CC BY
81
УДК 351.74/76
DOI 10.24411/2312-3184-2020-10048
Бавсун Ирина Геннадьевна
доцент кафедры информационных технологий в деятельности органов внутренних дел Омской академии МВД России кандидат юридических наук, доцент E-mail: irinasolo777@mail.ru
Bavsun Irina Gennadevna
Associate Professorof the Department of information technologies in the activities of internal affairs bodies of the Omsk Academy of the Ministry of Internal Affairs of Russian Federation
Candidate of Law Sciences, Associate Professor E-mail: irinasolo777@mail.ru
Ильин Сергей Анатольевич
ст. преподаватель кафедры информационных технологий в деятельности органов внутренних дел
Омской академии МВД России E-mail: ilin6565@mail.ru
Ilin Sergey Anatolyevich
senior lecturer of the Department of information technologies in the activities of internal affairs bodies of the
Omsk Academy of the Ministry of Internal Affairs of Russian Federation E-mail: ilin6565@mail.ru
НАВЫК УПРАВЛЕНИЯ ВРЕМЕНЕМ КАК РЕСУРС ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ
Введение: в статье рассматриваются некоторые слагаемые эффективности руководителя, составляющие навык управления временем, а именно, личное планирование, делегирование полномочий и проведение совещаний.
Материалы и методы: исследование основывается на изучении нормативных правовых актов Министерства внутренних дел Российской Федерации, регламентирующих порядок подготовки руководителей и устанавливающих квалификационные требования к руководящим должностям в органах внутренних дел. Методологической основой исследования послужил общий диалектический метод научного познания, носящий универсальный характер, также методы логической дедукции, индукции, познавательные методы и приемы наблюдения, сравнения, анализа, обобщения и описания. Приводятся данные, полученные в результате анкетирования руководителей оперативных подразделений территориальных органов МВД России.
Результаты исследования раскрывают резервы повышения эффективности руководителей органов внутренних дел, которая находится во взаимосвязи с эффективностью отдельных подразделения и организации в целом.
Выводы и заключения: обосновывается необходимость формирования навыков управления временем в рамках разнообразных форм подготовки руководителей органов внутренних дел всех уровней.
Ключевые слова: эффективность руководителя, квалификационные требования, навыки управления временем, личное планирование, делегирование полномочий, организация проведения совещаний.
TIME MANAGEMENT SKILL AS A RESOURCE TO IMPROVE A MANAGER'S
EFFICIENCY
Introduction: the article discusses some of the terms of the leader's effectiveness that make up the skill of time-management, namely, personal planning, delegation of authority and holding meetings.
Materials and Methods: the exploration is based on the study of normative legal acts of the Ministry of Internal Affairs of the Russian Federation, which regulate the training of managers and establish qualification requirements for senior positions in internal affairs bodies. The methodological basis of the study was the general dialectical method of scientific knowledge, which is universal in nature, as well as methods of logical deduction, induction, cognitive methods and techniques of observation, comparison, analysis, generalization and description. The data obtained as a result of a survey of the heads of the operational units of the territorial bodies of the Ministry of Internal Affairs of Russia are given.
Results: reveal the reserves of increasing the efficiency of the heads of internal affairs bodies, which is interconnected with the effectiveness of individual units and the organization as a whole.
Findings and conclusions: the need is substantiated for the formation of time management skills within the framework of various forms of training for managers in internal affairs bodies at all levels.
Key words: manager's effectiveness, qualification requirements, time-management skills, personal planning, delegation of authority, organization of meetings.
Эффективность деятельности организации - эффективность управления - эффективность руководителя - базовая триада теории и практики управления. Но до сих пор в научной литературе отсутствует консенсус в подходах к определению как самого понятия «эффективность деятельности», так и к критериям ее определяющим, а «эффективность», по-прежнему, остается термином размытым по своему содержанию, но чрезвычайно популярным по употреблению и в научных кругах, и в практической деятельности. Повсеместно звучащие призывы «повысить эффективность» той или иной работы, к сожалению, редко задают конкретное направление движения организации, содержат нечеткие измерители эффективности. Еще сложнее «увязать»
эффективность деятельности организации и ее подразделений с эффективностью конкретных руководителей.
