НАУЧНЫЕ ПРИНЦИПЫ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Литература

1. Пшеничникова В. А. Социальная безопасность как фактор развития качества жизни населения региона // Регионалогия. 2008. № 3.

2. Политика доходов и качество жизни населения. СПб.: Питер, 2003.

3. Жеребин В. М., Ермакова Н. А. Уровень жизни населения — как он понимается сегодня // Вопросы статистики. 2000. № 8.

4. Бутов В. И. Демография: Учебное пособие. М.: МарТ, 2003.

5. Общая характеристика воспроизводства населения в Российской Федерации. Росстат, 2010 // http://www.gks.ru.

6. Динамика основных показателей реальных доходов населения России. Росстат, 2010 // http://www.gks.ru.

7. Движение численности безработных в России. Росстат, 2010 // http://www.gks.ru.

УДК 331:0.05

В. И. Лихацкий Научные принципы кадрового менеджмента

V. I. Likhatskiy. Scientific principles of personnel management

В статье рассмотрены научные основы кадрового менеджмента, приведена классификация и содержание основных научных принципов, в том числе: принципы формирования трудового коллектива, принципы наращивания кадрового потенциала организации, принципы управлению кадровыми ресурсами.

Ключевые слова: кадровые ресурсы организации — руководящий состав и специалисты; кадровый потенциал — совокупность профессиональных способностей кадровых ресурсов; уровень текучести кадров — интенсивность увольнений сотрудников из организации

Контактные данные: 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А

The paper examines the basis of personnel management, provides classification and content of basic scientific principles, including: principles of formation of a work collective, principles of increasing the personnel potential of organization, principles of staff management.

Keywords: manpower resources of organization — managers and specialists, personnel potential — a set of skills of manpower resources, level of employee turnover — rate of employees' dismission

Contact information: 190103, Saint-Petersburg, Lermontovsky pr., 44, lit. А

Работа с кадровыми ресурсами практически всегда зависит от генетических особенностей каждой личности, прежде всего, руководящего состава и качеств, которые сформировались в процессе семейного воспитания, приобретения профессиональных знаний и умений, а также обусловлены влиянием окружения в организации.

На руководящие должности в организации тщательно подбираются кандидаты с вполне сформировавшимися личностными качествами и вряд ли можно надеять-

Владимир Иванович Лихацкий — профессор Санкт-Петербургской академии управления и экономики, доктор военных наук. © В. И. Лихацкий, 2010

ся на фундаментальные изменения их характера и наклонностей, которые могут лишь несколько корректироваться под влиянием уровня ответственности.

Окружение любого руководителя складывается из двух основных составляющих. Во-первых, это непосредственный начальник, который ставит задачи, оценивает результаты управленческой деятельности и показывает личный пример поведения, отношения к работе и людям, реакции на достижения и допущенные промахи в руководстве.

Следует заметить, что начальников не выбирают: приходится или подстраиваются под их характер и стиль поведения или увольняться и вести поиск более подходящего места работы.

Во-вторых, окружение руководителя складывается из совокупности подчиненных, каждый из них обладает специфическими качествами, включая различные природные способности, уровень профессиональных знаний, накопленный положительный или отрицательный опыт коллективного труда и поведения, семейные обстоятельства, отношение к выполняемой работе.

Таким образом, каждый руководитель объективно находится между двумя полюсами с противоположными интересами (между «двумя огнями») и должен не только приспособиться к их особенностям, но максимально использовать свои возможности влияния на них с помощью научно обоснованных принципов кадрового менеджмента.

В частности, можно даже определенным образом влиять на вышестоящее руководство, для чего необходимо готовить своему начальнику предложения по рациональному использованию имеющихся ресурсов и заблаговременно информировать его о ранних симптомах неблагополучия в работе.

Более весомые возможности проявляются в сфере влияния на подчиненных. Конечно, при назначении на руководящую должность трудовой коллектив воспринимается как реальность, полученная «в наследство» с определенными достоинствами и недостатками. Поэтому в начале работы предстоит критическая оценка состояния и поиск нереализованных возможностей формирования работоспособного и сплоченного трудового коллектива, дальнейшего наращивания кадрового потенциала.

