CC BY
601
Е.А. Кутлунин
ОАО «ОМКБ»
СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ОПТИМИЗАЦИИ ЧИСЛЕННОСТИ И СТРУКТУРЫ ПЕРСОНАЛА
Optimization of structure of the personnel is not only minimization of expenses for the personnel and maximization of profit of the enterprise, but also harmonization of ratio between the expenses for the personnel and its quality, correlation of personnel’s characteristic to the requirements of the technological process and to the functions carried out and also creation of a team, capable for fruitful work in constantly changing conditions of the market economy. In our work we will try to study the methods of optimization of the personnel’s number and structure used by modern managers.
Понятия оптимальности и процесса оптимизации - основные в экономике, инженерном деле, менеджменте и бизнесе, оно также используется и во многих социальных и биологических науках. Оптимизация напрямую связана с действием (поведением человека), принятием решений, выбором, оценкой и проектированием. Поступки, поведение, процесс решения, выбор, оценка и разработка на основе принципа оптимальности зачастую имеют решающее значение в самых различных ситуациях. Но как установить, что нечто «оптимально»?
Прежде всего, словари и энциклопедии вкладывают в термин «оптимальный» различное содержание от «весьма благоприятный», «максимальный», «лучший», «наиболее эффективный» до «наиболее желательный» при определении ограничений соответствующих условий. Например, Большой энциклопедический словарь дает следующие определения: «Оптимизация - 1) процесс выбора наилучшего варианта из возможных; 2) процесс приведения системы в наилучшее (оптимальное) состояние.
Оптимальный (от лат. optimus - наилучший) - наилучший, наиболее соответствующий определенным целям и задачам» [1, с. 76].
Другое обычное затруднение вызывается подменой понятия оптимальности либо минимальностью, либо максимальностью. Например, Современный экономический словарь дает следующее определение: «Оптимизация - определение значений экономических показателей, при которых достигается оптимум, то есть оптимальное, наилучшее состояние системы. Чаще всего оптимуму соответствует достижение наивысшего результата при данных затратах ресурсов или достижение заданного результата при минимальных ресурсных затратах» [4, с. 232].
Учитывая все вышесказанное, можно сказать, что оптимизация структуры персонала - это не только минимизация затрат на персонал и максимизация прибыли предприятия, но и гармонизация соотношения затрат на персонал и его качество, приведение в соответствие характеристик работников требованиям технологического процесса, выполняемым функциям, а также создание коллектива, способного плодотворно работать в постоянно изменяющихся условиях рыночной экономики.
Для того чтобы заниматься оптимизацией структуры персонала, нужно определиться с одним важным вопросом: какой критерий оптимальности будет положен в качестве главного? Здесь может быть множество вариантов: либо мы хотим минимизировать затраты на персонал, либо мы хотим добиться более квалифицированного состава персонала, либо нам нужен наиболее опытный, а может быть, творческий коллектив и т. д. Ответ на этот вопрос зависит от ряда причин: от целей организации в области персонала, от финансового состояния предприятия, от влияния внутренних и внешних факторов на организацию и др.
Как уже было сказано, структура персонала является одним из важнейших объектов стратегического управления. При среднесрочном и долгосрочном управлении структурой персонала нужно постараться выявить оптимальную с точки зрения многочисленных аспектов эффективности структуру. Особенно важным это представляется в современных условиях, когда множество российских предприятий находятся на этапе выхода из кризиса, переориентации производства на новые виды деятельности.
Какой же должна быть оптимальная структура персонала с точки зрения высокотехнологичной организации? На наш взгляд, критериями структурирования коллектива являются пол, возраст, квалификация, стаж, семейное положение. На их основе можно выявлять группы персонала, влияющие на достижение конкретных целей политики управления персоналом. Результаты различных исследований показывают, что наиболее актуальным в современных условиях среди отмеченных показателей явля-
ется оптимизация возрастной структуры. Объяснить это можно двумя причинами: во-первых, старением персонала и, во-вторых, необходимостью соблюдения баланса между опытом и консерватизмом, свойственными персоналу старших возрастов, и динамизмом, инновационностью, которые свойственны молодым сотрудникам.
