Литература
1. Пшеничникова В. А. Социальная безопасность как фактор развития качества жизни населения региона // Регионалогия. 2008. № 3.
2. Политика доходов и качество жизни населения. СПб.: Питер, 2003.
3. Жеребин В. М., Ермакова Н. А. Уровень жизни населения — как он понимается сегодня // Вопросы статистики. 2000. № 8.
4. Бутов В. И. Демография: Учебное пособие. М.: МарТ, 2003.
5. Общая характеристика воспроизводства населения в Российской Федерации. Росстат, 2010 // http://www.gks.ru.
6. Динамика основных показателей реальных доходов населения России. Росстат, 2010 // http://www.gks.ru.
7. Движение численности безработных в России. Росстат, 2010 // http://www.gks.ru.
УДК 331:0.05
В. И. Лихацкий Научные принципы кадрового менеджмента
V. I. Likhatskiy. Scientific principles of personnel management
В статье рассмотрены научные основы кадрового менеджмента, приведена классификация и содержание основных научных принципов, в том числе: принципы формирования трудового коллектива, принципы наращивания кадрового потенциала организации, принципы управлению кадровыми ресурсами.
Ключевые слова: кадровые ресурсы организации — руководящий состав и специалисты; кадровый потенциал — совокупность профессиональных способностей кадровых ресурсов; уровень текучести кадров — интенсивность увольнений сотрудников из организации
Контактные данные: 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44, лит. А
The paper examines the basis of personnel management, provides classification and content of basic scientific principles, including: principles of formation of a work collective, principles of increasing the personnel potential of organization, principles of staff management.
Keywords: manpower resources of organization — managers and specialists, personnel potential — a set of skills of manpower resources, level of employee turnover — rate of employees' dismission
Contact information: 190103, Saint-Petersburg, Lermontovsky pr., 44, lit. А
Работа с кадровыми ресурсами практически всегда зависит от генетических особенностей каждой личности, прежде всего, руководящего состава и качеств, которые сформировались в процессе семейного воспитания, приобретения профессиональных знаний и умений, а также обусловлены влиянием окружения в организации.
На руководящие должности в организации тщательно подбираются кандидаты с вполне сформировавшимися личностными качествами и вряд ли можно надеять-
Владимир Иванович Лихацкий — профессор Санкт-Петербургской академии управления и экономики, доктор военных наук. © В. И. Лихацкий, 2010
ся на фундаментальные изменения их характера и наклонностей, которые могут лишь несколько корректироваться под влиянием уровня ответственности.
Окружение любого руководителя складывается из двух основных составляющих. Во-первых, это непосредственный начальник, который ставит задачи, оценивает результаты управленческой деятельности и показывает личный пример поведения, отношения к работе и людям, реакции на достижения и допущенные промахи в руководстве.
Следует заметить, что начальников не выбирают: приходится или подстраиваются под их характер и стиль поведения или увольняться и вести поиск более подходящего места работы.
Во-вторых, окружение руководителя складывается из совокупности подчиненных, каждый из них обладает специфическими качествами, включая различные природные способности, уровень профессиональных знаний, накопленный положительный или отрицательный опыт коллективного труда и поведения, семейные обстоятельства, отношение к выполняемой работе.
Таким образом, каждый руководитель объективно находится между двумя полюсами с противоположными интересами (между «двумя огнями») и должен не только приспособиться к их особенностям, но максимально использовать свои возможности влияния на них с помощью научно обоснованных принципов кадрового менеджмента.
В частности, можно даже определенным образом влиять на вышестоящее руководство, для чего необходимо готовить своему начальнику предложения по рациональному использованию имеющихся ресурсов и заблаговременно информировать его о ранних симптомах неблагополучия в работе.
