CC BY
119
СОЦИАЛЬНО-ТРУДОВЫЕ ОТНОШЕНИЯ И ПРОЦЕССЫ
Вестник Омского университета. Серия «Экономика». 2009. № 3. С. 64-72. © С.Н. Апенько, Г. С. Светикова, 2009
УДК 331.108.26
ЭКОНОМИЧЕСКОЕ ОБОСНОВАНИЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ «ЗАЕМНОГО» ПЕРСОНАЛА НА СОВРЕМЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ
CURRENT COMPANIES OUTSOURCING - ECONOMICALLY JUSTIFIED
С.Н. Апенько, Г.С. Светикова
S.N. Apenko, G.S. Svetikova
Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского
В статье рассматриваются основные формы использования «заемного» персонала, их преимущества и недостатки; анализируются основные предпосылки к использованию «заемного» персонала. Приводится схема экономического обоснования принятия решения о целесообразности использования технологии «заемного» персонала по договору лизинга персонала.
The article deals with the major forms of outsourcing, considering its advantages and drawbacks, and the main prerequisites as well. The paper contains the scheme of economic causes to employ personnel outsourcing techniques according to the leasing agreement.
Ключевые слова: «заемный» персонал, лизинг, временный персонал.
Keywords: «the extra» personnel, leasing, the temporary personnel.
В быстро меняющихся экономических условиях российские компании ищут новые технологии управления человеческими ресурсами, в то же время стремясь оптимизировать затраты на персонал. Одними из нетрадиционных для российского рынка труда стали технологии и соответствующие им понятия «лизинг персонала», использование «временного персонала», «заемный» труд, аутсорсинг, аутстафинг. К ним обращено внимание ученых и практиков, которые приводят аргументы как в защиту, так и в опровержение целесообразности этих специфических форм привлечения и использования персонала. Однако, несмотря на обилие публикаций на эту тему, остается открытым вопрос о том, как экономически обосновать решение
о внедрении на предприятии той или иной новой технологии управления человеческими ресурсами.
Экономическая оценка предпочтительности названных технологий актуализируется общемировыми тенденциями. Отличительной чертой трудовых отношений в условиях все более глобализирующейся экономики и перехода наиболее развитых стран мира к постиндустриальной стадии развития становится широкое использование работодателями так называемого «заемного» труда. Необходимо, отметить, что «заемный» труд, позволяет в определенной степени повысить конкурентоспособность использующих такой труд предприятий, поднять
эффективность производства в результате сокращения затрат на содержание рабочей силы. Кроме того, нестандартные формы занятости востребованы определенной частью населения в силу их гибкости.
В настоящее время в России еще не выработано общепринятое понятие для определения услуг состоящих в найме работников с целью предоставления их в распоряжение третьей стороны, которая устанавливает им рабочие задания и контролирует их выполнение. Представители научной общественности, руководители и специалисты компаний пользуются такими терминами, как «лизинг персонала», «лизинговый труд», «заемный труд» [1; 2; 4; 5;
6]. Поскольку понимание данного рода отношений между кадровым агентством, предприятием и работником далеко не однозначно, необходимо определить отличительные черты схем использования персонала и привести варианты, условия обращения предприятий к данным формам (см. таблицу 1).
Информация, содержащаяся в таблице 1, говорит о том, что предприятие в процессе принятия решения о возможности привлечения «заемного» труда, при выборе конкретной формы и технологии, должно ориентироваться на свои актуальные задачи, специфические условия и потребности своего текущего функционирования и стратегического развития.