Нередко новому руководителю предоставляется возможность в течение до года сформировать свою команду и существенно обновить состав трудового коллектива в соответствии с решаемыми задачами и требованиями трудового законодательства. В дальнейшем руководителю можно надеяться только на улучшение технологии управления имеющимися кадровыми ресурсами.

Следовательно, научные принципы кадрового менеджмента можно сгруппировать в три основные раздела (рис. 1): формирования трудового коллектива, наращивания кадрового потенциала, управления кадровыми ресурсами.

Принципы формирования трудового коллектива содержат рекомендации руководителю по созданию работоспособного, сплоченного и обновляемого трудового коллектива в минимально необходимой численности, который комплектуется из внутренних и внешних источников путем их рационального сочетания на основе конкурсного или профессионального отбора кандидатов и гибкой кадровой политики организации в соответствии с требованиями рынка.

Предлагаемые автором научные принципы кадрового менеджмента базируются на результатах выполненных ранее исследованиях многих ученых и практиков, среди которых следует отметить А. П. Егоршина, В. Р. Веснина и А. Я. Кибано-ва. В частности А. Я. Кибанов приводит около тридцати принципов [1, с. 101— 103], что можно считать несколько избыточным количеством. Например, такие принципы как научность, системность, простота, экономичность, прзрачность

Научные принципы

Формирование трудового коллектива: • оптимальная численность работников организации; • сочетание внутренних и внешних источников комплектования; • конкурсный или профессиональный отбор; • гибкость кадровой политики организации Наращивание кадрового потенциала: • договорная система найма; • непрерывность развития кадровых ресурсов; • неснижаемый резерв кадров на выдвижение; • анализ текучести кадровых ресурсов Управление кадровыми ресурсами: • стабильность трудовых коллективов; • формирование команды руководителей и специалистов; • стратегический подход к работе с кадрами; • ответственность руководящих кадров

Рис. 1. Структура принципов кадрового менеджмента

и некоторые другие являются общеизвестными для всех сфер деятельности и только усложняют выбор руководителю приемлемых вариантов управленческих кадровых решений.

Принципы наращивания кадрового потенциала организации базируются на рациональном сочетании договорной системы найма работников, позволяющей чаще обновлять состав руководителей и специалистов, и внедрении непрерывной системы развития кадровых ресурсов. Использование таких принципов может позволить иметь в организации неснижаемый резерв кадров на выдвижение и регулировать в необходимых пределах текучесть кадровых ресурсов организации.

Принципы управления кадровыми ресурсами направлены на сохранение стабильности трудовых коллективов и формирование команды руководителей и специалистов.

Эффективным инструментом управления кадровыми ресурсами становится стратегический подход к работе с кадрами и ответственность руководящих кадров за все стороны деятельности подчиненных трудовых коллективов.

Рекомендаций для повышения эффективности профессионального управленческого труда должны применяться ответственно и творчески, так как за любое, особенно кадровое решение, в полной мере отвечает должностное лицо, а одно и то же решение в зависимости от особенностей конкретной ситуации может иметь как преимущества, так и серьезные недостатки.

Принципы формирования трудового коллектива

1. Оптимальная численность работников организации

Численность работников организации должна быть минимальной, но достаточной для качественного выполнения задач и достижения поставленных руководством целей без их неоправданного физического или интеллектуального перенапряжения.

