CC BY
552
ЭКОНОМИКА
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ ЗАТРАТАМИ НА ПЕРСОНАЛ ОРГАНИЗАЦИИ
Т.В. РЫЖКОВА, доц. каф. экономики и управления МГУЛ, канд. экон. наук,
Л.В. ГОРЕЛОВА, доц. каф. экономики Финансово-технологической академии, канд. экон. наук
metall86@mail.ru
ФГБОУ ВПО «Московский государственный университет леса» 141005, Московская обл., г. Мытищи-5, ул. 1-я Институтская, д. 1, МГУЛ ГБОУ ВПО Московской области «Финансово-технологическая академия»
141070, М.О., г. Королев, ул. Гагарина, д.42
Конкурентоспособность организаций зависит от наличия и качества занятого в них персонала. Квалифицированный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу - не менее важный капитал, чем новейшее оборудование или передовые технологии. Планирование и осуществление затрат работодателей на человеческие ресурсы как целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу обеспечивает воспроизводство рабочей силы и эффективность производства. Затраты, включаемые в себестоимость, конкретизируют группы затрат, имеющих целевую направленность, и отражают источники финансирования, однако не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу. Для этого предприятию необходимо разработать и использовать систему показателей затрат на персонал, ориентированных на повышение производительности труда. Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда позволит получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации. Постоянный рост затрат вызывает необходимость и потребность в оптимизации численности персонала и затрат на человеческие ресурсы. Традиционные методы оптимизации затрат на персонал, применяемые при общем сокращении издержек производства, не дают быстрого результата. Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций управления персоналом с использованием различных вариантов временной занятости персонала.
Ключевые слова: затраты на персонал, лизинг персонала, подбор временного персонала, выведение персонала за штат, использование внешних услуг.
Эффективность развития современной экономики и отдельных государств в большой степени зависит от того, сколько средств общество вкладывает в своих людей. Без этого невозможно обеспечить его поступательное развитие. Даже не проводя специальных исследований, можно с уверенностью предположить, что один из самых высоких показателей уровня вложений в человеческий капитал в мире положительно связан с самыми высокими в мире показателями уровня развития экономики.
Именно человеческий ресурс является организационным ресурсом, имеющим наибольшие резервы для повышения эффективности функционирования и развития организации. «Человеческий фактор» стал рассматриваться как объект инвестиций не менее, а, быть может, и более важный, чем заводы, оборудование, технологии.
Можно выделить четыре парадигмы подхода к человеку в рамках организации, ко-
торые последовательно сменили или сменяют друг друга, проходя этапы от управления трудом через управление персоналом и управление человеческими ресурсами к управлению человеческим капиталом.
Исследование человеческих ресурсов представляет собой последний инновационный подход к управлению человеком в организации. Возникновение и применение метода анализа человеческих ресурсов связано с появлением интереса к персоналу как к важному ресурсу организации, в использовании которого скрыты значительные резервы развития компании.
Любой ресурс характеризуется экономической эффективностью использования. Поэтому необходимо разработать инструменты, позволяющие менеджерам эффективнее управлять персоналом, оценить эффективность использования и привести ее к общей для других видов ресурсов методике денеж-
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
173
ЭКОНОМИКА
ной оценки [3]. Внедрение принципов управления человеческими ресурсами показало свою экономическую целесообразность. Однако на сегодняшний день лишь 2 % российских предприятий эффективно применяют его в своей деятельности.
Затраты организации на персонал являются основным источником возмещения совокупных затрат на воспроизводство рабочей силы и представляют собой сумму вознаграждений в денежной и натуральной формах за выполненную работу и дополнительные расходы организации в пользу работников в течение года.
Существующие условия ставят перед организациями задачи конкретизации затрат на человеческие ресурсы, учета, анализа и оптимизации всех издержек, связанных с его работой и развитием. Это обусловлено и тем, что конкурентоспособность организаций во многом зависит от занятого в них персонала. Хорошо подготовленный, обученный персонал с высоким уровнем мотивации на качественную работу представляет собой не меньший, а то и больший капитал, чем новейшее оборудование и передовая техника.
Формирование затрат работодателей на человеческие ресурсы - это целенаправленный процесс составления и исполнения бюджета по персоналу, обеспечивающий, с одной стороны, гарантии воспроизводства рабочей силы, эффективность и конкурентоспособность производства, с другой стороны.