Нельзя не согласиться с одним из идеологов отечественной системы научной организации труда А.К. Гастевым, рассматривавшим эффективность организации в тесной связи с личной эффективностью отдельного человека на своем рабочем месте [2]. Вопрос эффективности руководителя в связи с этим приобретает особое звучание, ибо «безумен тот, кто, не умея управлять собой, хочет управлять другими»1. В современном мире с быстро меняющимися факторами внешней и внутренней среды умение быть эффективным руководителем становится все более значимым. При этом нельзя забывать базовый принцип производительности (эффективности), который изложил более ста лет один из основоположников научного управления Г. Эмерсон: «Напряжение и производительность - это не только не одно и то же, но и вещи прямо противоположные. Работать напряженно - значит прилагать к делу максимальные усилия; работать производительно - значит прилагать к делу усилия минимальные» [9, с. 14]. Работать эффективно - значит достичь поставленную цель с минимальными (оптимальными) затратами ресурсов (человеческих, финансовых, материальных, временных и т.п.).
Приложение № 11 к приказу МВД России от 1 февраля 2018 г. № 50 «Об утверждении порядка организации прохождения службы в органах внутренних дел Российской Федерации» содержит перечень профессиональных знаний и навыков, которыми должны обладать руководители органов внутренних дел. В соответствии с ним сотрудники, замещающие должности старшего и среднего начальствующего состава (руководители (начальники), должны владеть навыками «эффективного руководства подразделениями и подчиненными должностными лицами». Аналогичное требование предъявляется к сотрудникам, замещающим должности высшего начальствующего состава в Министерстве внутренних дел Российской Федерации2. Главные вопросы, которые в связи с этим возникают и имеют ключевое значение при аттестации сотрудника на соответствующую должность, заключаются в том, из каких элементов складывается «эффективность руководства», и какие навыки руководителя его обеспечивают? 3
Известный американский специалист, один из основоположников современного управления Питер Друкер (Дракер) предложил пять слагаемых эффективности ру-
1 Сир П. Афоризмы, цитаты, высказывания. URL: https://aforisimo.ru/autor/ Публилий+Сир. (дата обращения 30.05.2020).
2 Вопросы прохождения службы сотрудниками органов внутренних дел Российской Федерации: указ Президента Российской Федерации от 22 нояб. 2012 г. № 1575 (ред. от 27.03.2019) // СПС «КонсультантПлюс».
3 Следует заметить, что вопрос критериев оценки навыков эффективного управления у конкретного руководителя представляет еще большую сложность, однако он лишь отчасти и косвенно затрагивается в настоящей статье, оставляя возможность для дальнейших исследований и научной полемики.
ководителя, которым можно и нужно научиться, чтобы качественно достигать поставленные цели1:
1) знать, на что расходуется время, так как умение контролировать свое время является важнейшим элементом производительной работы;
2) быть нацеленным не на выполнение работы как таковой (сам процесс работы и ее методы отходят на второй план), а на конечный результат деятельности;
3) строить свою деятельность на преимущественных, сильных качествах как собственных, так и руководителей, коллег и подчиненных, а также отыскивать положительные моменты в конкретных ситуациях;
4) концентрировать свое внимание на нескольких важнейших участках, в которых исполнение поставленных заданий принесет наиболее ощутимые результаты;
5) принимать эффективные решения (при этом руководствоваться верной стратегией, а не сиюминутными тактическими соображениями).
Опрос руководителей оперативных подразделений органов внутренних дел показал, что повышение личной эффективности руководителя по-прежнему остается актуальным направлением совершенствования управленческой деятельности2. На вопрос о том, какие навыки администрирования они хотели бы усовершенствовать, подавляющее большинство опрошенных на первое место поставили личное планирование (65 %), далее - делегирование полномочий (15 %) и проведение совещаний (10 %). Именно на этих аспектах эффективного руководства мы и остановимся в рамках данной статьи.
