CC BY
22
УДК: 330.3 ББК: 65.05
Козлов А.В., Кормин А.М., МартыненкоН.К., Мезенцева Л.В., Полетаева О.В., Taмeр O.C., Шевнина Т.Е.
НЕЧЕТКО-МНОЖЕСТВЕННЫЙ ПОДХОД В СТРАТЕГИЧЕСКОМ ПЛАНИРОВАНИИ В РАМКАХ МОДЕЛИ HELL/ДРМ 3X3 НА ОСНОВЕ ИНТЕГРАЛЬНЫХ ПОКАЗАТЕЛЕЙ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ И ПЕРСПЕКТИВНОСТИ БИЗНЕСА
Kozlov A.V., Kormin A.M., Martynenko N. K., Mezentseva L.V., Poletayeva O. V., Tamer O.S., Shevnina T.E.
ODD AND MULTIPLE APPROACH IN STRATEGIC PLANNING WITHIN THE HELL/DRM 3X3 MODEL ON THE BASIS OF INTEGRATED INDICATORS OF COMPETITIVENESS AND PROSPECTS OF BUSINESS
Ключевые слова: стратегическое планирование, нечетко -множественный подход, интегральные показатели, экономико-математические методы и модели, правила нечеткой математики, нечеткие классификаторы и матричные схемы агрегирования данных.
Keywords: strategic planning, indistinct and multiple approach, integrated indicators, economic-mathematical methods and models, rules of indistinct mathematics, indistinct qualifiers and matrix schemes of aggregation of data.
Аннотация: в статье рассматривается проблема стратегического планирования на основе нечетко-множественного подхода в рамках модели Shell/ДРМ 3x3 на основе интегральных показателей. Рассматривается проблема учета фактора неопределенности как во внутренней, так и во внешней среде, т.к. отличительной чертой стратегического планирования деятельности любого предприятия является неопределенность, порождающая степени рисков при отборе методов управленческих решений.
Abstract: in article the problem of strategic planning on the basis of odd and multiple approach within the Shell/DRM 3x3 model on the basis of integrated indicators is considered. The problem of the accounting of a factor of uncertainty, both in internal, and in environment since a distinctive feature of strategic planning of activity of any enterprise is the uncertainty generating degrees of risks at selection of methods of administrative decisions is considered.
Эффективное экономическое развитие предприятия невозможно без серьезного перспективного стратегического планирования. В зависимости от состояния внешней среды стратегический план рассчитывается на перспективе от трех до нескольких десятков лет.
В целом стратегическое планирование -управляемый процесс обеспечения стабильного существования бизнеса. Стратегическое планирование представляет элемент управленческого процесса, направленного на создание и поддержание стратегического равновесия между целями компании, ее потенциальными возможностями и вероятными перспективами развития.
Разработка стратегического плана учитывает объективные экономические законы, действующие в зависимости от сочетания множественных факторов, процессов и явлений.
Каждая из деталей стратегического плана выполняет определенную существенную роль, это:
- срок перспективы, желаемые результаты;
- определение целей и задач развития предприятия;
- определение действий по созданию благоприятной внутренней среды предприятия;
- определение механизмов мотивации долгосрочного развития для владельца и работников предприятия;
- определяются приемы прогнозирования развития ситуации во внешней среде;
- рассчитывается прогноз источников совокупных ресурсов;
- определяется возможность манипуляций в сторону расширения и сужения объемов производства.
Стратегическое планирование не означает необходимость следованию разработанному образцу, подразумевается необходимая возможность альтернативного выбора. Причем постоянный анализ, мониторинг краткосрочного периода деятельности предприятия позволяют вносить необходимые коррективы, следовательно, стратегическое планирование представляет собой вполне гибкий, управляемый про-
цесс1.
Определенная стратегия предполагает учет начального и предполагаемого конечного, желаемого результата в составляемом плане. Определение стратегии, т.е. конечного желаемого результата, возможно двумя путями: во-первых, учитывая начальный, исходный показатель; во-вторых, учитывая конечный, намечаемый, т.е. желаемый перспективный результат деятельности.
Первое направление предполагает дальнейшее развитие в условиях уже сложившихся, устойчивых условиях внутренней и внешней среды, и, следовательно, ни темпы развития, ни механизмы управления предприятием существенно не претерпевают изменений.