Таблица 1
Стандартная классификация затрат на персонал
Standartnaya identification Classification wiped staff
1. Прямая заработная плата и оклады________
2. Оплата неотработанного времени__________
3. Премиальные и денежные вознаграждения
4. Оплата в натуральных измерителях________
5. Стоимость жилья для работников
6. Затраты работодателей на социальное обеспечение
7. Затраты работодателей на обучение_______
8. Затраты на культурно-бытовое обслуживание_
9. Прочие затраты
10. Налоги
При формировании затрат работодателей на персонал необходимо:
- определить задачи несения таких затрат;
- провести анализ затрат организации на весь персонал в целом и на одного работника, а также производительности труда с помощью определенной системы показателей;
- определить ограничения по затратам на персонал организации;
- определить направления оптимизации затрат на персонал;
- разработать и реализовать конкретные мероприятия по оптимизации затрат на персонал.
При формировании затрат на персонал, в первую очередь, необходимо учитывать их совокупный размер, распределение по комплексным функциям управления персоналом, знать направления формирования и возмещения издержек в соответствии с действующим налоговым законодательством.
В российской практике выделяются общие затраты на персонал, приведенные в табл.1, которые соответствуют статьям затрат на рабочую силу, предусмотренным в форме № 1 (рабочая сила) Госкомстата России (постановление Госкомстата России от 7 февраля 1997 г. № 9 «Об утверждении формы федерального государственного статистического наблюдения за составом затрат предприятий (организаций) на рабочую силу»), сопоставимым с соответствующей классификацией в рекомендациях МОТ [1].
Аналитические расчеты затрат на рабочую силу на уровне организации в условиях действующей системы учета - достаточно трудоемкое дело. Перечень затрат, включаемых в себестоимость, позволяет конкретизировать группы затрат, имеющих ту или иную целевую направленность, и получать четкую картину об источниках финансирования. Вместе с тем, формы финансовой отчетности не содержат обобщенных показателей затрат на рабочую силу, в связи с чем необходима работа по подготовке аналитического материала по обработке информации, содержащейся в документах первичного учета.
174
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
ЭКОНОМИКА
Таблица 2
Система рыночно ориентированных показателей затрат на персонал и показателей производительности труда System mnochno orientirovannbih pokazateley wiped staff and pokazateley proizvoditelynosti labor
____________________________________________Показатель____________________________________________
________________________________I. Показатели общих затрат на персонал____________________________
Затраты на персонал, тыс. руб.
Доля затрат на персонал в объеме реализации, %
Доля затрат на персонал в добавленной стоимости, %
Доля затрат на персонал в объеме производства, %
Затраты на 1 работника, тыс. руб.
Затраты на 1 производительный час, руб.
Затраты на 1 оплаченный час, руб.
Среднемесячные затраты на 1 работника, тыс. руб.
Соотношение затрат на содержание производственного и управленческого персонала____________________
_________________________________II. Показатели затрат на оплату труда____________________________
Затраты на оплату труда, тыс. руб.
Доля затрат на оплату труда в затратах на персонал, %
Доля затрат на оплату труда в объеме реализации, %
Доля затрат на оплату труда в объеме производства, %
Доля затрат на оплату труда в полной себестоимости, % в том числе: доля затрат на оплату труда рабочих в полной себестоимости, % доля затрат на оплату труда служащих в полной себестоимости, %
Доля затрат на оплату труда в переменных затратах, %
Доля затрат на оплату труда в постоянных затратах, %
Среднемесячная заработная плата 1 работника, руб.
Среднемесячная заработная плата 1 рабочего, руб.
Среднемесячная заработная плата 1 служащего, руб.
Затраты на оплату труда в расчете на 1 производительный час, руб.
Затраты на оплату труда в расчете на 1 оплаченный час, руб._______________________________________
__________________________III. Показатели затрат на профессиональное обучение_____________________
Затраты на обучение, тыс. руб.
Доля затрат на обучение в объеме реализации, %
Затраты на обучение на 1 работника, тыс. руб.
Затраты на 1 час профессионального обучения, руб.
Доля работников, прошедших обучение, %
Доля часов обучения в общем балансе времени предприятия, %
Ср. число часов обучения на 1 обученного, ч Ср. число часов обучения на 1 работника, ч
Потерянная производительность (число часов обучения умноженная на
добавленную стоимость за 1 час производительного труда), тыс. руб.________________________________
_________________________________IV Показатели производительности_________________________________
Объем реализации на 1 работника, тыс. руб.