Таблица 1
Сравнительная таблица использования форм «заемного» персонала
Термин Основная суть определения Отличительные черты схем использования персонала Варианты использования
Лизинг персонала Это правоотношения, которые возникают, когда кадровое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-либо компанию на относительно длительный срок Персонал числиться в штате кадрового агентства, а рабочие места предоставляет организация. Ответственность равномерно распределена на кадровое агентство и организацию. Срок действия данной схемы - от трех месяцев до нескольких лет Данная схема может быть использована, когда собственник желает снять с себя некоторую (в зависимости от договора) долю ответственности
Аутсорсинг Ситуация, при которой сторонняя организация выполняет определенные задачи, которые обычно не являются частью основной деятельности компании, но необходимы для ее полноценного функционирования Персонал числиться в штате другой организации. Длительность взаимодействия долгосрочная. Прозрачность процессов Эффективный в том случае, когда есть непрофильные виды деятельности и крупный размер организации
Аутстафинг Ситуация, при которой кадровое агентство не подбирает сотрудников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал компании-клиента Сотрудники продолжают работать на прежнем месте и выполнять свои функции Используется при перспективе получения инвестиций (производственные показатели повышаются, следовательно, инвестиционная привлекательность повышается)
Использование «временного персонала» Подразумевает под собой временный набор персонала, например, на сезонную работу, с последующим его увольнением. То есть поиск и подбор персонала, временное оформление в штат компании-провайдера, кадровое сопровождение набранного персонала Временный набор персонала под определенные проекты Актуальна при сезонной работе производства
Персонал под «массовые проекты» Формирование в кратчайшие сроки масштабного по численности штата исполнителей Технология применяется через кадровое агентство Используется при открытии нового торгового центра, гостиницы, ресторана, сервис-центра
На практике существует несколько схем использования «временного персонала» и на основании их можно выделить ряд преимуществ и недостатков для главного участника данного процесса - предприятия. Потенциальные преимущества для организации, использующей «временный» персонал, приведены в таблице 2.
Основными недостатками использования «временного» персонала обычно называют следующие:
1. Высокие издержки по сравнению со штатным персоналом. Плата за услуги кадрового агентства составляет обычно 20 % суммы фонда оплаты труда и единого социального налога.
2. Возможна нелояльность сотрудников к компании.
Таблица 2
Преимущества использования «заемного» персонала для предприятия
Фактор преимущества Описание преимущества
Повышение конкурентоспособности Возможность быстро реагировать на изменение конъюнктуры рынка за счет увеличения и сокращения объема привлекаемого труда «временного персонала». Компании не требуется держать в штате лишних сотрудников
Сокращение затрат на содержание вспомогательных (обслуживающих) служб Происходит сокращение численности вспомогательных служб (бухгалтерии, отдела кадров, ІТ) вследствие передачи части объемов работ этих служб агентству. По этой же причине уменьшаются объемы работы с налоговой инспекцией и различными фондами
Обеспечение прозрачности бизнеса Лизинг изначально был и остается, по сути, одним из самых прозрачных видов бизнеса, где аккуратно платятся предусмотренные законом налоги и отчисления
Улучшение финансовых и экономических показателей Организации, использующие схему привлечения «временного персонала», могут отнести часть операционных затрат на себестоимость. Происходит рост производительности труда вследствие вывода части персонала за штат. В некоторых случаях возможна минимизация налоговых выплат
Повышение имиджа компании Сокращаются риски возникновения судебных тяжб с персоналом, снижаются показатели по травматизму, так как часть работников является сотрудниками другой компании
Улучшение кадрового состава основного персонала Появляется возможность отбирать из сотрудников агентства лучших специалистов для перевода в основной состав, сосредотачивать усилия на развитии основного персонала
Преодоление ограничений штатного расписания Решение проблем развития бизнеса за счет заказа необходимых услуг у кадрового агентства
Улучшение работы с профсоюзами Появляется возможность вместе с кадровым агентством выстроить новую, более гибкую схему отношений с профсоюзами
Прочие факторы 1. Набор нужного персонала в короткий срок в любом объеме. 2. Снижение затрат на компенсационные пакеты, не предусмотренные для временных сотрудников, либо их минимизация. 3. Возможность менять сотрудников неограниченное количество раз. 4. Возможность нанять понравившегося сотрудника в штат. 5. Отсутствие потерь и простоев в случае болезни основного сотрудника. 6. Экономия времени специалиста управления по работе с персоналом
И.М. Козина выделяет социальные риски работодателя, которые связаны с тем, что «при использовании заемного труда фактически поощряются отношения, при которых персонал рассматривается не как ресурс для развития, а как статья расходов. Это влечет за собой серьезные проблемы в сфере управления персоналом, прежде всего в плане снижения мотивации и лояльности работников. Ведь не только формальные параметры занятости дают работнику чувство защищенности и стабильности, нельзя сбрасывать со счетов и социальные мотивы труда, которые можно охарактеризовать психологической привязанностью к трудовому коллективу, либо, другими словами, притяжением социальной сети. В результате, как свидетельствуют кадровые службы, работают заемные сотрудники не то чтобы с прохладцей, но без так привлекающих работодателя горящих глаз» [3, с. 7].