Среди ресурсов, которые руководители используют в служебной деятельности, временной ресурс занимает особое место - его нельзя накопить, вернуть, а можно только рационально использовать. Так, согласно исследованию известного специалиста в области «тайм-менеджмента» Л. Зайверта, только для 8 % руководителей, по их мнению, достаточно времени для выполнения служебных задач, остальным требуется от 20 до 100 % рабочего времени дополнительно. Другой ведущий эксперт в области рационализации рабочего времени А. Маккензи опросил в течение своей консультационной деятельности тысячи менеджеров и пришел к следующим выводам: из ста менеджеров лишь один имеет достаточно времени; десятерым требуется на 10 % больше времени; сорока менеджерам нужно 25 % дополнительного времени; остальным не хватает 50 % времени [3, с. 9-10].
Главная цель рационализации использования служебного времени заключается в получении возможности в ограниченное время решить оптимальное количество задач, т.е. максимально возможное для реализации при соблюдении требований к качеству выполняемых работ. Технологически процесс личного планирования, составля-
1 Питер Друкер. Эффективный управляющий / пер. с анг. А. Мкервали. М., 2004. Центр гуманитарных технологий. URL: https://gtmarket.ru/laboratory/basis/4976 (дата обращения 18.05.2020).
2 Опрошено было 67 руководителей оперативных подразделений органов внутренних дел, проходивших повышение квалификации в Омской академии МВД России в 2019-2020 гг.
ющий основу рационального использования служебного времени, состоит из трех последовательно решаемых задач и выполняемых действий [8, с. 82].
Во-первых, необходимо выяснить, на что уходит время, т.е. провести тщательный учет выполненных мероприятий и времени, потраченного на их реализацию. Во-вторых, необходимо проанализировать полученные данные на предмет причин нерационального использования служебного времени. Правильному анализу способствуют осознание и постановка целей организации, в результате чего делаются выводы о целе-
и и / с» и \
сообразности тех или иных действий (мероприятий, операций) и оптимальности времени, потраченного на их выполнение. Одновременно выявляются факторы, способствующие эффективному решению задач (они должны максимально внедряться в деятельность организации) и снижающие результативность (их необходимо ликвидировать либо минимизировать их влияние на служебную деятельность). В-третьих, осуществляется планирование мероприятий с учетом проведенного анализа и определение времени необходимого на их реализацию. При этом очень важно правильно расставить приоритеты реализации мероприятий1. На первое место должно быть поставлено решение задач, максимально приближающих к достижению целей организации (при определении приоритетов нельзя забывать правило Парето о том, что 20 % усилий дают 80 % решенных задач (результата), остальные 80 % усилий мы тратим на оставшиеся 20 % задач [5, с. 12]), далее мероприятия ранжируются в зависимости от их значимости, определяется время, необходимое и достаточное для их выполнения. Вопрос об оптимальном количестве мероприятий, планируемых на день, предлагается решать в соответствии с известным в психологии правилом «магического числа - 7±2»2.
Специалисты в области тайм-менеджмента во всем мире предлагают разнообразные способы совершенствования процесса личного планирования. Например, один из известных отечественных авторов в данной области Г. Архангельский в своих трудах описывает частные приемы оптимизации рабочего времени («проглотить с утра лягушку», т.е. прежде всего сделать самое неприятное из списка дел, «съесть слона», т.е. осуществляя большое по объему мероприятие, разделить его на части и т.д.) [1, с. 26-37]. Но при всем многообразии этих рекомендаций, необходимо помнить, что все они должны быть адаптированы под особенности личности планирующего для достижения максимальной эффективности и гармонии.