Основные правила оптимизации численности работников организации:

• необходимая численность работников определяется прямым расчетом при наличии нормативов или же опытным путем (для преимущественно интеллектуального труда);

• некомплект работников приводит к постоянным перегрузкам и повышенной конфликтности в трудовом коллективе, может возрастать уровень профессиональных заболеваний;

• допускается временная перегрузка отдельных работников и подразделений трудом в связи с неравномерностью поступления заказов или отсутствия части работников из-за командировок или болезни;

• излишняя численность работников организации ведет к снижению общей производительности труда и возможности получения достойной оплаты;

• даже один недостаточно занятый полезным трудом сотрудник негативно влияет на морально-психологический климат и на отношение к труду добросовестных членов трудового коллектива;

• необоснованное завышение численности работников без учета перспективы производственной деятельности организации приводит к необходимости болезненных процессов увольнений;

• неполная загрузка отдельных сотрудников в течение рабочего дня может быть компенсирована освоением смежных профессий, их взаимозаменяемостью, а также совмещением должностных обязанностей;

• считается оправданным расширение практики заключение договоров подряда, организации временных и сезонных работ с заключением срочных договоров (контрактов) и своевременного их прекращения в соответствии с действующим законодательством.

2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами

Основные рекомендации по качественному комплектованию организации кадровыми ресурсами:

• необходимость сочетания обусловлено тем, что внутренние и внешние источники комплектования организации кадровыми ресурсами не являются идеальными, имеют преимущества и недостатки, должны взаимно дополнять друг друга;

• при появлении вакансий руководящего состава и ведущих специалистов предпочтение следует отдавать поиску кандидатов на продвижение среди своих опытных и перспективных сотрудников;

• продвижение своих сотрудников по признаку личной преданности руководству или фаворитизма может принести организации заметный ущерб;

• движение кадровых ресурсов является естественным процессом, и организация не может обойтись без использования внешних источников комплектования;

• целесообразно заключать долгосрочные договорные связи с профильными учебными заведениями как основными источниками подготовки профессиональных кадров;

• подбор кандидатов на руководящие должности в организации только из внешних источников следует считать одной из возможных ошибок кадровой политики;

• подбор кандидатов на должности руководителей и специалистов практически всегда связан с оценкой соотношения «качество кадров — цена за качество» и зависит от финансовых возможностей организации;

• экономия на качестве кадровых ресурсов организации нежелательна, особенно при освоении инновационных технологий и в условиях жесткой конкурентной борьбы.

3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов

Высокий кадровый потенциал организация может сформировать при качественном подборе и отборе кандидатов, следуя рекомендациям:

• на каждую вакантную должность должно быть подобрано по два-три кандидата, что способствует обстановке соревнования между ними и возможности выбора лучшего из них;

• при наличии большого числа кандидатов на должность рекомендуется проводить их предварительный отбор по признакам недостаточной пригодности

(профиль полученного образования, минимальный стаж работы по специальности, возраст);

• при отборе кандидатов, прежде всего, изучаются представленные ими документы, а при необходимости добываются официально или неофициально дополнительные сведения, включая результаты работы на предыдущем месте или особые черты личности;

• отбор кандидатов на замещение вакансий может быть конкурсным, его проведение осуществляют специалисты кадровой службы и линейные руководители;

• на должности с особым уровнем ответственности и возможностью серьезных негативных последствий от недостаточной компетентности или психологической устойчивости организуется профессиональный отбор кандидатов с дополнительным привлечением психологов или медицинских специалистов;

• в особых случаях (не более 3-5%), например, при отборе кандидатов в силовые и финансовые структуры, с согласия кандидатов применяется их проверка на полиграфе (детекторе лжи);

• должности руководителей высшего звена может формироваться специальный центр отбора кандидатов с привлечением профильных организаций, выдачей заданий на разработку бизнес-планов, проведением деловой игры, выступлением перед трудовым коллективом по радио или телевидению;

• целесообразно формализовать процедуру отбора кандидатов, шире использовать количественные методы оценки качеств и сохранять сравнительные данные до окончания процесса адаптации назначенного на должность.