Объем прибыли до уплаты налогов на 1 работника, тыс. руб.
Объем прибыли до уплаты налогов на 1 руб. затрат на персонал, руб.
Объем прибыли до уплаты налогов на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.
Объем производства на 1 работника, тыс. руб.
То же (в натуральном выражении), физ. ед.
Объем производства на 1 рабочего, тыс. руб.
Объем производства на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.
Добавленная стоимость на 1 руб. затрат на персонал, руб.
Добавленная стоимость на 1 руб. заработной платы, руб.
Добавленная стоимость на 1 работника, тыс. руб.
Произведенная продукция за 1 час производительного труда, в т.ч.:
полная себестоимость продукции/общее число производительных часов, тыс. руб./ч
Добавленная стоимость/общее число производительных часов, тыс. руб./ч
Объем производства в натуральном выражении/общее число производительных часов, физ. ед./ч
Объем производства в стоимостном выражении/общее число производительных часов, тыс. руб./ч
Число производительных часов, затраченных на производство единицы продукции, ч
Объем денежных поступлений на 1 работника, тыс. руб.
Объем денежных поступлений на 1 руб. заработной платы, тыс. руб.
Коэффициент административной нагрузки (численность административно-управленческого и инженерного персонала/численность производственных рабочих)___________________________________________________
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
175
ЭКОНОМИКА
Формирование и возмещение затрат на персонал имеют большое значение для организации. Включение затрат на рабочую силу в себестоимость гарантирует их возвращение после реализации продукции. Финансирование из прибыли, особенно в настоящее время, весьма проблематично, так как вызывает сокращение средств на оплату труда и ставит организацию перед дилеммой: или заработная плата своим работникам сейчас, или увеличение дохода от более квалифицированной рабочей силы в будущем, если потратить часть прибыли на подготовку кадров и повышение их квалификации.
При формировании системы показателей необходимо учитывать новую концепцию российской статистики и учета - переход от отраслевого подхода как основного метода сбора информации к статистике организаций - и, следовательно, методологию их исчисления.
Такая система показателей должна обеспечивать сопоставимость с показателями международной статистики и удовлетворение потребностей в информации зарубежных пользователей. В табл. 2 представлена система рыночно ориентированных показателей затрат на персонал и показателей производительности труда.
Эта система состоит из показателей, сгруппированных по четырем направлениям. Она содержит показатели, сгруппированные по четырем разделам: показатели общих затрат организации на персонал, показатели затрат на оплату труда, показатели затрат на профессиональное обучение и показатели производительности [2].
Количество показателей в каждой группе может меняться (уменьшаться или увеличиваться) в зависимости от следующих факторов:
- поставленных организацией целей и
задач;
- вида и содержания деятельности организации;
- организационно-правовой формы организации;
- организационной структуры и культуры организации;
- степени централизации, масштабов деятельности, принятой философии управления;
- организации системы учета затрат и результатов финансово-хозяйственной деятельности организации;
- стадий жизненного цикла продукции;
- принятых в организации критериев эффективности экономической деятельности;
- компетентности, в некоторых случаях - от личных интересов руководства;
- наличия специалистов, умеющих применить и развить данную систему показателей в интересах всех пользователей, заложенной в эти показатели информации;
- развитости системы социального партнерства и ряда других факторов.
Таким образом, данная система показателей, методология ее формирования и методики расчета отдельных показателей могут быть использованы в качестве основы для разработки каждой организацией собственной системы оценки затрат на персонал, приспособленной именно к особенностям данной организации и выбранной ею стратегии развития [4]. Такая система показателей затрат на персонал имеет ряд достоинств.
Во-первых, она позволяет видеть соотношения и динамику изменения коэффициентов, особенно в том случае, если эта система используется в течение длительного периода времени. Все показатели достаточно легко выводятся на основании вполне доступной информации и, безусловно, могут служить надежным инструментом контроля достижения запланированных результатов. Исходными данными для расчета показателей могут служить данные по показателям, взятым, в свою очередь, из соответствующих форм отчетности организации, или данные, учтенные и рассчитанные специально для целей заполнения табл. 2. Показатели таблицы целесообразно рассчитывать и анализировать в динамике за ряд лет.
Полученные данные могут быть сопоставлены с данными МОТ, Федеральной службы государственной статистики, конкурентов по отрасли для сравнения успехов и достижений организации.