Но если в стратегическом планировании мы делаем акцент на конечный новый желаемый перспективный результат, то встает проблема учета фактора неопределенности как во внутренней, так и во внешней среде. Это и изменение в кадровой политике, появление проблем с ресурсообеспечением, маркетинговые проблемы, тенденции государственного регулирования и т.п.
В современных условиях рыночной неопределенности2 нельзя не признать роль научно-теоретических исследований в области управленческой деятельности предприятий.
Многообразие методов управления3, многофакторный анализ деятельности предприятий, множественные мнения специалистов-экспертов различного уровня и направлений, неопределенность во владении информационными потоками - все это не дает прозрачности и простоты в решении задач обеспечения стабильного функционирования бизнеса.
Множество внутренних и внешних факторов неопределенности порождает сложность принятия решений, в том числе и при стратегическом планировании.
Таким образом, мы можем акцентировать, что неопределенность - отличительная черта стратегического планирования деятельности любого предприятия, порождающая степени
1 Луженская Ю.Ю, Сулоева С.Б. Система контрольных показателей как инструмент стратегического управления предприятием // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУ-иТ, 2015. - № 1(33).
2 Рыженкова И.К. Управление изменениями развития в условиях неопределенности. - М.: Икар, 2013. - 190 с.
3 Мардас А.Н., Кадиев И.Г., Гуляева О.А., Мардас Д.А. Эконометрические методы в стратегическом анализе производственно -экономических систем. - СПб.: Изд-во СПб.ЭТУ «ЛЭТИ», 2014.
рисков при отборе методов управленческих решений.
Спасает ситуацию возможность использования нечетко-множественный подхода при применении экономико-математических методов и моделей в условиях принятия управленческих решений.
Используемый в современных экономических расчетах вероятностный подход не делает возможным выявление и учет разнообразных неопределенностей, т.к. очевидным является все более и более усложняющаяся система хозяйствования реального мира.
В условиях неопределенности к методам поддержки систем принятия решений можно отнести и методы, основанные на теории нечетких множеств. Методы, базирующиеся на теории нечетких множеств, относятся к методам поддержки систем принятия решений в условиях неопределенности. Использование этих методов предполагает формализацию исходных параметров и целевых показателей эффективности программных систем в виде вектора интервальных значений - нечеткого интервала, попадание в каждый интервал которого, характеризуется некоторой степенью неопределенности. Следуя правилам нечеткой математики, производя арифметические операции с нечеткими интервалами, для целевого показателя экспертами и заинтересованными лицами, может быть получен результирующий нечеткий интервал. Используя полученную информацию, а также на основании уже имеющегося у специалистов опыта, можно с большой долей уверенности количественно охарактеризовать границы или интервалы возможных или допустимых показателей параметров и области их наиболее возможных или предпочтительных значений.
Эффективность достигается за счет применения экономико-математического моделирования неполной и нечеткой информации об основных параметрах управленческой деятельности в условиях рыночной неопределенности на основе нечетко-множественного подхода.
Преимуществом нечетко-множественного подхода является сочетание количественных и качественных показателей, которые дают возможность определять оптимальные стратегии развития компаний. Процесс моделирования на основе нечетко-множественного подхода вклю-
4 Суворова Л.В., Суворова Т.Г., Куклина М.В. Применение инструментария эконометрики для формирования многофакторного критерия оценки состояния организации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 1(33).
чает следующие этапы:
- формирование набора необходимых показателей и их распределение между соответствующими группами для обеспечения охвата соответствующих важных составляющих стратегии компании;
- определение лингвистических переменных;
- построение функций принадлежности соответствующих показателей;
- определение оптимальных стратегий.
Построение моделей в рамках стратегического планирования деятельности компании ООО «АТРОКС» в нашем исследовании осуществляется по следующим направлениям:
- определение оптимальных стратегий развития компании ООО «АТРОКС» на основе нечетко-множественного подхода;
- стратегическое планирование на основе
нечетко-множественного подхода в рамках модели 8Ие11/ДРМ 3x3 на основе интегральных показателей: конкурентоспособность бизнеса и его перспективность;
- использование нечетких множеств при оценке риска банкротства компании;
- нечетко-множественная модель инвестиционных проектов компании;
- выбор стратегии расширения доли рынка с использованием нечетко-множественного подхода.
Проведем анализ конкурентоспособности бизнеса и его перспективности в рамках модели 8Ие11/ДРМ 3х3, имеющей высокое практическое значение. В целях стратегического планирования выделены следующие базовые факторы интегральных показателей: конкурентоспособность и перспективность бизнеса (таблица 1).