4. Гибкость кадровой политики

Непредсказуемость изменений рыночной ситуации оказывает влияние на поведение руководства и специалистов кадровой службы, которые должны уметь гибко реагировать на состояние внешней и внутренней среды организации. Приспособление кадровой политики организации к условиям рынка достигается ее гибкостью за счет планирования и реализации ряда превентивных кадровых мероприятий:

• прогнозирование нескольких возможных вариантов развития деятельности организации с достаточными кадровыми ресурсами для их реализации;

• создание банка данных потенциальной временной рабочей силы на случай резкого повышения спроса на продукции и услуги организации;

• сохранение достаточного кадрового резерва руководителей и специалистов, обеспечивающего расширение штата в короткие сроки;

• расширение практики создания временных рабочих (творческих) групп во главе с опытными сотрудниками для реализации непредвиденных ранее задач;

• внедрение бригадного способа организации труда при взаимозаменяемости специалистов за счет стимулирования освоения работниками смежных профессий;

• широкий маневр кадровыми ресурсами между обособленными подразделениями, филиала и дочерними компаниями с учетом изменений рыночного спроса на продукцию и услуги;

• сохранение основного кадрового состава при резких снижениях спроса на продукцию и услуги организации применением неполного рабочего дня или неполной рабочей недели;

• использование пенсионеров организации как резерва временной квалифицированной рабочей силы;

• широкий маневр руководящими кадрами между материнской компанией и дочерними филиалами для проверки на самостоятельном участке работы, накопления опыта и реализации потенциала.

Принципы наращивания кадрового потенциала организации

5. Договорная система найма

Мировая практика показала целесообразность договорных отношений наемных работников и работодателей, при которой соблюдается баланс их интересов как с точки зрения защиты законных прав граждан, так и возможности гибкой реакции субъектов рынка на изменения потребности населения в продукции и услугах. Достижение компромисса обеспечивается:

• заключением трудового договора на неопределенный срок, при котором увольнение работника по инициативе работодателя может осуществляться только с учетом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ст. 82 ТК РФ);

• возможностью заключения трудового договора на определенный срок (ст. 59 ТК РФ) «с людьми, поступающими на работу к работодателям — субъектам малого предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность работников которого не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания — 20 человек)», что способствует гибкому их приспособлению к требованиям рынка;

• включением в содержание трудового договора (контракта) по согласованию сторон прав и обязанностей как наемного работника, так и работодателя;

• правом работодателя назначить испытания работнику (ст. 70, 71 ТК РФ) сроком до трех месяцев и возможностью прекратить трудовые отношения при неудовлетворительных результатах испытаний без учета мнения соответствующего профсоюзного органа;

• возможностью прекращения трудового договора по инициативе работника и его обязанностью отработать две недели после подачи заявления об увольнении для обеспечения работодателю времени подбора на рабочее место нового работника;

• включением штрафных санкций в виде выплаты неустойки при досрочном прекращении контракта как наемным работником, так и работодателем;

• правом работника отказаться от продолжения трудовых отношений при изменении условий трудового договора (ст. 77 ТК РФ) или работы в другой местности;

• возможностью работодателя осуществлять маневр трудовыми ресурсами при производственной необходимости, временном отсутствии работника и других условиях в соответствии с действующим трудовым законодательством.

6. Непрерывность развития кадровых ресурсов

Высокие темпы научно-технического прогресса повышают значение непрерывного развития кадровых ресурсов в целях обеспечения конкурентоспособности организации на рынке за счет реализации руководством и кадровой службой организации ряда мер:

• создание необходимых условий и стимулирование процессов самообразования каждого работника в целях обновления и совершенствования знаний, умений и навыков по занимаемой им должности и освоения смежных профессий;

• выявление перспективных сотрудников без профессионального образования и направление их в учебные заведения для получения образования без отрыва от производства с частичной или полной оплатой за обучение организацией на условиях ученического договора;

• создание организациями собственных образовательных центров, наиболее полно учитывающих специфику производственной деятельности, выделение мест для практики и трудоустройство после получения общего и среднего профессионального образования;

• развитие системы ученичества и наставничества в целях передачи опыта и передовых технологий новым сотрудникам, стимулирование труда мастеров и наставников;

• регулярное проведение тренингов руководящего состава и специалистов с приглашением квалифицированных отечественных и зарубежных тренеров;

• периодический контроль уровня роста профессиональных знаний и навыков сотрудников, качества выполнения должностных обязанностей и их учет в процессе аттестации и продвижения на руководящие должности;

• активное участие руководящего состава и специалистов в семинарах и конференциях по инновациям, периодическое направление их на краткосрочные курсы повышения квалификации и переподготовки по новым технологиям;

• направление кандидатов на руководящие должности на стажировку в ведущие отечественные и зарубежные компании для изучения и внедрения передового опыта.

