛ-Холдинг-Сервис» было о

создано Финансово-экономическое управление и введена должность заместителя генерального ди- ^ ректора по экономике и финансам. В течение 2000-2001 гг. было в основном завершено становле- Р ние системы корпоративного управления предприятиями холдинга. ^

Вместе с тем совершенствование организационной структуры и системы управления является < для компании постоянным процессом. Поэтому были намечены направления совершенствования о компании [1, с. 102]: организационно-управленческие и финансово-экономические. Для территори- 0 ального предприятия НПО (ТП НПО): разработка типовой организационной структуры управления о ТП НПО, ТП РДО и РДО; формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур ТП НПО; разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета; разработка принципов формирования региональных дочерних предприятий; разработка методов оптимизации для различных задач планирования ТП НПО; разработка оптимальной системы управления ТП НПО и РДО; совершенствование методов оплаты труда в ТП НПО; разработка Положений о РДО и подразделениях ТП НПО; оптимизация инвестиционной деятельности ТП НПО. Для регионального дочернего предприятия (РДО): разработка типовой организационной структуры управления РДО; разработка системы норм и нормативов для РДО и ДО; формулировка целей, задач и перечня управленческих процедур для РДО; разработка корпоративной системы финансового планирования, бюджетирования и управленческого учета для РДО и ДО; разработка принципов формирования региональных дочерних предприятий (ДО) для РДО; разработка методов оптимизации для различ- § ных задач планирования в РДО и ДО; разработка оптимальной системы управления РДО и ДО; совер- оо

о

шенствование методов оплаты труда в РДО и ДО; разработка Положений о ДО и подразделениях РДО; оптимизация инвестиционной деятельности РДО и ДО.

Организационно-институциональные преобразования, реструктуризация компании и реинжиниринг бизнес-процессов являются необходимым элементом стратегического управления любой компании. Не является исключением и нефтяная отрасль.

При проведении реорганизации могут применяться следующие методы [2, с. 383-385; 4, с. 290293]: принудительный метод; метод адаптивных изменений; управление кризисной ситуацией; управление сопротивлением (метод «аккордеона»).

Неуместное и несвоевременное использование методов реорганизации может стать причиной срыва стратегически важных организационных нововведений. Поэтому руководству организации необходимо иметь инструмент для адекватной оценки ситуации и выбора оптимальных вариантов в реализации организационных нововведений в систему управления.

Процесс мобилизации [2, с. 387-390] кадрового потенциала кризисного предприятия на реализацию плана финансового оздоровления может быть представлен в виде последовательных основных фаз руководства предприятия: агитации; профессионального роста; интеграции.

Существуют два принципиальных подхода к повышению уровня конкурентоспособности кризисного предприятия:

ликвидация имеющихся в структуре организации изъянов, препятствующих повышению конку-я рентоспособности персонала. В кадровой работе этот подход, как правило, находит практическую

0 реализацию в реорганизации, связанной с устранением структурных подразделений и работников,

1 которые «не вписываются» в стратегию выведения предприятия из кризисной ситуации;

поиск уникальных черт фирм, создающих притягательный для потребителей образ фирмы. Как показывает опыт, этот подход более продуктивен. Он основывается на нескольких существенных принципах: оптимизации кадрового потенциала предприятия; формирования уникального кадрово-д го потенциала кризисного предприятия; ориентации на профессиональное ядро кадрового потенци-□ ала предприятия; соответствия управленческих ролей в кризисной ситуации на предприятии.

Практика показывает [3, с. 354], что наиболее удобной для администрации формой увольнения -<> ненужных работников является реорганизация организационной структуры, периодичность которой законом не ограничивается. Это позволяет в течение двух-трех месяцев провести несколько реорга-ф низаций структуры фрагментов кризисной организации и этим обеспечить полную законодательную и основу для освобождения от ненужных работников всех уровней (от рабочих до высших управляю® щих).

Реструктуризация кризисного предприятия отличается от реструктуризации сравнительно благополучного предприятия тем, что в этом случае альтернативой реструктуризации является банк-

Ш

> о

о ротство или ликвидация предприятия.

Ее Антикризисный подход к функционированию предприятия означает не только проведение ан-

®

ЕЕ тикризисных мер в случае наступления кризисной ситуации, но и контроль возможности появления

о

а признаков кризисной ситуации в условиях нормальной деятельности.

< Главный аспектом реструктуризации предприятия в любой ситуации является стабильность

^ социально-трудовых отношений в коллективе, возможность не приведения к появлению конфлик-

о

тов и напряженности.

ЛИТЕРАТУРА.

1. Лепин В.В., Калошина М.Н. Организационно-институциональные преобразования и стратегичес-£ кие задачи управления в нефтяной отрасли на примере НК «ЛУКОЙЛ» // Менеджмент в России и | за рубежом. 2003. № 5.

i 2. Мазур И.И., Шапиро В.Д. Реструктуризация предприятий и компаний. М., 2001. ® 3. Попов Р.А. Антикризисное управление. М., 2004.

>| 4. Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. М., 2001.

g 5. Широкова Г.В. Этапы реинжиниринга бизнес-процессов (на примере компании «РАСТРО») // На® учно-практический журнал по вопросам управления. Персонал МИКС. №№ 4-5, 6.

о

х

О