В современных условиях деятельности организаций постоянно обновляются технологии работы, от персонала требуется динамизм, гибкость, инновационность и активность. В то же время в любой организации существуют рутинные функции, требующие опыта работы, социальной зрелости, консерватизма. Всё вышесказанное дает основание согласиться с тем, что оптимальная возрастная структура должна соответствовать следующим пропорциям:
• 30 % - молодежь, за счет которой обеспечивается динамизм, активность и инициативность;
• 45 % - персонал среднего возраста, он дает профессионализм, творчество, современный опыт;
• 20 % - персонал старшего возраста, это носители взвешенного консерватизма, специализированного опыта и знаний;
• 5 % - работники предпенсионного и пенсионного возраста, источник передачи опыта, преемственности [3, с. 195].
Конечно, представленная структура является условной и должна быть скорректирована в соответствии с конкретной ситуацией. Остальные критерии структуризации коллектива находятся в тесной связи с возрастом, поэтому рассмотрение возрастной структуры работников стоит на одном из первых мест.
Оптимизация структуры персонала по половому признаку имеет значение лишь в некоторых организациях с определенными условиями труда, в которых женщины пользуются дополнительными преимуществами (льготами, ограничениями труда по законодательству).
Оптимизация структуры персонала по продолжительности работы в организации косвенно связана с оптимизацией возрастной структуры, так как часто встречается такое соотношение: чем старше работник, тем больше у него опыта работы в данной организации. При условии, что организация не ведет дополнительный набор персонала (например, при открытии нового филиала), удельный вес работников, проработавших в организации меньше года, не должен превышать 10 % (сюда входит нормальный уровень текучести персонала, уход на пенсию, в армию, естественная убыль). Отсутствие этой доли работников может негативно сказаться на развитии предприятия: новые работники - это новые идеи, новые методы работы и т. д.
Основой коллектива должны стать работники, проработавшие на предприятии от 3 до 10 лет. На стабильно работающем предприятии их оптимальная доля может колебаться от 60 до 80 %. Также желательно присутствие лиц со стажем работы на данном предприятии более 10 лет (10-20 %), это носители не только опыта работы, но и корпоративной культуры, традиций данной организации, что очень важно для дальнейшего ее развития.
Не меньше внимания нужно обращать на профессионально-квалификационную структуру, так как для высокопроизводительной работы предприятия недостаточно иметь необходимое количество работников определенного возраста. Нужно еще, чтобы квалификация и профессия этих работников соответствовали требованиям производства. Недостаток рабочих той или иной профессии и квалификации ведет к отступлениям от установленной технологии, сверхурочным работам, переплатам по заработной плате и т. д., а излишек - к простоям и недогрузке рабочих, использованию их не по специальности, снижению производительности труда. Поэтому при оптимизации структуры следует проанализировать профессиональный состав работников и уровень их квалификации. Это особенно важно, когда предприятие переходит на выпуск новой продукции, например, для того, чтобы выжить в условиях рыночной экономики. Чем больше конструктивно-технологические различия старой и новой продукции, а отсюда и различия в технолого-организационной стороне ее производства, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой кадров.
Важнейший элемент эффективной кампании по оптимизации численности и структуры персонала - определение реальной потребности в рабочей силе и подготовка прогноза изменения этой потреб -ности, т. е. планирование персонала.
Вопросы планирования численности рабочих и других категорий персонала достаточно хорошо разработаны в методическом плане. В условиях плановой системы хозяйствования применялись различные методы расчета численности рабочих: по трудоемкости выпуска продукции, по рабочим местам, по нормативам численности и нормам обслуживания. Использовались различного рода эмпирические формулы, отражающие меру влияния тех или иных факторов на численность рабочих (служащих) данной профессиональной (функциональной) группы.