7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение

Устойчивость системы управления производственной деятельностью организации определяется, прежде всего, преемственностью стиля и методов руководства, наличием резерва кадров на выдвижение. Считается, что если организация не может укомплектовать освобождающиеся вакансии своими кандидатами на выдвижение, то она плохо работает с кадрами. Способами создания достаточного резерва кадров могут стать:

• заблаговременное прогнозирование перспектив продвижения сотрудников и их ориентирование о возможностях карьерного роста еще на стадии найма на должность в организацию в целях снижения риска обманутых надежд;

• помощь в планировании и реализации деловой карьеры сотрудников после накопления достаточного опыта работы в должности при наличии задатков или таланта;

• определение перспективы карьерного роста всех сотрудников в процессе аттестации и их ранжирование по уровню готовности к занятию должностей руководителя или специалиста;

• целевая подготовка к занятию должности руководителя или специалиста путем временной работы (замещения) в периоды отсутствия основного должностного лица или в качестве его дублера;

• рациональное сочетание молодости и опыта при подборе опытного руководителя и молодого его заместителя в целях накопления и передачи опыта или же молодого недостаточно осторожного руководителя и мудрого заместителя в предельном возрасте, что оберегает организацию или автономное подразделение от неоправданных рисков;

• формирование стратегического кадрового резерва из молодых перспективных сотрудников, включение их в экспериментальные группы с готовностью к продвижению через 5-10 лет;

• создание специальной программы подготовки руководящего состава, что рекомендуется для крупных развивающихся компаний в перспективных сферах производственной деятельности;

• взаимовыгодные партнерские связи кадровой службы организации с известными и авторитетными на рынке рекрутинговыми фирмами (агентствами) по

подбору достойных кандидатов на должности руководителей среднего звена управления и ведущих специалистов при освоении новых инновационных технологий производственной деятельности.

8. Анализ текучести кадров

Обновление кадровых ресурсов организации может иметь не только положительное влияние на результативность труда, но и негативные последствия при превышении допустимого уровня текучести кадров. Поэтому кадровой службе рекомендуется систематически проводить анализ причин увольнений работников, особенно по собственному их желанию, и принимать определенные превентивные меры по стабилизации кадрового состава, в том числе:

• регулярно собирать и обобщать сведения о настроениях работников организации путем распространения анонимных анкет и заблаговременно прогнозировать тенденции их поведения;

• ежемесячно сравнивать уровень текучести кадров в различных подразделениях и более внимательно анализировать состояние работы с кадровыми ресурсами в проблемных трудовых коллективах или отдельных профессиональных группах;

• в конце года проводить анализ о причинах всех увольнений, составлять обобщенный «портрет увольняемого» с выявлением типовых недостатков в работе с кадровыми ресурсами и вырабатывать рекомендации руководству по их устранению;

• при высокой степени неудовлетворенности работников условиями труда совместно с представителями профсоюзного органа в плановом порядке проводить аттестацию рабочих мест и формировать предложения по улучшению условий труда, включать их в коллективный договор трудового коллектива с администрацией;

• при повышенном уровне текучести кадров из-за особенностей стиля руководства требуется проводить детальный анализ состояния морально-психологического климата в проблемных подразделениях или в организации в целом, а также качества подбора руководителей низового звена;

• в случаях высокого уровня травматизма требуются анализ состояния трудовой и технологической дисциплины и детальное расследование обстоятельств несчастных случаев на производстве, а также аттестация проблемных рабочих мест по условиям и безопасности труда;

• при неудовлетворенности работников системой оплаты труда следует сопоставить численность работников и производительность их труда, устранить уравнительный подход к оплате, внедрить адресное стимулирование труда;

• при наличии массовых случаев увольнений работников в течение первого года работы обратить особое внимание на организацию процесса профессиональной и психологической адаптации в подразделениях.