Применение системы показателей затрат на персонал и производительности труда
176
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
ЭКОНОМИКА
позволит организациям получить комплексную информацию о затратах живого труда и эффективности его использования для принятия управленческих решений, обеспечивающих конкурентоспособность организации.
Использование системы показателей может привести к определенным проблемам на этапе принятия управленческих решений руководителями или собственниками организации, поскольку отражают во многом лишь количественную сторону ее деятельности. Безусловно, такие характеристики деятельности организации, как «заработная плата», «объем производства продукции», «среднесписочная численность работников» и их соотношения, например долевые коэффициенты, дают ясную картину достигнутых результатов. Но эти показатели не позволяют увидеть качественные характеристики деятельности, поскольку не демонстрируют, например, «удовлетворенность клиентов», «способность управленческого аппарата реализовать стратегию организации», «удовлетворенность персонала», «качество трудовой жизни».
Кроме того, такая система показателей нацелена на краткосрочные результаты и не позволяет оценить эффективность того или иного действия в долгосрочной перспективе. Например, если уменьшить долю расходов на оплату труда в объеме реализации за счет сокращения заработной платы или численности персонала, то это приведет к росту индекса совокупной факторной производительности в краткосрочном периоде практически наверняка. В качестве последствий подобных действий в долгосрочной перспективе можно говорить об увеличении текучести персонала, росте его неудовлетворенности и т.д., что приведет к снижению эффективности производственно-хозяйственной деятельности организации.
Другим недостатком системы показателей, основанных на количественных характеристиках, является большое их число, поэтому не все показатели могут устанавливаться и контролироваться на уровне топ-менеджмента. В отчетность для высшего руководства могут быть включены около 10
показателей, по которым и оценивается состояние затрат на персонал. Такие показатели могут быть выделены в соответствии со следующими требованиями:
- показатели должны отражать задачи, являющиеся приоритетными для служб управления персоналом;
- среди показателей должны быть стоимостные, поскольку топ-менеджмент и владельцы оперируют экономическими категориями, и в первую очередь, стоимостными;
- в число показателей целесообразно включить те, что используются в мировой практике для сравнения с международным опытом;
- в основном это должны быть показатели результата, а не процесса.
Формирование затрат на человеческие ресурсы требует определения ограничений по ним, к которым можно отнести общеэкономические законы (закон ограниченности ресурсов, закон роста предельных издержек, закон убывающей производительности труда (концепция предельной производительности); соотношение затрат и результатов; внешние и внутренние ограничивающие факторы [5].
Суть закона ограниченности ресурсов заключается в том, что общество, организация, работник не располагают достаточными ресурсами, чтобы удовлетворить все потребности. Поэтому любой ресурс, использованный для достижения целей организации, мог бы быть использован для достижения ряда других целей. Руководству организации всегда приходится делать выбор в условиях вознаграждения и издержек, обусловленных сделанным выбором. Более того, сам выбор делается руководством в рамках тех или иных имеющихся в распоряжении ограниченных ресурсов.
Использование закона роста предельных издержек является важнейшей предпосылкой выбора наиболее выгодного объема производства. Предельные издержки показывают величину затрат, которые организация понесет, если увеличит выработку. Соответственно, если предельные издержки слишком велики, логично отказаться от такого наращивания объема производства. Напротив, когда
ЛЕСНОИ ВЕСТНИК 3/2014
177
ЭКОНОМИКА
они низки, для роста выпуска продукции появляются хорошие стимулы.
Однако значение предельных издержек для построения концепции формирования затрат носит фундаментальный характер. Отслеживание их динамики заставляет руководство отвечать на вопрос о том, во что организации обойдется планируемое изменение. Такая постановка вопроса концентрирует внимание руководства не на сложившемся уровне издержек (обычно достаточно инертной и малоподвижной величины), а на его изменениях. Это является более чутким индикатором, чем динамика средних величин.
При формировании затрат на персонал необходимо учитывать закон убывающей производительности труда - концепцию предельной производительности, который связан с термином «предельный продукт труда»
- под ним понимается количество дополнительной продукции, которое получает организация, нанимая одного дополнительного работника (единицу труда) при неизменном капитале. Наем дополнительного работника ведет к увеличению производства продукции. По мере того как возрастает объем продукции с увеличением применяемого труда, предельный продукт труда растет. Размер предельного продукта может в дальнейшем уменьшаться по мере найма дополнительных работников. Начальный рост предельного продукта объясняется не тем, что дополнительно нанятый работник лучше уже работающего (предположим, труд обоих работников обладает равными характеристиками), а тем, что повышение выработки могло быть в равной мере результатом сотрудничества вновь принятого и работающего в организации работника, которые, тем или иным образом взаимодействуя, помогают друг другу. Однако когда число работников вновь возрастает, предельный продукт неизбежно уменьшается.