1 Популярным инструментом определения приоритетов является так называемая матрица Эйзенхауэра, распределяющая все задачи в зависимости от их важности и срочности по четырем категория: А - дела срочные и важные, поэтому их необходимо сделать сегодня; В -важные, но не срочные дела, которые не обязательно делать сегодня; достаточно регулярно выделять в своем расписании время на их выполнение; С - дела, выполнение которых кажется нам срочным, но не является важным; D - дела, которые не являются ни важными, ни срочными (см.: Козлов Н.И. Матрица Эйзенхауэра // Психологос. Энциклопедия практической психологии. URL: https://www.psychologos.ru/articles/view/matrica-eyzenhauera (дата обращения 25.05.2020).
2 См.: Джордж А. Миллер. Магическое число семь плюс - минус два. URL: https://codenlp.ru/stati/dzhordzh-a-miller-magicheskoe-chislo-sem-plyus-minus-dva.html (дата обращения 25.05.2020).
Еще одним значимым слагаемым оптимизации рабочего времени руководителя является навык делегирования им своих полномочий подчиненным. Делегирование полномочий - передача части прав и обязанностей одних должностных лиц другим, которая может осуществляться на заранее оговоренные сроки [7, с. 107]. Передавая дела, которые могут успешно реализовать подчиненные, руководитель высвобождает время для дел, которые кроме него никто не сможет выполнить (по организации деятельности подразделения, а также категория важных и срочных дел по Эйзенхауэру). Таким образом создается возможность для рассмотрения руководителем вопросов стратегического управления. Кроме того, через доверие руководителя запускается процесс мотивации сотрудников, ориентированных на карьеру, а также овладение ими начальными управленческими навыками.
Существует опасение, что «традиционный смысл, вкладываемый в понятие
99 99
делегирование прав и полномочий, придает самому процессу неверную окраску. Рациональное распределение нагрузок - это отнюдь не «делегирование», не перекладывание своих функций на других, а частичное высвобождение своего времени для концентрирования сил и внимания на наиболее важных участках работы и предоставление своим коллегам и подчиненным возможности проявить свои способности»1. Поэтому делегирование только тогда имеет смысл, когда ориентиром деятельности является достижение целей организации с наименьшими затратами.
Грамотное делегирование подразумевает органичное соединение его основных элементов: во-первых, это руководитель и его полномочия, которые можно и необходимо в конкретной ситуации делегировать (при этом крайне важно знать, какие полномочия не делегируются, и «решение, каких задач повлечет за собой потерю контроля и власти в организации» [4, с. 78]); во-вторых, это подчиненный, который мотивирован в принятии дополнительных полномочий и ответственности за достижение результата [6, с. 86]. В процессе делегирования необходимо обучать подчиненного и поддерживать его готовность и в дальнейшем принимать на себя дополнительные права и обязанность. Таким образом, правильная организация делегирования позволяет высвободить время руководителя для решения особо важных задач, стоящих перед организацией, а значит, более рационально использовать рабочее время.
Как справедливо заметил Питер Друкер, «неправильная организация работы -еще один фактор потери времени. Ее симптом - невероятное количество заседаний и совещаний»2. Действительно, «поглощают время» не только большое количество совещаний, но и ошибки в их организации. Напротив, правильная организация совещательной работы поможет создать резерв времени, который можно направить на более эффективное решение задач, стоящих перед системой.
Экономисты считают, что формулу эффективности совещаний можно вывести по логике расчета основного показателя в мире бизнеса - ROI (return on investment), т.е. финансовый показатель рентабельности вложений или «коэффициент возврата инвестиций». В общем смысле - отношение затраченных ресурсов к полученному по-
1 Peter F. Drucker. Указ. соч.
2 Peter F. Drucker. Указ. соч.
лезному результату. Для расчета эффективности совещания (ЭС) предлагается следующая формула:
ЭС = полезный эффект / количество участников х время совещания х средняя заработная плата его участников1.
Полезный эффект совещания - категория оценочная и сложно поддающаяся денежному выражению, особенно, если речь идет о деятельности в социальной сфере (государственная служба, образование, медицина и т.д.), где экономическую ценность решения можно будет определить только через определенное время, а порой вообще определить невозможно (сколько стоит в денежном эквиваленте состояние безопасности в обществе, высокий уровень образованности населения и длительная продолжительность жизни?). Думается, что полезный эффект совещания определяется ценностью принятых в процессе него решений в контексте достижения целей и решения задач, стоящих перед организацией.