Но все же, главным недостатком использования «заемного» персонала, как говорилось выше, является дороговизна данного вида услуги. Однако в определенных условиях у работодателя может возникнуть интерес к технологии привлечения «заемного» персонала. Одним из распространенных примеров таких условий является ситуация, при которой у собственника бизнеса возникает предположение, что на фоне большой текучести персонала и как следствие больших затрат на подбор и обучение принятого персонала оплата услуг кадровому агентству за «заемный» персонал будет не так уж велика. В данной ситуации возникает задача сравнительного анализа затрат на использование «собственного» персонала по традиционной технологии управления человеческими ресурсами и на «заемный» персонал по одной из новых технологий. Приведенная далее схема экономического анализа затрат поможет собствен-
нику выработать верное решение о привлечении «заемного» персонала.
Для наглядности предлагаем рассмотреть группу «ПРОДО» (Омский регион) - это группа предприятий, входящая в холдинговую структуру ООО «ПРОДО Менеджмент», созданную на основе активов сельскохозяйственных предприятий России.
В настоящий момент стратегической целью, определяемой руководством группы «ПРОДО», является дальнейшее завоевание рынка Сибири и других регионов, а также продвижение и выход на новые рынки за пределами страны. Миссия компании - быть лучшим в России производителем мясной продукции, обеспечивая потребителей вкусными и качественными продуктами, создавая выгоду для акционеров, сотрудников и деловых партнеров. Общая численность персонала предприятий Омской группы составляет более 8 тыс. сотрудников.
Организационные структуры, а следовательно, бизнес-процессы всех входящих в данный холдинг предприятий, унифицированы. Для углубленного анализа было взято одно из предприятий холдинга - ОАО «Птицефабрика "Сибирская"». Это предприятие производит и перерабатывает мясо птицы и является одним из крупнейших производителей продуктов из мяса птицы в Сибири и на Дальнем Востоке. Ассортимент продукции на данном предприятии составляет около 80 наименований.
Данное предприятие проявило интерес к использованию «заемного» персонала. В связи с чем встала задача экономического обоснования решения о «лизинге» персонала. Была сформулирована следующая рабочая гипотеза: затраты организации, связанные с использованием «заемного персонала» по договору лизинга персонала могут быть ниже бюджета затрат на персонал при высоких затратах на подбор,
обучение принятого персонала и высокой текучести персонала. Эта гипотеза потребовала, во-первых, своего обоснования, во-вторых, проверки и доказательства содержащегося в ней предположения.
В рамках обоснования гипотезы проведено исследование на выявление предпосылок использования «заемного» персонала на предприятии.
Во-первых, проведен анализ основных технико-экономических показателей предприятия и его организационной структуры. По итогам проведенного анализа был сделан вывод о наличии предпосылок к использованию «заемного» персонала. Эти предпосылки, в частности, связаны с финансовыми возможностями предприятия. Так, на основе данных, представленных в таблице 3, можно сделать вывод о том, что за период с 2007 по 2008 г. наблюдается общая тенденция роста показателей работы организации. Особо нужно отметить увеличение среднегодовой выработки на одного работника на 93,1 тыс. руб. (119 %). Исключение составили показатели численности персонала и размера фонда оплаты труда. Связанно это с переводом части персонала в сервисную компанию Омского филиала ООО «ПРОДО Менеджмент». Если сравнить 2007 г. с 2008 г., то темпы роста в целом небольшие. В некоторой степени это связано с тем, что в организации была осуществлена перестройка управленческих механизмов, передача полномочий руководства организацией сервисной компании ООО «ПРОДО Менеджмент».
Во-вторых, были проанализированы внутренние нормативные акты. В частности, анализ Положения о подборе персонала позволил увидеть слабые стороны в подборе персонала. Для представления общей наглядной картины рассмотрим несколько выдержек из него.