Учет соотношения затрат и результатов
- еще один важный критерий оптимизации затрат на персонал организации, позволяющий определить организационные результаты при увеличении затрат. Необходимо отметить, что предельный продукт любого работника не является результатом исключительно лишь его
качеств. Он зависит от количества нанятого на эту же работу персонала, от размера капитала организации, рост которого отражается на увеличении общего предельного продукта. В силу этого неверно говорить о предельном денежном продукте индивида как о неизменном факторе, зависящем лишь от персональных качеств этого индивида и не связанном с другими показателями. Бюджетирование затрат на персонал невозможно без учета воздействия внешних и внутренних факторов.
Необходимость и потребность в оптимизации затрат на человеческие ресурсы возникает в ряде случаев: при требованиях акционеров увеличить стоимость организации, реструктуризации организации (слиянии - поглощении), смене собственника (появлении нового инвестора), при изменениях стратегических ориентиров организации (быстрый рост, выход на новые рыночные сегменты и т.п.), а также при необходимости общего снижения издержек производства.
Существуют традиционные и новые методы оптимизации затрат на персонал. Традиционные методы применяются в основном при общем сокращении издержек производства в случае привлечения персонала на основе заключения трудового контракта или гражданско-правового договора (договора подряда). Наиболее вероятными вариантами поведения организаций в ситуации экономического спада являются:
- временное прекращение деятельности;
- предоставление всем желающим отпуска без сохранения заработной платы;
- сокращение объемов производства с сокращением численности и (или) штата;
- уменьшение размера оплаты труда, установленного работникам;
- временное прекращение выплаты заработной платы (задержка выплаты).
Выбирая тот или иной вариант, необходимо понимать, что быстро решить поставленную задачу, то есть минимизировать расходы, связанные с оплатой труда, практически невозможно.
Реализация названных вариантов поведения связана либо с расторжением трудо-
178
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
ЭКОНОМИКА
вых контрактов, либо с внесением изменений в их условия, поэтому важно правильно оценить затраты, связанные с реализацией этих мероприятий по оптимизации затрат на персонал.
Проведение мероприятий, направленных на уменьшение выплат, связанных с оплатой труда, может быть достигнуто только спустя законодательно определенное время (не ранее чем через два месяца). Кроме того, поскольку сокращение расходов на персонал затрагивает интересы работника, организация должна быть готова к отстаиванию своей позиции в суде, неся на это дополнительные затраты. Поэтому важным представляется экономическое обоснование варианта сокращения расходов на персонал.
Действующие в организациях коллективные договоры могут содержать пункты, предусматривающие дополнительные льготы для работников в случае их увольнения, например, больший размер выходного пособия, условия о переобучении и переподготовке увольняемых по сокращению численности и (или) штата работников за счет организации. В таком случае необходимо соблюдать указанные пункты договора. Если коллективный договор содержит условия, в соответствии с которыми льготы и компенсации, предоставляемые работникам в случае их увольнения по инициативе организации, меньше предусмотренных ТК РФ, то эти условия могут быть оспорены работником в суде.
Современные методы оптимизации затрат на персонал основаны на перераспределении функций по управлению функционированием персонала с использованием различных вариантов привлечения временного персонала. К таким методам относятся: staffleasing (лизинг персонала), temporary staffing (подбор временного персонала), outstaffing (выведение персонала за штат), outsourcing (использование внешних услуг).
Лизинг персонала - правоотношения, которые возникают, когда рекрутинговое агентство заключает трудовой договор с работником от своего имени, а потом направляет его на работу в какую-то организацию на относительно длительный срок (от 3 месяцев
до нескольких лет). В основном это практикуется в тех случаях, когда услуги квалифицированного специалиста требуются с определенной регулярностью.
Подбор временного персонала используется при краткосрочных проектах или работах, имеющих срок от одного дня до двух-трех месяцев. Речь, как правило, идет о найме административного и обслуживающего персонала на время проведения выставок, конференций, маркетинговых исследований, PR-акций, а также на время болезни или отпуска штатных работников.