Таблица 1 - Составляющие базовых интегральных показателей
Базовый фактор Составляющий фактор Обозначение Уровень составляемого фактора
Конкурентоспособность Соотношение доли бизнеса и долг а1 0,83
(А) основного конкурента
Распознаваемость имени компании а2 0,7
Сила бренда бизнеса компании аз 0,41
Развитость дистрибьюторской сети а4 0,6
Технологические позиции бизнеса а5 0,5
Перспективность бизнеса Доля бизнеса в структуре департа- Ь1 0,9
(В) мента компании
Темпы роста бизнеса Ь2 0,41
Интенсивность конкуренции на от- Ьз 0,73
крытом рынке
Прибыльность бизнеса Ь4 0,81
Чувствительность бизнеса к бизнес- Ь5 0,56
циклам
Используем нечеткие классификаторы и матричные схемы агрегирования данных. Определим в качестве носителя лингвистической пе- ^г(х)=' ременной вещественной оси - [0,1]. Выделенный отрезок единичной длины носит универсальный характер и носит название-носитель вида [0,1] 01-носителем.
Введем лингвистическую переменную «Уровень показателя» с терм - множеством зна- ^3(х)= чений: «Очень низкий», «Низкий», «Средний», «Высокий», «Очень высокий». Для описания подмножеств терм-множества введена система из пяти соответствующих функций, принадлежности трапецеидального вида
( 1, если 0<ж< 0,15 ^4(х)=
^1(х)= 10(0,25 -х), если 0Д5 < х < 0,25 ( 0, если 0,25 < х < 1
0, если 0 < х < 0Д5 10 0,25),если0,15 <х< 0,25
1, если 0,25 < х < 0,35 10 (0,45 - х), если 0,3 5 < х < 0,45 . 0, если 0,45 < х < 1
0, если 0 <х< 0,35 10 (х - 0,35), если 0.35 < х < 0,45
1, если 0,45 < х < 0,55 10 (0,65 - х), если 0,55 < х < 0,65 . 0, если 0,65 < х < 1
0, если 0 < х < 0,55 10 (х - 0,55), если 0,55 < х < 0,65
1, если 0,65 < х < 0,75 10 (0,85 - х), если 0,75 <х< 0,85 . 0, если 0,85 < х < 1
( 0, если 0<х< 0,75 р5(х)= 10 (х - 0,75), если 0,75 <х < 0,85 (. 1, если 0,85 < х < 1
Набор узловых точек аг;-=(0.1, 0.3, 0.5, 0.7, 0.9), которые являются абсциссами максимумов соответствующих функций принадлежности на 01-носителе и равномерно отстоят друг от друга на 01-носителе и симметричны относительно узла 0,5.
Введенная лингвистическая переменная «Уровень фактора», определенная на 01-нос ителе, в совокупности с набором узловых точек называется стандартным пятиуровневым нечетким 01-классификатором. Если о факторе неизвестно ничего, кроме того, что он может принимать любые значения в пределах 01 -носителя, - принцип равнопредпочтительности, то для проведения ассоциации между качественной и количественной оценки факторов данный классификатор обеспечивает максимальную достоверность. При этом сумма всех функций принадлежности для любого х равна 1, что указывает на непротиворечивость классификатора.
Далее строится матрица, в которой по строкам расположены факторы, а по столбцам их качественные уровни. На пересечении строк и столбцов лежат значения функций принадлежности соответствующих качественных уровней. Матрица дополняется столбцом весов факторов и строкой с узловыми точками оу.
Данная схема агрегирования данных называется матричной. Матричные схемы на основе пятиуровневых классификаторов широко применяются для комплексной оценки уровня функционирования для многофакторных систем.
Составим матрицу для оценки интегрального фактора А-конкурентоспособность.
Уровень первого составляющего фактора определен экспертом, как 0,83, следовательно: Яф(х)=10(0,85-х), т.к. 0,75 <х<0,85 ^4(0,83)=10(0,85-0,83)=10-0,02=0,2 - высокий уровень фактора.
( 0, если 0 < х < 0,75
05(х) (х)= 10 (х - 0,75), если 0,75 <х < 0,85 ( 1, если 0,85 < х < 1 р5(х)=10(х-0,75) , т.к. 0,75 < х< 0,85 р5(0,83)=10(0,83-0,75)=10-0,0 8=0,8 -очень высокий уровень фактора.