Научные принципы управлению кадровыми ресурсами

9. Стабильность трудовых коллективов

Кадровый потенциал организации формируется постепенно, а его сохранение и наращивание в дальнейшем во многом зависит от стабильности трудового коллектива. Закреплению наиболее способных и преданных интересам организации работников способствуют:

• рациональный возрастной и квалификационный состав трудового коллектива, обеспечивающий передачу опыта молодым работникам и возможность реализации деловой карьеры способных сотрудников без неоправданного уровня конкуренции;

• формирование и бережное сохранение специфической организационной культуры на основе разделения всеми сотрудниками общих коллективистских ценностей и подавления индивидуального и группового эгоизма;

• создание климата взаимной требовательности и поддержки, нетерпимости к злоупотреблениям должностными полномочиями, ориентируясь на личный пример высшего руководства;

• своевременное обновление состава трудового коллектива за счет привлечения преимущественно молодых специалистов и их воспитания на лучших традициях, общепринятых в организации;

• стимулирование взаимопомощи и взаимозаменяемости специалистов, что может гарантировать устойчивость деятельности организации при резком росте спроса и временном отсутствии работников по уважительным причинам;

• соответствие уровня оплаты труда степени физического и умственного напряжения работников при выполнении функциональных обязанностей, что делает организацию привлекательной для основного состава трудового коллектива и внешнего рынка трудовых ресурсов;

• внедрение системы непрерывного обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов, формирование достаточного кадрового резерва для замещения будущих вакансий собственными кандидатами;

• опора руководства на зрелый и сплоченный актив, уважительное отношение к ветеранам труда как пример для работников на будущее.

10. Формирование команды руководителей и специалистов

Основу кадрового потенциала организации составляет команда единомышленников, действующая на основе общественного доверия и официально признанных полномочий. Формированию такой команды способствуют:

• внедрение кадровых технологий организации эффективного конкурсного или профессионального отбора руководителей высшего звена организации для безошибочного выбора на эту должность способной и энергичной личности, пользующейся общественным доверием;

• предоставление возможности вновь назначенному руководителю в течение первого года работы подобрать команду руководителей и специалистов;

• проверка лидерских качеств кандидатов на руководящие должности и учет их способностей сформировать команду единомышленников;

• оценка качества работы руководящего состава организации по реально достигнутым результатам и периодическим отчетам перед общественным активом;

• максимальное делегирование полномочий подчиненным как средство выращивания в собственной среде достойной смены руководителей и специалистов;

• планирование и реализация деловой карьеры молодых наиболее перспективных сотрудников с лидерскими качествами и обоснованным стремлением к власти;

• запрещение родственных связей среди непосредственно подчиненных руководителей и специалистов как фактора, сдерживающего уровень требовательности к кадрам;

• использование потенциала бывших руководителей и ведущих специалистов в качестве советников и консультантов как способ преемственности руководства.

11. Стратегический подход к работе с кадрами

Частые и резкие изменения рыночной ситуации, а также объективное усиление конкурентной борьбы обусловили необходимость предвидения руководством любой организации перспективы развития на продолжительные периоды, вне-

дрение технологии стратегического планирования и управления. Соответственно отреагировала и кадровая служба в направлениях:

• участие специалистов кадровой службы в разработке и реализации стратегии развития организации с учетом необходимости обеспечения стратегии кадровыми ресурсами;

• разработка специальных кадровых стратегий в дополнение к общей стратегии с учетом производственных и территориальных особенностей обособленных подразделений организации;

• повышение статуса кадровой службы в соответствии с расширением масштабов и роли интеллектуального труда, а также внедрения инновационных технологий в производственную деятельность;