Однако этот опыт расчетов в большей степени относился к предприятию, функционирование которого было относительно стабильным на протяжении длительного периода. Это, естественно, облегчало расчеты, и их точность была вполне приемлемой. Изменения в рыночной среде затрудняют расчеты потребности в персонале, особенно на дальнюю перспективу. Следует произвести детальное сопоставление потребности и наличия рабочей силы, определив несоответствие между ними как с точки зрения количества работников, так и с точки зрения их характеристик (квалификационных, возрастных и др.). Выявленное несоответствие ложится в основу плана оптимизации структуры персонала. Для достижения оптимальной структуры персонала можно использовать различные методы.
Целью высвобождения персонала является своевременное уменьшение численности работающих. Это может быть связано с несколькими причинами: во-первых, с сокращением объемов производства; во-вторых, с ростом производительности труда; в-третьих, с переориентацией производства; в-четвертых, с тем, что данный работник может не подходить для выполнения работы по своим личным и профессиональным качествам и др.
К методам оптимизации излишней численности можно отнести легитимные способы, изложенные в статьях 81 (п. 2, п. 3), 128, 93, 73, 157 Трудового кодекса РФ:
• сокращение численности или штата работников;
• предоставление отпусков без сохранения заработной платы;
• перевод на неполный рабочий день или неполную рабочую неделю;
• предоставление административных отпусков с оплатой из расчёта 2/3 тарифа;
• несоответствие работников занимаемой должности и выполняемой работе в результате аттестации [5, с. 199-200, 291, 238-239, 177, 333].
Прежде чем приступать к массовым увольнениям сотрудников, в чьем труде организация больше не нуждается, руководство должно попробовать использовать другие, менее болезненные средства сокращения численности:
• прекращение приема на работу;
• длительное обучение сотрудников с отрывом от производства с тем, чтобы получить высококвалифицированных специалистов через несколько лет, когда спрос на рабочую силу возрастет;
• стимулирование добровольного ухода работников путем выплаты единовременного пособия или предоставления помощи в поисках новой работы [6, с. 135-136].
Следующим направлением в оптимизации структуры и численности персонала является покрытие дополнительной потребности в персонале. Данный метод необходимо рассматривать в совокупности с источниками его обеспечения, в качестве которых выступает внешний и внутренний набор.
Для повышения эффективности мероприятий по оптимизации структуры персонала при приеме на работу новых сотрудников необходимо создать модель идеального работника и в соответствии с ней производить подбор персонала.
Использование внутренних источников покрытия потребности в персонале или движение кадров представляет собой изменение места и сферы приложения труда, рода деятельности и производственных функций работника. В целях его изучения выделяются конкретные виды движения: профессиональное, квалификационное, связанное с расширением функций работника. Поскольку все виды движения кадров тесно взаимосвязаны, их разделение носит условный характер. Но оно облегчает анализ, помогает совершенствовать механизм регулирования процессов движения кадров, а значит, и оптимизировать структуру персонала.
В тесной взаимосвязи с движением кадров находится развитие персонала - основной метод оптимизации профессионально-квалификационной структуры. Это связано с тем, что обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений работника современному уровню производства и управления. Обучение рабочих и служащих включает в себя четыре основных вида:
1. Профессиональная подготовка. Существует начальная, средняя и высшая профессиональная подготовка рабочих и специалистов с получением документа об образовании.
2. Повышение квалификации. Выполняется на профессиональных курсах, в школах менеджеров, на факультетах повышения квалификации и в институтах бизнеса. Может проводиться как на рабочем месте, так и вне его.
3. Переподготовка кадров. Выполняется в учебных заведениях, когда рабочие овладевают второй профессией, а служащие - второй специальностью.
4. Послевузовское профессиональное образование. Осуществляется для получения высшей профессиональной или научной квалификации в аспирантуре или докторантуре [2, с. 179].