Аналогично рассмотрим составляющий фактор а2 распознаваемость имени компаний.
Уровень фактора определен экспертами как 0,7.
' 0, если 0 < х < 0,55
10 (х - 0,55), если 0,55 < х < 0,65 если - х <
10 (0,85 - х), если 0,75 < х < 0,85 ^ 0, если 085 <х<1 ii4(x) = 1, т.к. x = 0,7 ii4(x) = 1 - высокий уровень фактора. Составляющий фактор а3 - сила бренда бизнеса (компании).
Уровень фактора определен экспертами как 0,41.
0, 0 < ж < 0,15 10 (х — 0,25),если 0,15 < х < 0,25 ^2(x)= ^ 1, если0,25<ж<0,35
10 (0,46 - х), если 0,35 < х < 0,45 0, если 0,45 < х < 1 Так как x=0,41,to [i 2(x)=10(0,45-x) V-2(0,4)= 10(0,45—0,41)=0,4 - низкий уровень фактора.
/ 0, если 0 <х< 0,35 10 (х - 0,35), если 0,35 <х< 0,45 Pa(x)=^ 1, еади 0,45 <х< 0,55
10 (0,65 - х), если 0,55 < х < 0,65 » 0, если 0,65 < х < 1 Так как x=0,41, то [i 3(x)=10 (х- 0,35) Рэ(0,4)=10(0,41- 0,35) =0,6 - средний уровень фактора.
Составляющий фактор а4 - развитость дистрибьюторской сети.
Уровень фактора определен экспертами как 0,6.
0, если 0 <х< 0,35 10 (х - 0,35), если 0,35 < х < 0,45 Pa(x)=^ 1, если 0,45 <х< 0,55
10 (0,65 - х), если 0,55 < х < 0,65 0, если 0,65 < х < 1 Так как x=0,6, то [i3(x)=10 (0,6S — x) р3(0,6)=10 (0,65 - 0,6) = 0,5. - средний уровень фактора.
' 0, если 0 < х < 0,55 10 (х - 0,55), если 0,55 < х < 0,65 ii4(x)=^ 1, еыи 0,65 <х < 0,75
10 (0,85 - х), если 0,75 < х < 0,85 . 0, если 085 < x < 1
Так как x=0,6, то [i4(x)=10 (x — 0,55) р4(0,6)=10(0,6-0,55)=0,5 - высокий уровень фактора.
Составляющий фактор а5- технологические позиции бизнеса.
Уровень фактора определен экспертами как 0,5.
ii3(x)=1, т.е. x=0,5 - средний уровень фактора.
Составим матрицу для оценки интегрального фактора А-конкурентоспособность.
Таблица 2 -М
атрица для оценки интегрального фактора А-конкурентоспособность
Факторы Функции принадлежности для составляющих факторов
Значимость Очень Низкий Средний Высокий Очень
факторов низкий высокий
Ия М-з Ш М-5
ai 0,4 0 0 0 0,2 0,8
a2 0,15 0 0 0 1 0
аз 0,15 0 0,4 0,6 0 0
а4 0,1 0 0 0,5 0,5 0
as 0,2 0 0 1 0 0
Узловые 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
точки
V 2(x)=
Составим матрицу для оценки интегрального фактора B-перспективность бизнеса.
Аналогично рассмотрим составляющий фактор ^ - для бизнеса в структуре департамента компании.
Уровень фактора определен экспертами как 0,9.
( 0, если 0 < х < 0,75
^5(хН Ю (х - 0,75), если 0,75 < х < 0,85 (. 1, если 0,85 < х < 1
Так как х=0,9, то ^5(х)=1 - очень высокий уровень фактора.
Аналогично рассмотрим составляющий фактор Ь2 - темпы роста бизнеса.
Уровень фактора определен экспертами как 0,41.
' 0, если 0 < х < 0,15 10 (х - 0,25), если 0,15 < х < 0,25
1, если 0,25 <х< 0,35 10 (0,46 - х), если 0,3 5 < х < 0,45 . 0, если 0,45 < х < 1 Так как х=0,41,то ¡12(x)=10(0,45-x) р2(0,4)=10(0,45-0,41)=0,4 - низкий уровень фактора.