Таблица 3
Основные технико-экономические показатели деятельности ОАО «Птицефабрика "Сибирская"»
№ Показатели Ед. изм. 2007 2008 Темп роста к 2007 г., %
Факт План Факт %
1 Объем производства товарной продукции:
мяса (в убойном весе) тыс. руб. 490 509,9 557 050,0 559 546,9 100,4 114,1
мяса (в живом весе) тыс. руб. 487 964,6 521 585,0 546 580,1 104,8 112,0
2 Объем реализуемой продукции тн. 17 446 18 547 106,3
3 Объем производства товарной продукции (живой вес) тн. 17 537 18 987 108,3
4 Себестоимость товарной продукции тыс. руб. 572 440 509 732 89,0
Окончание табл.3
№ Показатели Ед. изм. 2007 2008 Темп роста к 2007 г., %
Факт План Факт %
5 Выручка от продажи товарной продукции:
основной тыс. руб. 731 792 764 496 104,5
прочей тыс. руб. 14 791 12 307 83,2
6 Выручка в расчете на 1 среднего работника руб./чел. 534 418 673 737 637 620 94,63 119,3
7 Себестоимость 1 кг мяса руб. 27,97 29,47 105,4
8 Прибыль от товарной продукции тыс. руб. 173 942 166 438 95,7
9 Балансовая прибыль тыс. руб. 162 198 -43 953 -27,1
10 Среднесписочная численность рабочих чел. 993 970 953 98,2 96,0
11 Выработка на одного работника тыс. руб. 494,0 574,3 587,1 102,2 118,9
12 Общий фонд оплаты труда тыс. руб. 89 219,819 86 358,125 85 860,722 99,4 96,2
13 Средняя заработная плата персонала, в том числе:
рабочих руб. 5 500 6 149 6 200 100,8 112,7
работающих руб. 7 750 8 260 8 650 104,7 111,6
В разделе «Подбор и привлечение кандидатов» традиционно прописаны два способа поиска кандидатов:
«1. Внутренний поиск кандидата.
Устанавливается правило предпочтительного выбора кандидатов на замещение вакансий из числа работающих сотрудников компании, при условии, что они демонстрируют стабильно высокие результаты, эффективную производительность, стремление к профессиональному росту и развитию.
2. Внешний поиск кандидата.
В случае, если ни один кандидат из числа внутреннего резерва не отвечает требованиям, предъявляемым к должностным обязанностям существующей вакансии, компания принимает решение о внешнем поиске кандидатов».
Выделяют следующие методы внешнего поиска кандидатов:
• использование базы данных отдела персонала;
• личные рекомендации сотрудников компании;
• сбор рекомендаций от сотрудников компании;
• публикация объявлений в Ш;ете1;;
• размещение рекламы в средствах массовой информации;
• обращение в кадровые агентства напрямую;
• государственные организации, напрямую;
• вузы;
• кадровые форумы.
На практике схема по привлечению персонала работает только при отборе кандидатов на вакантную ставку специалиста и руководителя, при отборе кандидатов на ставку рабочего существует ряд ограничителей, таких как:
а) специфика отрасли (агропромышленный комплекс, узкая специализация профессий);
б) специфика труда (в основном тяжелый труд);
в) отдаленность от Омска основных производственных площадок;
г) уровень оплаты труда. Если уровень оплаты труда на вакантных ставках специалистов и руководителей еще конкурентоспособен по отношению к городу, то об уровнях оплаты на вакантных ставках рабочих этого сказать нельзя;
д) высокая мобильность персонала;
е) сезонность работы (производство зависит от продаж).
Все эти ограничители могут положительным образом сказаться на решении вопроса об использовании «заемного» персонала.
В-третьих, анализу был подвергнут бюджет затрат на персонал, в частности на подбор и обучение персонала. ООО «ПРОДО Менеджмент» является социально ответственным предприятием. В компании считается нормальным инвестировать в работников, делая их труд, с одной стороны, более комфортным, а с другой -более эффективным. Внимательное изучение бюджета затрат на персонал ОАО «Птицефабрика "Сибирская"» дает довольно всеобъемлющее представление и об объемах инвестиций в
персонал и их динамике, и о приоритетах кадровой политики компании, и об основных кадровых мероприятиях по каждому направлению деятельности. В ОАО ведется планомерная работа по обучению и развитию персонала. Растут как затраты на обучение, так и процент сотрудников, охваченных процессом обучения. Затраты на подбор персонала ежегодно увеличиваются и в 2008 г. составили 519 083, 00 руб.