• рост требований к руководящему составу и отладка системы профессиональной подготовки специалистов для работы с кадрами;

• изучение и творческое применение передового зарубежного опыта кадрового менеджмента;

• обеспечение преемственности работы руководящего состава и специалистов кадровой службы путем накопления передового опыта и передачи его следующему поколению путем сохранения истории создания и становления организации в сочетании с прогнозом расширения масштабов деятельности на далекую перспективу;

• поиск новых технологий кадрового менеджмента, более полно отвечающих возрастающим требованиям к кадровым ресурсам, обмен передовым опытом кадровой работы с ведущими отечественными и зарубежными фирмами.

12. Ответственность руководящих кадров

Каждый руководитель и специалист несет персональную ответственность за эффективность производственной деятельности подчиненных подразделений и поведение отдельных сотрудников в соответствии с должностными обязанностями и правом распоряжаться выделенными ресурсами. Поэтому руководство любого звена управления совместно со специалистами кадровой службы должно обеспечить:

• укомплектованность всех подразделений работниками требуемой квалификации, их правовой статус в организации и защиту законных интересов в соответствии с действующим трудовым законодательством;

• необходимые условия для эффективного труда путем рационального распределения ресурсов, оснащения рабочих мест, своевременного обеспечения сырьем и материалами;

• регулярную проверку соблюдения трудовой и технологической дисциплины, контроль охраны труда и техники безопасности, рационального режима труда и отдыха;

• проверку целевого и рационального расходования материально-технических, финансовых и трудовых ресурсов в интересах организации, минимизацию экологического вреда от производственной деятельности для окружающей природной среды;

• своевременную оплату труда в соответствии с уровнем достижения поставленных целей и полученными производственными результатами, а также социальную защиту в соответствии с действующими социальными стандартами;

• обновление профессиональных знаний, умений и навыков в корпоративной системе обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов, сохранение и наращивание кадрового потенциала в соответствии с решаемыми текущими и перспективными задачами организации на рынке;

• строгую деловую атмосферу в подчиненных трудовых коллективах, предупреждение социально-трудовых конфликтов, применение адекватных санкций нарушениям дисциплины и порядка, персональную ответственность руководителей и специалистов за злоупотребления должностными полномочиями.

Литература

1. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Нижний Новгород: ГНИМБ, 2001.

2. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.

3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998.

4. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2009.

5. Кибанов А .Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.

6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.

7. Мишурова И. В. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. М.: МарТ, 2004.

УДК 316.4

Г. Л. Тульчинский Гуманитарная экспертиза как социальная технология

G. L. Tulchinskiy. Humanitarian expertise as a social technology

В статье рассматриваются проблемы, особенности и критерии, методика проведения и организационное обеспечение гуманитарной экспертизы, одной из форм интенсивной институционализации гуманитарной компетентности в современном обществе. Автор выступает за необходимость введения в социальную практику института гуманитарной экспертизы (ГЭ), позволяющей оценивать возможные позитивные и негативные последствия принимаемых решений для развития личности.

Ключевые слова: гуманитарная экспертиза, критерии, уровень гуманитарности, меж-дисциплинарность, социальные технологии, экспертное сообщество

Контактные даные: e-mail: gtul@mail.ru

The paper deals with problems, specifics, criteria, and techniques of how to arrange and carry out a humanitarian expertise, one of the forms of intensive institutionalization of humanitarian competence in modern society. The author argues in favor of introduction into social practice of a humanitarian expertise institute (HE), which allows one to assess possible positive and negative effects of decisions made on development of personality.

Keywords: humanitarian expertise, criteria, level of humanitarity, cross-disciplinary aspects, social technologies, expert community

Contact information: e-mail: gtul@mail.ru

Григорий Львович Тульчинский — профессор Санкт-Петербургского филиала Государственного университета — Высшей школы экономики, доктор философских наук, заслуженный деятель науки РФ. © Г. Л. Тульчинский, 2010