' 0, если 0 < х < 0,35 10 (х - 0,35), если 0,35 < х < 0,45
1, если 0,45 < х < 0,55 10 (0,65 - х), если 0,55 <х< 0,65 ^ 0, если 0,65 < х < 1 Так как х=0,41, то [i 3(х)=10 (х- 0,35) Рз(0,4)=10(0,41- 0,35) =0,6 - средний уровень фактора.
Аналогично рассмотрим составляющий фактор Ь3 - интенсивность конкуренции не открытом рынке. Уровень фактора определен экспертами как 0,73.
Уровень фактора определен экспертами как 0,73.
' 0, если 0 < х < 0,55 10 (х - 0,55), если 0,55 <х< 0,65
1, ески 0,65 < х < 0,75 10 (0,85 - х), если 0,75 < х < 0,85 ^ 0, если 085 < х < 1
0в(х)=
/U(x)=
^4(х)=1, т.к. x=0,73 ^4,(х)=1 - высокий уровень фактора. Аналогично рассмотрим составляющий фактор - прибыльность бизнеса. Уровень фактора определен экспертами как 0,81, следовательно:
(х)=10(0,85—х), т.к. 0,75 <х<0,85 р4(0,81)=10(0,85-0,81)=10-0,04=0,4 - высокий уровень фактора.
Р 5
( 0, если 0 < х < 0,75
(х)= 10 (х - 0,75), если 0,75 <х< 0,85 (. 1, если 0,85 < х < 1
р5(х)=10(х-0,75) , т.к. 0,75 < х< 0,85 ii5(0,81)=10(0,81 —0,75)=10-0,06=0,6 -очень высокий уровень фактора.
Аналогич но рассмотрим составляющий фактор Ь5 - чувствительность бизнеса к бизнес-циклам.
Уровень фактора определен экспертами как 0,56.
0, если 0 < х < 0,35 10 (х - 0,35), если 0,35 < х < 0,45 р3(х)=^ 1, еыи0,45 <х< 0,55
10 (0,65 - х), если 0,55 < х < 0,65 0, если 0,65 < х < 1 Так как х=0,56, то ¡13(х)=10 (0,65 — х) ;i3(0,56)=10 (0,65 — 0,56) =0,9 - средний уровень фактора.
' 0, если 0 < х < 0,55 10 (х - 0,55), если 0,55 < х < 0,65 А^(х)Н L если 0,65 <х < 0,75
10 (0,85 - х), если 0,75 < х < 0,85 . 0, если 0,85 < х < 1 Так как х=0,56, то ^+(х)=10 (х — 0,55) р4(0,56)=10 (0,56 -0,55)=0,1 - высокий уровень фактора.
Для оценки бизнеса по базовом фактору, составим таблицу для вычисления SW по матричной схеме (SWOT-анализ).
Составим матрицу для оценки интегрального фактора B-перспективность бизнеса.
КозловА.В., Кормин АМ., Мартыненко Н.К., МезенцеваЛ.В., Полетаева О.В., Taмeр O.С., Шевнина Т.Е. Таблица 3 - Матрица для оценки интегрального фактора B-перспективность бизнеса
Факторы Функции принадлежности для составляющих факторов
Значимость факторов Очень низкий Низкий Средний Высокий Очень высокий
Mi Из Ш Н-Б
bi 0,15 0 0 0 0 1
Ь2 0,2 0 0 0,6 0 0
Ьз 0,25 0 0,4 0 1 0
b4 0,25 0 0 0 0,4 0,6
b5 0,15 0 0 0,9 0,1 0
Узловые точки 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
Количественную оценку интегральных факторов А и В можно проводить в рамках стандартной матричной схемы оценки, но для распознавания уровня этих факторов следует применять не стандартную пятиуровневую 01-классификацию, а трехуровневую 01-классифи-кацию с подмножествами «Низкий уровень», «Средний уровень», «Высокий уровень» лингвистической переменной «Уровень фактора». Переход от пяти уровней к трем обусловлен тем, что модель Shell/ДРМ имеет размерность 3x3.
Функция принадлежности подмножества «Высокий уровень фактора», определенная на 01-носителе х, имеет следующий аналитический вид:
( 1, если 0 < х < 0,6 0з(х)= 5(ж - 0,6), если 0,6<х< 0,8
(. 0, если 0,8 < х < 1
В свою очередь, функция принадлежности
подмножества «Средний уровень фактора» имеет следующий аналитический вид: ' 0, если 0 < х < 0,15
10 (х- 0,25),если0,15 <х< 0,25 р2(х)=^ 1, если 0,25 < х < 0,35
10 (0,45 - х), если 0,3 5 < х < 0,45 . 0, если 0,45 < х < 1 Соответственно выполняется: й(х)=1- й.(х) - ¡13(х) Для оценки бизнеса по базовым факторам, составим таблицы для вычисления SW по матричной схеме.