С развитием персонала напрямую связан такой метод оптимизации структуры персонала, как использование результатов аттестации персонала.
Важнейшим инструментом достижения соответствия между потребностью в труде и фактическими возможностями коллектива служит регулирование режимов рабочего времени. Таким способом удается удовлетворить изменяющуюся потребность в труде (как в большую, так и в меньшую сторону) с той же самой численностью работников, никого не увольняя и никого не принимая со стороны, что имеет большое экономическое и социальное значение.
Это, безусловно, только основные методы, с помощью которых можно оптимизировать структуру персонала. Также оказывает влияние на этот процесс и совершенствование нормирования и организации труда, моральное и материальное стимулирование, улучшение условий труда и охраны здоровья работников предприятия и т. д., но эти методы косвенные. Однако их применение целесообразно в комплексе с основными методами.
Особого внимания в настоящее время заслуживают и другие более современные методы оптимизации и реорганизации структуры персонала. К этим методам, в частности, относятся аутсорсинг (outsorting) и аутстафинг (outstaffing).
Аутсорсинг - вывод за пределы компании определенной функции, т. е. предприятие покупает определенную услугу. Обычно на аутсорсинг переводят обслуживающие, непрофильные для предприятия функции, например, обслуживание электронных коммуникаций, организацию уборки и питания, рекламную поддержку, маркетинговые исследования и т. д. Русским аналогом слова аутсорсинг является кооперация [7, с. 2].
Перед предприятиями стоит проблема покупать или производить требуемые в производстве компоненты, что заставляет их определиться в выборе продвижения товаров и услуг либо за счет увеличения качества, либо за счет снижения цены, а также укрепления финансовой устойчивости. Это характерно как для организаций, которые занимают прочные позиции на рынке, так и для тех, кто настойчиво ищет пути выхода из критической ситуации. Очевидно, что эти компании перед собой ставят следующие цели:
• повышение качества товаров и услуг при постоянных производственных издержках;
• снижение цены на предоставляемые услуги и реализуемую продукцию при сохранении текущего уровня качества за счет снижения производственных издержек;
• увеличение финансовой устойчивости предприятия за счет минимизации издержек при сохранении текущего уровня качества товаров и услуг.
Требования к качеству, издержкам, цене, финансовой устойчивости могут быть, с одной стороны, противоречивыми, но, с другой стороны - взаимосвязанными. Обобщая, можно утверждать, что аутсорсинг является инструментом, позволяющим оптимизировать структуру бизнес -системы, исходя из компромисса между издержками, качеством продукции услуг компании и желанием собственников обладать производственными активами [8, с. 1]. Так, за счет специализации на одном процессе обеспечивается требуемое качество и относительно низкие цены.
В условиях экономии кадровых и финансовых ресурсов предприятия закрывают отдельные производства, за счет чего получают возможность развития и могут сконцентрироваться на основной работе, тем самым повышая производительность своего труда.
Специализированные компании раньше других отраслевых фирм знакомятся с новыми разработками. Используя аутсорсинг, организации получают передовые технологии, не тратя время и ресурсы на разработку.
Аутстафинг - один из инструментов управления персоналом, позволяющий компании регулировать численность работников, не изменяя при этом официальную численность персонала [7, с. 2].
Причины, по которым компании используют данный метод регулирования численности, следующие. Компании имеют ограничения по численности сотрудников, согласно требованиям головных офисов или уставных документов; но самой распространенной, как ни странно, является забота о сотруднике. В этом случае компания оформляет в штат агентства-провайдера сотрудника, с которым у нее заключены только гражданско-правовые отношения (договор-подряд, контракт на определенный вид работ). Провайдер же заключает с работником трудовые отношения, предусмотренные Трудовым кодексом, тем самым обеспечивая ему социальные гарантии. Еще одна причина - оформление в штат провайдера на испытательный срок. Если сотрудник и компания в течение этого времени подошли друг другу, то работника переводят в основной штат. Хотя многие работники годами числятся в штате агентства, работая при этом на другую компанию.