Но над оптимизацией расходов руководитель должен думать постоянно. В данном вопросе с позиции сокращения потерь служебного времени особый интерес представляют два параметра: количество участников и время проведения совещания. Прежде всего, следует помнить, что проведение совещания - очень ресурсоёмкое мероприятие, организовывать такой вид деятельности следует только тогда, когда необходимо выработать управленческое решение, иным способом это сделать невозможно. Совещания, преследующие иные цели, не оправдывают затраченных на него ресурсов и должны быть трансформированы в иные организационные формы деятельности (например, доведение уже принятых решений, как и передачу иной информации можно осуществить менее затратными способами).
При организации совещания необходимо осуществить оптимизацию численности и качественный отбор его участников. Количество сотрудников, приглашенных на совещание, должно быть минимально, но достаточно по своему качественному составу, чтобы выработать управленческое решение. «Качественным составом» в данном случае следует считать сотрудников, имеющих отношение к рассматриваемому на совещании вопросу и желающих внести свои предложения2.
Оптимизировать время, которые сотрудники проводят на совещаниях, можно за счет проработки следующих проблемных аспектов. Во-первых, необходима правильная организация подготовительной работы (отраслевое подразделение, т.е. со-
1 Сальникова И. Как посчитать отдачу от совещаний? // Деловое обозрение. - 2014. - № 11. URL: https://uldelo.ru/2016/04/20/kak-poschitat-otdachu-ot-soveshchanii (дата обращения 12.05.2020).
2 Интересный пример организации совещаний приводит П. Друкер. Руководитель приглашал сотрудников, желающих принять участие в совещании, рассылая им открытки следующего содержания: «Я прошу (имя, фамилия) встретиться со мной (число и место) для обсуждения (тема). Если Вы считаете, что Вам необходима данная информация, или же хотите принять участие в обсуждении, пожалуйста, приходите. В любом случае Вы получите отчет о ходе обсуждения и принятых решениях. Мы будем признательны за Ваши комментарии». Как описывает автор, количество участников и время проведения совещаний сократились, так как совещания стали более целенаправленные (Peter F. Drucker. Указ. соч.).
трудник, закрепленный за соответствующим направлением, готовит материал по обсуждаемому вопросу, возможна подготовка и проекта решения; подготовленные материалы заранее рассылаются участникам совещания для обсуждения и внесения предложений; если поступают принципиальные обоснованные возражения, руководитель выносит вопрос на очное обсуждение или отправляет на доработку; если поступают редакционные предложения и уточнения на совещание выносится уточненный текст проекта решения). Во-вторых, на совещании докладчику рекомендуется доводить лишь информацию о поступивших предложениях, не зачитывая весь доклад (если подготовительный этап проведен правильно, что с существом рассматриваемого вопроса и проектом решения участники уже ознакомлены, поэтому нет смысла тратить на это время), приводить свою аргументацию о принятии предложений или об их отводе. После обсуждения предлагается проголосовать. В-третьих, важно строгое соблюдение регламента1 (независимо от занимаемой должности сотрудники должны излагать свои предложения в рамках времени определенного для выступлений (доклад, прения); если вопрос вызывает непримиримые споры, его необходимо после определения позиций снять для дальнейшей проработки).