Проведем анализ конкурентоспособности бизнеса и его перспективности в рамках модели Shell/ДРМ 3х3.
Таблица 4 - Матрица для оценки конкурентоспособности бизнеса
Факторы Функции принадлежности для составляющих факторов
Значимость Очень Низкий Средний Высокий Очень
факторов низкий высокий
М-1 Vo. М-з Ш V*
a1 0,4 0 0 0 0,5 0,5
a2 0,15 0 0 0 1 0
аз 0,15 0 0,5 0,5 1 0
а4 0,1 0 0,5 0,5 0 0
а5 0,2 0 0 1 0 0
Узловые 0,1 0,3 0,5 0,7 0,9
точки
Найдем SW: SW=0,4- (0,5- 0,7+0,5 ■ 0,9)+0,7-1-0,15+0,15(0,3- 0,5+0,5 • 0,5+0,7-1)+0,1 (0,5- 0,3+0,5- 0,5)+0,2-1 ■ 0,5=0,73 Распознавание по формуле ' 0, если 0 < х < 0,55 10 (х - 0,55), если 0,55 < х < 0,65 Ai4(x)=^ 1, еми 0,65 <х< 0,75
10 (0,85 - х), если 0,75 < х < 0,85 . 0, если 085 < х < 1
Для х=0,73 имеет вид М4(х)=1, что позиционирует уровень SW на 100%, как высокий.
Аналогично проводится анализ перспективности бизнеса в рамках модели Shell/ДРМ 3х3.
Далее оцениваются позиции бизнеса на основе модели Shell/ДРМ 3х3 (таблица 5).
Таблица 5 - Позиции бизнеса в соответствии с моделью 8Ие11/ВВМ
Уровни факторов по показателям Наименование позиции и краткая характеристика Возможные стратегии бизнеса
1 2 3 4
А В Лидер бизнеса
Высокий Высокий Отрасль привлекательна и предприятие имеет в ней сильные позиции, являясь лидером; темпы роста рынка -высокщ слабых сторон предприятия, а также явных угроз со стороны конкурентов не отмечается Продолжить инвестирование в бизнес, пока отрасль продолжает расти, для того, чтобы защитить свои ведущие позиции; потребуется большие капиталовложения (больше, чем может быть обеспечено за счёт собственных активов); продолжать инвестировать, поступаясь сиюминутной выгодой во имя будущих прибылей
А В Стратегия роста
Высокий Средний Отрасль умеренно привлекательна, но предприятие занимает в ней сильные позиции Такое предприятие является одним из лидеров, находящимся в зрелом возрасте жизненного цикла данного бизнеса. Рынок является умерено растущим или стабильный с хорошей нормой прибыли и без присутствия на нём какого-либо другого сильного конкурента Стараться сохранить занимаемые позиции; позиция может обеспечивать необходимые финансовые средства для самофинансирования и давать также дополнительные деньги, которые можно инвестировать в другш перспективные области бизнеса
А В Стратегия генератора денежной наличности
Высокий Низкий Предприятиз занимает достаточно сильные позиции в непривлекательной отрасли. Оно, если не лидер, то один из лидеров. Здесь рынок является стабильным, но сокращающимся, а норма прибыли в отрасли - снижающейся. Существует определённая угроза и со стороны конкурентов, и хотя продуктивность предприятия высока, а издержки низки Бизнес, попадающий в эту клетку, является основным источником дохода предприятия. Поскольку никакого развития данного бизнеса в будущее не потребуется, то стратегия состоит в том, чтобы делать незначительные инвестиции, извлекая максимальный доход
А В Стратегия усиления конкурентных преимуществ
Средний Высокий Предприятш занимает среднее положение в привлекательной отрасли Поскольку доля рынка, качество продукции, а также репутация предприятия достаточно высоки (почти такж же, как у отраслевого лидера), то предприятш может превратиться в лидера, если разместит свои ресурсы надлежащим образом. Перед тем, как нести какие-либо издержки, в данном случае необходимо тщательно проанализировать зависимость экономического эффекта от капиталовложений в данной отрасли Инвестировать, если бизнес - область стоит того, делая при этом необходимый детальный анализ инвестиций; чтобы переместиться в позицию лидера, потребуются большие инвестиции; бизнес-область рассматривается как весьма подходящая для инвестирования, если она может обеспечить усиление конкурентных преимуществ. Необходимые инвестиции будут больше, чем ожидаемый доход, и поэтому могут потребоваться дополнительные капиталовложения для дальнейшей борьбы за свою долю рынка