В-четвертых, анализ движения персонала за три года показал, что уровень текучести на предприятии высок и основной причиной увольнения является окончание срочного трудового договора. Таким образом, сезонность производства значительно сказывается на движении персонала. Основные коэффициенты движения рабочей силы ОАО «Птицефабрика "Сибирская"» приведены в таблице 4.
Таблица 4
Анализ движения персонала на ОАО «Птицефабрика "Сибирская"» в 2007-2008 гг.
№ Коэффициент движения Условное Год Отклонение
п/п рабочей силы, % обозначение 2007 2008 (+, -)
1 Необходимого оборота Кн.о. 1,11 0,84 -0,27
2 Излишнего оборота Кт. 16,01 12,8 -3,21
3 Выбытия персонала Кв.п. 53,78 42,8 -10,98
4 Приема персонала Кп. 55,69 31,58 -24,11
5 Восполнения персонала Кст. 103,56 73,77 -29,79
6 Стабильности персонала Квос. 0,34 0,32 -0,02
На основании проведенного анализа был сформулирован актуальный вопрос: возможно ли через привлечение «заемного» персонала (лизинга персонала) снизить уровень текучести кадров и как следствие этого - снизить уровень затрат на подбор и обучение персонала?
Первоначально необходимо определить величину экономического ущерба от текучести кадров. Для этого требуются определенные данные (см. таблицу 5).
Таблица 5
Исходные данные для расчета экономического ущерба, вызванного текучестью кадров
№ п/п Показатель Условное обозначение 2008 г.
1 Среднедневная выработка на одного человека, цн В 29,5
2 Средняя продолжительность перерыва, вызванного текучестью, дн. Т 30
3 Число выбывших по причине текучести, чел. Чт 122
4 Затраты на обучение и переобучение, руб. З0 7 300
5 Доля излишнего оборота, текучести, % в 12,8
6 Коэффициент изменения численности работников в отчетном периоде, % а 0,96
7 Коэффициент снижения производительности труда перед увольнением, % 0,25
8 Число дней перед увольнением, когда наблюдается падение производительности труда, дн. Ду 14
9 Помесячный коэффициент снижения производительности труда за период адаптации, % 0,3
10 Число дней в соответствующем месяце, дн. г 21
11 Затраты на набор, руб. Зн 5 000
12 Доля текучести, % т 42,8
13 Коэффициент изменения численности работников, равный отношению численности на конец периода к численности на начало периода, % Ризм.ч. 0,96
14 Общие потери от брака, руб. ^бр.общ 23 000
15 Доля потерь от брака у лиц, проработавших менее одного года, % 1т 0,14
На основании расчетов потерь, вызван- вых работников и пр., мы получаем следую-
ных перерывами в работе, обусловленных не- щие показатели (см. таблицу 6).
обходимостью обучения и переобучения но-
Таблица 6
Показатели экономического ущерба от текучести кадров
№ п/п Показатель Условное обозначение 2008 г.
1 Потери, вызванные перерывами в работе, руб. Кпр 107970
2 Затраты, вызванные необходимостью обучения и переобучения сотрудников, руб. N0 97333,33
3 Стоимость недополученной продукции, руб. му 10797
4 Потери, вызванные недостаточным уровнем производительности труда вновь принятых рабочих, руб. Н* 68021,1
5 Затраты по проведению оргнабора в результате текучести, руб. З ч-,орг 222916,66
6 Потери от брака у вновь поступивших работников, руб. Нэр.н 3354,17
7 Общая величина потерь, руб. 510392,26
Из вышесказанного следует, что общая величина потерь равна сумме всех частных потерь и за 2008 г. составляет 510392,26 руб. ежемесячно.
Проведенные расчеты позволили подойти вплотную к проверке сформулированной ранее гипотезы том, что затраты организации, связанные с использованием «заемного» пер-
сонала» по договору лизинга могут быть ниже бюджета затрат на персонал при высоких затратах на подбор и обучение принятого персонала и высокой его текучести.
Следующим шагом стал расчет затрат организации на лизинг персонала (в количестве
1 человека ежемесячно) (см. таблицу 7).