Выведение персонала за штат практикуется в тех случаях, когда рекрутинговое агентство - подрядчик не подбирает работников, а оформляет в свой штат уже существующий персонал организации-клиента (заказчика). При этом работники продолжают трудиться на прежнем месте и выполнять свои функции. Численность и квалификацию требуемого персонала определяет заказчик, который не имеет трудовых отношений с предоставляемым персоналом, но может мотивировать каждого привлеченного работника. Подрядчик, таким образом, является нанимателем персонала, а заказчик может привлекать персонал для выполнения различных функций. На время своей работы предоставленный персонал становится частью коллектива заказчика, но весь кадровый документооборот по предоставленному персоналу ведет подрядчик.
Использование аутстаффинга становится оправданным, если существуют ограничения по допустимой штатной численности. Это часто встречается в крупных холдинговых структурах, жестко планирующих и контролирующих численность дочерних организаций. Применение аутстаффинга обусловлено необходимостью сохранения объемов валовой прибыли при поставленной управляющей организацией задаче сокращения численности. Этот случай является вариацией предыдущего. Сокращение численности может быть стратегической задачей организации, направленной на сокращение расходов по социальным гарантиям.
Внедрение аутстаффинга может быть связано с реализацией высокорисковых про-
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
179
ЭКОНОМИКА
ектов. Могут существовать проекты, для выполнения которых требуется нанять разнообразный персонал, но в случае неудачи этот персонал требуется либо уволить, либо обеспечить другой работой. При неудачной реализации проекта возникают дополнительные расходы, связанные с высвобождением персонала, приводящие к росту убытков. При этом теряется мобильность проекта, например, если требуется перемещение реализации проекта в другой регион.
Аутстаффинг также способствует повышению мобильности бизнеса. Это бывает нужно при работе на быстро насыщающихся рынках на разных территориях, когда за время жизненного цикла товара требуется обеспечить максимальный охват различных территориальных рынков, не перемещая весь персонал, занятый сбытом продукции.
Использование аутстаффинга обусловлено необходимостью получения экономии накладных расходов на содержание большой кадровой службы и части бухгалтерии, занятой расчетом заработной платы. При получении персонала через подрядчика возможна экономия на накладных расходах. Эта экономия обусловлена снижением численности кадровой службы и бухгалтерии организации, исключением расходов на специальное программное обеспечение.
Применение аутстаффинга также может быть вызвано необходимостью реализации в организации концепции «концентрации мозгов», когда в штате организации состоят только ключевые сотрудники - «золотой фонд», интеллект организации. Рабочий и вспомогательный персонал привлекается по аутстаффингу. Реализуя данную концепцию, можно обеспечить обоснованную дифференциацию социальных гарантий в зависимости от реальной ценности работника для организации.
При аутстаффинге работодатель получает преимущества в виде отсутствия трудовых отношений и трудовых контрактов с работниками; отсутствия рисков трудовых споров в отношении привлеченного персонала; отсутствия претензий, связанных с соблюдением требований ТК РФ; наличия мобиль-
ности в привлечении и сокращении персонала; отсутствия кадрового документооборота по привлеченному персоналу; повышения устойчивости производственной деятельности, так как часть условно-постоянных расходов превращается в разряд условно-переменных; наличия возможности продления испытательного срока на необходимый период; появления возможности разработки многоступенчатых мотивационных программ, в том числе на основе нематериальных стимулов перевода работника в основной штат организации; обеспечения существенной экономии расходов по предоставлению социальных гарантий.
Наиболее привлекательным является совместное использование кадрового аутсорсинга и аутстаффинга. Такое сочетание используемых методов управления персоналом может обеспечить экономию накладных расходов.
При использовании внешних услуг (outsourcing) организация передает какую-то из своих функций внешней организации или подразделению другой организации. Заказчик покупает у организации-подрядчика услугу, а не труд конкретных работников. Причем функция передается полностью организации - подрядчику и в штате организации- заказчика нет персонала, занятого выполнением этой функции. Стоимость услуги определяется договором между заказчиком и подрядчиком. Подрядчик сам решает вопрос о численности персонала, который будет реализовывать переданную функцию. Заказчик не имеет трудовых отношений с персоналом подрядчика и не может мотивационно воздействовать на него.