Большинство «внештатных» сотрудников, которых оформляют в штат агентства, - это секретари, уборщики, водители, бухгалтеры, маркетологи и другой различный административный и обслужи-
вающий персонал. Существуют компании, которые отдают в штат агентств менеджеров среднего звена и даже топ-менеджеров.
Считается, что аутстафинг - изобретение японского менеджмента. Так, в штате японских компаний состоит не больше трети всех, работающих на нее сотрудников. Это те, кто определяет лицо фирмы, отвечает за ее функционирование и развитие, все остальные выведены за штат, хотя они получают нормальную зарплату, имеют весь социальный пакет, зарабатывают себе стаж и т. п.
Во всем мире последние два метода являются стандартными в управленческой деятельности. На наш взгляд, необходимо искать путь приспособления этих методов к условиям отечественного рынка, где они (почему-то) приживаются с трудом. Тем не менее эти управленческие инструменты, несомненно, являются инновационными и заслуживают особого внимания со стороны российских компаний.
1. Большой Энциклопедический словарь: В 2 т. / Гл. ред. А.М. Прохоров. М.: Советская энциклопедия, 1991. Т. 2. 768 с.
2. Егоршин А.П. Управление персоналом: Учебник для вузов. М.; Н. Новгород: НИМБ, 2001.
720 с.
3. Половинко В.С. Управление персоналом: системный подход и его реализация / Под науч. ред. Ю.Г. Одегова. М.: Информ-Знание, 2002. 484 с.
4. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный экономический словарь. М.: ИНФРА-М, 1998. 479 с.
5. Комментарий к Трудовому кодексу РФ / Отв. редактор Ю.П. Орловский. М.: КОНТРАКТ-ИНФРА-М, 2002. 948 с.
6. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. М.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтез”», 2000. 368 с.
7. Хайниш С.В. Бизнес-курс «От стратегии выживания к стратегии развития»: Лекция. М., 2003.
8. Материалы конференции «Управления в России: отказ от иллюзий». http://www.bkg.ru.
УДК 336.14
Е.М. Неволина
Омский государственный университет
ЗАТРАТЫ НА ПЕРСОНАЛ В БЮДЖЕТНЫХ УЧРЕЖДЕНИЯХ: СУЩНОСТЬ И СТРУКТУРА
Expenseses on personnel in budgetary institutions are defined in accordance with budgetary categorization and Budgetary Code to Russian Federation.
The budgetary system to Russian Federation consists of budget three levels: the first level-Federal budget; the second level-budgets subject to Russian Federation; third level- local budgets.
Затраты на персонал - это общепризнанный для стран рыночной экономики интегральный показатель, который включает в себя все расходы, связанные с функционированием человеческого фактора: затраты на найм, адаптацию персонала, заработную плату; выплаты работодателя по различным видам социального страхования, расходы организации на различного рода социальные выплаты и льготы, на содержание социальной инфраструктуры, затраты на содержание социальных служб, на обучение и повышение квалификации персонала и т. д. [1, c. 250].
Что касается теории, то можно сказать, что вопросы определения затрат на персонал и их анализа частично рассматривались в работах Г.В. Савицкой, А.Я. Кибанова, Ю.Г. Одегова и П.В. Журавлева, А.П. Егоршина, Л.А. Богдановской и Г.Г. Виноградова.
Кратко рассмотрим существующие в литературе классификации затрат на персонал.
1. По отношению к доходам персонала (расходы на персонал делятся на две группы: первая -расходы, непосредственно относящиеся к доходам персонала, вторая - расходы, которые непосредственно не относятся к доходам персонала).
По мнению отдельных авторов, причины кроются в российском менталитете и несовершенстве цивилизованного рынка, слабом наличии конкурентной среды.