Таблица 7
Ежемесячные затраты организации на лизинг персонала
№ п/п Статья затрат Стоимость, руб.
1 Размер стоимости персонала в лизинг из расчета на одного человека 23 115,21
2 Размер ставки заработной платы для расчета налогов 14 280,00
2.1 Единый социальный налог (ЕСН) 26,2 % 3 741,36
2.2 Налог на добавленную стоимость (НДС) 18 % 3 243,85
2.3 Вознаграждение за лизинг кадровому агентству 1 850,00
2.4 Подоходный налог (ставка 13 %) 1 856,40
3 Заработная плата 12 423,60
Получается, что размер стоимости персонала в лизинг из расчета на 122 человека (это численность выбывших сотрудников по причине текучести в 2008 г.) составляет
2 820 055,62 рублей ежемесячно, следовательно, годовые затраты на «заемный» персонал составят 33 840 667,44 рублей. При этом необходимо учитывать, что за 1 человека организация «переплачивает» только сумму налога на добавленную стоимость и вознаграждения за лизинг кадровому агентству, уровень которых составляет 5 093,85 рублей. Получается годовая сумма за «заемный» персонал в количестве 122 человек равна 7 457 396,40 рублей.
Далее сравним эти затраты с затратами на персонал при том условии, что указанные выше 122 человека числились бы в штате организации. Помимо затрат на оплату труда и налоги, которые остаются неизменными, организация имеет следующие затраты:
- затраты на подбор - 60 000,00 руб./ в
год;
- затраты на обучение (122 чел.) (на 1 обучившего - 792 руб.) - 96 624,00 руб./ в год;
- экономический ущерб от текучести кадров 510 392,26 руб./ в год.
Общая сумма затрат равна 667 016,26 руб.
Итак, выдвинутая выше гипотеза о том, что затраты организации, связанные с использованием «заемного» персонала по договору лизинга персонала могут быть ниже бюджета затрат на персонал при высоких затратах на подбор, обучение принятого персонала и высокой текучести персонала оказалась опровергнутой. На фоне множества преимуществ, указанных выше, единственный недостаток, а именно высокая стоимость, является серьезным препятствием при решении вопроса о возможности применения «заемного» персонала на данном предприятии.
Таким образом, выработанная авторами схема анализа и обоснования решения об использовании «заемного» персонала прошла проверку на практике. В результате были учтены все специфические особенности исследуемого предприятия, наличие которых не позволило рекомендовать руководству предприятия обращаться к технологии использования «заемного» персонала в форме лизинга. Вместе с тем полученный результат вызвал вопрос о том, какие должны быть условия и предпосылки на предприятии, повышающие вероятность положительного решения в пользу привлечения «заемного» персонала.
Выделим основные условия, при которых привлечение «заемного» персонала может быть экономически выгодным для предприятия:
1. Численности предприятия более 1 000 человек и узкая специализация производства, т. е. разновидность профессий требуемого персонала не более 10 наименований. На предприятии, выступившем объектом нашего анализа, наименование специальностей более сотни.
2. Низкие требования к квалификации «заемного» персонала, тем самым снижаются затраты на первичное обучение и уменьшаются затраты, связанные с процессом врабаты-ваемости персонала (пример, продавцы, грузчики, уборщики и т. п.). В нашем случае требования к персоналу довольно высоки.
3. Отдаленность от города, в этом случае работодатель не обременяет себя затратами, связанными с подбором персонала из районов области и его доставкой на рабочие места. В анализированном случае отдаленность предприятия от города небольшая и рядом располагаются населенные пункты, которые обеспечивают предприятие персоналом.
4. Сезонность производства. На анализируемом предприятии сезонность имеет место быть, но она зависит от продажи продукции, а не от времени года, как, например, производство мороженного или елочных украшений.
Представленные специфические условия в большей степени характерны для предприятий с высокой долей рабочих в структуре персонала. Эти условия дополняют перечень тех общих ситуаций, в которых у предприятия возникает потребность в использовании временного персонала и которые часто упоминаются в различных публикациях. В частности, к временному, в том числе заемному, персоналу прибегают в следующих случаях.