Как правило, на аутсорсинг переводят работы, необходимые для поддержания жизнеобеспечения организации, но не являющиеся профильными для нее, например, обслуживание компьютерных сетей, логистику, маркетинговые исследования или уборку помещений. Преимущества аутсорсинга заключаются в концентрации на основном виде деятельности; рационализации выполнения производственных операций; получении доступа к профессиональным знаниям; дивер-
180
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
ЭКОНОМИКА
сификации рисков; отсутствии необходимости постоянного внедрения новых технологий своими силами; улучшении качества продукции (услуг); высвобождении человеческих ресурсов; оптимизации движения денежных средств (cash-flow); увеличении контроля над бизнесом; появлении способности бизнеса к изменениям.
Существуют и недостатки применения аутсорсинга, которыми являются: опасения по поводу надежности поставщика услуг (банкротство и т.д.); потеря контроля над производственным процессом; потенциальное сокращение собственного штата; концентрация на продукте (процессе), а не на потребителе; потеря возможности иметь собственные квалифицированные кадры; негативное отношение со стороны собственного персонала.
В зарубежной практике для оценки целесообразности перехода на аутсорсинг используют схему компании «PriceWaterhouseCoopers» на основе критериев «стратегически важная/нестратегически важная», «конкурентообразующая/неконку-рентообразующая». Однако критерии определения того, насколько стратегически важна позиция организации по отдельному виду операций, уникальны для каждой организации и субъективно воспринимаются менеджерами. При выполнении нестратегически важных и неконкурентообразующих операций «PriceWaterhouseCoopers» однозначно рекомендует отдать их на аутсорсинг.
В российской практике сложились и используются следующие частные критерии перехода на аутсорсинг. Среди них основные - это невозможность обеспечить требуемое качество товара; снижение затрат; высвобождение дефицитного оборудования и высококвалифицированного персонала; высвобождение уникального оборудования, на котором изготавливаются стандартные изделия; улучшение работы отдела снабжения; сокращение номенклатуры закупаемых изделий за счет закупки собранных в узлы изделий.
Решением об отказе использования аутсорсинга служит отсутствие надежных подрядчиков; потенциальная монополия со стороны возможного подрядчика; снижение
оперативности ниже требуемого уровня; существенное увеличение сроков изготовления вне организации, неприемлемое для обеспечения процесса производства; себестоимость изготовления внутри организации меньше, чем цена предложения на рынке.
Основное различие аутсорсинга и аутстаффинга заключается в том, что при аутсорсинге заказчик платит за выполнение определенной функции, а при аутстаффин-ге заказчик оплачивает за предоставленный персонал необходимой квалификации. Общей у данных форм привлечения персонала является возможность сокращать расходы на персонал, не неся потерь, связанных с уменьшением производительности труда и качества продукции.
В зависимости от того, сколько и на что государство или предприятие тратит средств в области работы с человеческими ресурсами, можно оценивать нынешнее состояние дел и предсказывать возможное развитие событий в будущем. Теория человеческого капитала становится уникальным инструментом планирования и оценки эффективности кадровой работы организации.
Библиографический список
1. Рыжкова, Т.В. Теоретические аспекты экономической оценки эффективности деятельности предприятий / Т.В. Рыжкова // Вестник МГУЛ - Лесной вестник. - 2013. - № 4(96). - С. 201-205.
2. Комиссарова, Т.А. Управление человеческими ресурсами / Т.А. Комиссарова. - М.: Дело, 2008.
- 312 с.
3. Минченкова, О.Ю. Управление персоналом: система бюджетирования / О.Ю. Минченкова, Н.В. Федорова. - М.: КНОРУС, 2008. - 224 с.
4. Рыжкова, Т.В. Стратегия инновационного развития предприятия / Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Вестник Екатерининского института. - 2013.
- № 2(22). - С. 31-40.
5. Рыжкова, Т.В. Оценка эффективности деятельности предприятий (история и современность теории и методологии) / Т.В. Рыжкова, Л.В. Горелова // Вестник Екатерининского института. - 2013.
- № 4(24). - С. 51-55.
6. Рощин, С.Ю. Экономика труда: экономическая теория труда / С.Ю. Рощин, Т.О. Разумова. - М.: ИНФРА-М, 2006. - 400 с.
7. Егоршин, А.П. Управление персоналом : учебник для вузов / А.П. Егоршин. -Н. Новгород: НИМБ, 2003. - 720 с.
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
181
ЭКОНОМИКА
8. Калачева, Л.Н. Кадровый потенциал и кадровая политика / Л.Н. Калачева. - Новосибирск: НГУ, 2009. - 244 с.