Безусловно, эффективность руководителя складывается не только из рассмотренных навыков управления временем (личного планирования, делегирования полномочий и организации проведения совещаний), но совершенствуя свою деятельность в данных сферах, руководитель сможет решать задачи, стоящие перед организацией, на более высоком уровне. Поэтому формирование данных навыков - одна из приоритетных задач подготовки руководителей всех уровней. Подходя к ее решению комплексно, необходимо включать соответствующие разделы в программы профессиональной переподготовки сотрудников, состоящих в кадровом резерве территориальных органов МВД России (т.е. впервые назначаемых на руководящие должности) с целью формирования данных навыков. В рамках повышения квалификации кадровых резервов всех уровней необходимо рассматривать проблемные вопросы, связанные с управлением временем, обсуждать положительный опыт и возможности внедрения научных рекомендаций в практическую деятельность. В рамках служебной подготовки ежегодно планировать занятия для сотрудников по оптимизации исполь-
1 Сохранились воспоминания как В.И. Ленин проводил заседания: «Борясь с длинными речами на заседаниях, Владимир Ильич в апреле 1919 года во время одного из заседаний Совнаркома написал записку народному комиссару юстиции Д.И. Курскому: "Пора утвердить общий регламент СНК.
1. Докладчикам 10 минут.
2. Ораторам 1-й раз - 5, 2-й раз -3 минуты.
3. Говорить не > 2-х раз.
4. К порядку 1 за и 1 против по 1 минуте".
Случалось, что желая выгодать хотя бы еще минуту для выступления, тот или иной член СНК брал слово к порядку. Но Владимир Ильич останавливал его, говоря, что это не к порядку, а к беспорядку» (Фотиева Л.А. Как работал Владимир Ильич Ленин. - Б1гес1теё1а. иКЬ:кйр8://Ьоок8.§оо§1е.ги/Ьоок8/аЬои1/%В0%9Л%В0%Б0%В0%БЛ_%В1%80%В0%Б0%В0 %В1 (дата обращения 20.05.2020).
зования рабочего времени. Кроме того, каждый руководитель может самостоятельно получать и оттачивать навыки тайм-менеджмента посредством самообучения, основой успеха которого является его собственная убежденность в необходимости совершенствования в этом направлении. Любое административное принуждение приведет к формализму, дополнительной отчетности и, как следствие, к отсутствию желания работать над собой.
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЕ ССЫЛКИ
1. Архангельский Г. Тайм-драйв. Как успевать жить и работать. - М., 2006. -
225 с.
2. Гастев А.К. Как надо работать. - Л., 1972. - 321 с.
3. Зайверт Л. Ваше время - в Ваших руках (Советы руководителям, как эффективно использовать рабочее время). - М., 1990. - 232 с.
4. Каштанова Э. Пять зон делегирования полномочий // Кадровик. - 2013. -№ 6. - С. 76-83.
5. Кох Р. Жизнь по принципу 20/80. - М., 2005. - 224 с.
6. Никитин М. Ошибки делегирования // Кадровик. - 2013. - № 6. - С. 84-87.
7. Поршнев А.Г. Управление организацией: энциклопедический словарь. - М., 2001. - 822 с.
8. Правовые, организационные и методические основы планирования в органах внутренних дел: учебное пособие / под общ. ред. И.Г. Бавсун. - Омск: Омская академия МВД России, 2020. - 128 с.
9. Эмерсон Г. Двенадцать принципов производительности. - М., 1992. - 224 с.
BIBLIOGRAPHIC REFERENCES
1. Arkhangelsky G. Time drive. How to manage to live and work. - M., 2006 . -
225 p.
2. Gastev A.K. How to work. - L., 1972. - 321 p.
3. Sievert L. Your time is in your hands (Tips for managers how to use their working time affectively). - M., 1990. - 232 p.
4. Kashtanova E. Five zones of delegation of authority // Kadrovik. - 2013. - № 6. -Pp. 76-83.
5. Koch R. Living the 20/80 Way. - M., 2005. - 224 p.
6. Nikitin M. Errors of delegation // Kadrovik. - 2013. - №. 6. - Pp. 84-87.
7. Porshnev A.G. Organization management: Encyclopedic Dictionary. - M., 2001. -
822 p.
8. Legal, organizational and methodological foundations of planning in the internal affairs bodies: a training manual / under total. ed. I.G. Bavsun. - Omsk, Omsk Academy of the Ministry of Internal Affairs of Russia, 2020. - 128 p.
9. Emerson G. The Twelve Principles of Productivity. - M., 1992. - 224 p.