Во-первых, организации часто сталкиваются с проблемой привлечения высококвалифицированных специалистов. Если потребность
в них не носит постоянный характер, а сфера деятельности находится в рамках бухгалтерского учета, аудита, юриспруденции и других областей знаний, где существуют специализированные компании, предоставляющие такие услуги, то, конечно же, прибегают к помощи этих компаний. Эта потребность, действительно, становится проблемой, если организация небольшая и содержать специалиста или прибегать к разовым услугам компаний такого уровня накладно. Кроме того, может понадобиться специалист, аналогичные услуги которого не предоставляются на рынке компаниями. Найти квалифицированного специалиста на временной основе в сжатые сроки довольно проблематично. Собственно, понятие «использование временного персонала» и возникло из-за потребности организаций в разноплановых специалистах на разные сроки.
Во-вторых, временное привлечение сотрудников необходимо также в случае наступления отпускного периода при условии, что в силу определенных обстоятельств некоторых специалистов в компании никто из штатных сотрудников заменить не может.
В-третьих, еще одним случаем использования схемы является желание компании минимизировать свои налоговые потери при исчислении так называемого фонда оплаты труда и упростить процедуру взаимоотношений между компанией и привлеченными специалистами. Многие компании не могут использовать классические формы найма и мотивации сотрудников, так как часто сталкиваются с тремя основными проблемами:
• политикой компании, направленной на приостановление развития новых приоритетных направлений;
• высокой текучестью высококвалифицированных кадров вследствие изменения компенсационной политики компаний;
• сокращением штата и бюджетной статьи расходов на персонал головными офисами компаний при сохранении потребности в труде соответствующих специалистов.
В обозначенных ситуациях возникает необходимость привлекать специалистов временно через различные формы, что делает более мобильными человеческие ресурсы компании. Однако, как показало наше исследование, во всех этих ситуациях необходимо тщательное экономическое обоснование решения о выборе формы.
Итак, прежде чем принять решение о привлечении «заемного» персонала, необходимо пошагово выполнить следующие действия:
1. Ответить на вопрос о степени необходимости использования услуги привлечения «заемного» персонала. Для этого рекомендуется проанализировать следующее:
- территориальные особенности расположения предприятия, отдаленность от населенных пунктов, наличие конкурентов;
- организационную структуру предприятия и основные технико-экономические показатели;
- бюджет затрат на персонал (фонд оплаты труда, затраты на обучение и на подбор);
- численность организации (для дальнейшего сравнения с численностью, обоснованной кадровой службой предприятия);
- показатели движения персонала, установить коэффициент текучести персонала;
- определить экономический ущерб от текучести персонала.
2. Провести анализ предложений кадровых агентств на тему стоимости данной услуги и условий договора (в частности, пункта, где прописываются обязанности агентства и предприятия). Сделать вывод о более выгодном предложении.
3. Просчитать целесообразность привлечения «заемного» персонала, сравнив текущие и вероятные в случае привлечения «заемного» персонала затраты предприятия, ожидаемый эффект.
Рекомендуемая схема экономического обоснования способна оказать методическую
поддержку предприятиям в выработке и принятии управленческого решения. Даная схема имеет общий характер и может быть конкретизирована, дополнена с учетом особенностей и потребностей каждого в отдельности взятого предприятия.
1. Брагинский М.И., Витрянский В.В. Договорное право. Кн. 2: Договоры о передаче имущества. - М.: Статут, 2001. - 4б4 с.
2. Головина С.Ю. Содержание трудового договора при заемном труде // Хозяйство и право. - 2004. - № 10. - С. 21-23.
3. Козина A.M. Заемный труд: социальные аспекты // Социологические исследования. -200S. - № 11. - C. 3-12.
4. Концепция правового регулирования заемного труда // Хозяйство и право. - 2004. -№ 2. - С. 52-53.
5. Миронов A. Лизинг персонала в России: прошлое, настоящее, будущее // Интернет-сайт «психология и HR -менеджмент». - URL: http://www.hr-portal.ru/articles.php?lng=ru&pg=б41
6. Нуртдинова A.Ф. Заемный труд: особенности организации и возможности правового регулирования // Хозяйство и право. -2004.- № 9. - С. 23-25.
7. Харитонова Ю.С. Как заключить договор о предоставлении персонала? // Хозяйство и право. - 2004. - № 10. - С. 25-2б.