9. Рыжкова, Т.В. Методические подходы к оценке экономической эффективности деятельности предприятия / Т.В. Рыжкова // Экономические ре-
сурсы предприятия: инновационный аспект : сб. статей науч.-практ. конф. ФТА. - Королев, 2012.
- С. 68-75.
10. Лопота, В.А. Инновации в сфере бизнеса / В.А. Лопота, А.С. Кондратьева. - М.: ТЦ СФЕРА, 2007.
- 64 с.
METHODOLOGICAL APPROACHES TO THE MANAGEMENT OF STAFF COSTS IN THE ORGANIZATION
Ryzhkova T.V. (MSFU), Gorelova L.V (MSFU)
metall86@mail.ru
Moscow State Forest University (MSFU) 1st Institutskaya st., 1, 141005, Mytischi, Moscow reg., Russia
Competitiveness of organizations depends on the availability and quality of the employed personnel. Qualified personnel with high level of motivation for top-quality work is a no less important capital than the latest equipment or advanced technologies. Planning and implementation of the employers ‘ expenses on human resources, as a goal-directed process of drafting and execution of the budget, personnel, ensures the reproduction of the labour force and the production efficiency. Costs included in cost of concretize cost group with target orientation, and reflect the sources of financing. But do not contain indicators of the labour costs. For this purpose, the enterprise needs to develop and use a system of indicators in staff costs, with the aim of increasing productivity. Application of the system of indicators of personnel costs and labour productivity will get comprehensive information about cost of living labour and the efficiency of its use for management decisions to ensure the competitiveness of the organization. Constant growth of cost calls need to optimising HR costs and human resources. Traditional methods of optimization of the personnel costs used in a total reduction of production costs, do not give quick results. Modern methods of optimization of staff costs are based on the redistribution offunctions ofpersonnel management with use of various variants of temporary employment ofpersonnel.
Key words: personnel costs, staff leasing, temporary staff recruitment, withdrawal of staff, use of external services.
References
1. Ryzhkova T.V. Teoreticheskie aspekty ekonomicheskoy otsenki effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy [Theoretical aspects of economic evaluation of the efficiency of enterprises]. Moscow State Forest University Bulletin - Lesnoi Vestnik. 2013, no. 4(96), pp. 201-205.
2. Komissarova T.A. Upravlenie chelovecheskimi resursami [Human resources management]. Moscow. Delo, 2008, 312 p.
3. Minchenkova O.Ju., Fedorova N.V. Upravlenie personalom: sistema byudzhetirovaniya [Personnel management: budgeting system]. Moscow. KNORUS, 2008, 224 p
4. Ryzhkova T.V., Gorelova L.V Strategiya innovatsionnogo razvitiya predpriyatiya [The strategy of innovative development of the enterprise]. Vestnik Ekaterininskogo Instituta. 2013, no. 2(22), pp. 31-40.
5. Ryzhkova T.V, Gorelova L.V Otsenka effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiy (istoriya i sovremennost’ teorii i metodologii) [Estimation of efficiency of activity of enterprises (history and modernity theory and methodology)]. Vestnik Ekaterininskogo Instituta. 2013, no. 4(24), pp. 51-55.
6. Roshhin S.Ju., Razumova T.O. Ekonomika truda: ekonomicheskaya teoriya truda [Labor Economics: economic theory of labour]. Moscow. INFRA-M, 2006, 400 p.
7. Egorshin A.P. Upravlenie personalom: uchebnik dlya vuzov [Management of staff]. Nizhnij Novgorod. NIMB, 2003, 720 p.
8. Kalacheva L.N. Kadrovyy potentsial i kadrovaya politika [Human resources and personnel policy]. Novosibirsk. NGU, 2009, 244 p.
9. Ryzhkova T.V. Metodicheskie podkhody k otsenke ekonomicheskoy effektivnosti deyatel’nosti predpriyatiya [Methodical approaches to the estimation of economic efficiency of activity of the enterprise]. Economic resources of the enterprise: the innovative aspect: a collection of articles of scientific and practical conference. Finance and Technology Academy. Korolev, 2012, pp. 68-75.
10. Lopota V.A., Kondrat’eva A.S. Innovatsii v sfere biznesa [Innovations in business]. Moscow. TC SFERA, 2007, 64 p.
182
ЛЕСНОЙ ВЕСТНИК 3/2014