А В Продолжать бизнес с осторожностью
Продолжение таблицы 5
1 2 3 4
Средний Средний Предприятие занимает средние позиции в отрасли со средней привлекательностью. Никаких особых сильных сторон или возможностей дополнительного развития у пред- Инвестируйте осторожно и небольшими порциями, будучи уверенным, что отдача будет скорой и постоянно проводите анализ своего экономического положения
приятия не существует; рынок растёт медленно; медленно снижается среднеотраслевая норма прибыли
А В Стратегия частичного свёртывания
Средний Низкий Предприятие занимает средние позиции в не привлекательной отрасли. Никаких особо сильных сторон и фактически никаких возможностей к развитию у предприятия нет; рынок непривлекателен (низкая норма прибыли, потенциальные излишки производственных мощностей, высокая плотность капитала в отрасли) Поскольку маловероятно что, попадая в эту позицию, предприятие будет продолжать зарабатывать существенный доход, поскольку предлагаемой стратегией не развивать данный вид бизнеса, а постараться превратить физические активы и положение на рынке в денежную массу, а затем использовать собственные ресурсы для освоения более перспзктивного бизнеса
А В Удвоить производство или свернуть бизнес
Низкий Высокий Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли Инвестировать или покинуть данный бизнес. Поскольку попытка улучшить конкурентные позиции такого предприятия посредством атаки по широкому фронту потребовала бы очень больших и рискованных инвестиций, постольку она может быть предпринята только после детального анализа. Если устанавливается, что предприятие способно бороться за лидирующие позиции в отрасли, тогда стратегическая линия «удвоение». В противном случае, стратегическое решение должно быть решение оставить данный бизнес
А В Продолжать бизнес с осторожностью или частично свёртывать производство
Низкий Средний Предприятие занимает слабые позиции в умеренно привлекательной отрасли Никаких инвестиций; всё управление, должно быть сориентирована на баланс потока денежной наличности; стараться удерживаться в данной позиции до тех пор, пока приносит прибыль, постепенно сворачивая бизнес
А В Стратегия свёртывания бизнеса
Низкий Низкий Предприятие занимает слабые позиции в привлекательной отрасли Поскольку компания, попадающая в эту клетку, в целом теряет деньги, необходимо сделать все усилия, чтобы избавиться от такого бизнеса, и чем скорее, тем лучше
Таким образом, эффективное экономическое развитие предприятия невозможно без серьезного перспективного стратегического планирования, предполагающее в том числе и снижение инвестиционных рисков. Нечетко-
множественный подход, применение экономико-математических методов и моделей играет важную роль в условиях принятия управленческих решений, что доказывают наши расчеты относительно деятельности ООО «АТРОКС».
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Луженская, Ю.Ю, Сулоева С.Б. Система контрольных показателей как инструмент стратегического управления предприятием // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 1(33).
2. Мардас, А.Н., Кадиев И.Г., Гуляева О.А., Мардас ДА. Эконометрические методы в стратегическом анализе производственно-экономических систем. - СПб.: Изд-во СПб.ЭТУ «ЛЭТИ», 2014. -154 с.
3. Рыженкова, И.К. Управление изменениями развития в условиях неопределенности - М.: Икар, 2013. - 190 с.
4. Суворова, Л.В., Суворова Т.Г., Куклина М.В. Применение инструментария эконометрики для формирования многофакторного критерия оценки состояния организации // Вестник Волжского университета им. В.Н. Татищева. - Тольятти: ВУиТ, 2015. - № 1(33).
5. Шестнадцатый всероссийский симпозиум «Стратегическое развитие и планирование предприятий» / Проблемы прогнозирования деятельности предприятий. - М.: ЦЭМИ, 2015. - 171 с.
6. Юрлов, Ф.Ф. Выбор эффективных решений при стратегическом планировании - Нижний Новгород: НГГУ им. Р.Е. Алексеева, 2013. - 129 с.