Более весомые возможности проявляются в сфере влияния на подчиненных. Конечно, при назначении на руководящую должность трудовой коллектив воспринимается как реальность, полученная «в наследство» с определенными достоинствами и недостатками. Поэтому в начале работы предстоит критическая оценка состояния и поиск нереализованных возможностей формирования работоспособного и сплоченного трудового коллектива, дальнейшего наращивания кадрового потенциала.
Нередко новому руководителю предоставляется возможность в течение до года сформировать свою команду и существенно обновить состав трудового коллектива в соответствии с решаемыми задачами и требованиями трудового законодательства. В дальнейшем руководителю можно надеяться только на улучшение технологии управления имеющимися кадровыми ресурсами.
Следовательно, научные принципы кадрового менеджмента можно сгруппировать в три основные раздела (рис. 1): формирования трудового коллектива, наращивания кадрового потенциала, управления кадровыми ресурсами.
Принципы формирования трудового коллектива содержат рекомендации руководителю по созданию работоспособного, сплоченного и обновляемого трудового коллектива в минимально необходимой численности, который комплектуется из внутренних и внешних источников путем их рационального сочетания на основе конкурсного или профессионального отбора кандидатов и гибкой кадровой политики организации в соответствии с требованиями рынка.
Предлагаемые автором научные принципы кадрового менеджмента базируются на результатах выполненных ранее исследованиях многих ученых и практиков, среди которых следует отметить А. П. Егоршина, В. Р. Веснина и А. Я. Кибано-ва. В частности А. Я. Кибанов приводит около тридцати принципов [1, с. 101— 103], что можно считать несколько избыточным количеством. Например, такие принципы как научность, системность, простота, экономичность, прзрачность
Научные принципы
Формирование трудового коллектива: • оптимальная численность работников организации; • сочетание внутренних и внешних источников комплектования; • конкурсный или профессиональный отбор; • гибкость кадровой политики организации Наращивание кадрового потенциала: • договорная система найма; • непрерывность развития кадровых ресурсов; • неснижаемый резерв кадров на выдвижение; • анализ текучести кадровых ресурсов Управление кадровыми ресурсами: • стабильность трудовых коллективов; • формирование команды руководителей и специалистов; • стратегический подход к работе с кадрами; • ответственность руководящих кадров
Рис. 1. Структура принципов кадрового менеджмента
и некоторые другие являются общеизвестными для всех сфер деятельности и только усложняют выбор руководителю приемлемых вариантов управленческих кадровых решений.
Принципы наращивания кадрового потенциала организации базируются на рациональном сочетании договорной системы найма работников, позволяющей чаще обновлять состав руководителей и специалистов, и внедрении непрерывной системы развития кадровых ресурсов. Использование таких принципов может позволить иметь в организации неснижаемый резерв кадров на выдвижение и регулировать в необходимых пределах текучесть кадровых ресурсов организации.
Принципы управления кадровыми ресурсами направлены на сохранение стабильности трудовых коллективов и формирование команды руководителей и специалистов.
Эффективным инструментом управления кадровыми ресурсами становится стратегический подход к работе с кадрами и ответственность руководящих кадров за все стороны деятельности подчиненных трудовых коллективов.
Рекомендаций для повышения эффективности профессионального управленческого труда должны применяться ответственно и творчески, так как за любое, особенно кадровое решение, в полной мере отвечает должностное лицо, а одно и то же решение в зависимости от особенностей конкретной ситуации может иметь как преимущества, так и серьезные недостатки.
Принципы формирования трудового коллектива
1. Оптимальная численность работников организации
Численность работников организации должна быть минимальной, но достаточной для качественного выполнения задач и достижения поставленных руководством целей без их неоправданного физического или интеллектуального перенапряжения.
Основные правила оптимизации численности работников организации:
• необходимая численность работников определяется прямым расчетом при наличии нормативов или же опытным путем (для преимущественно интеллектуального труда);
• некомплект работников приводит к постоянным перегрузкам и повышенной конфликтности в трудовом коллективе, может возрастать уровень профессиональных заболеваний;
• допускается временная перегрузка отдельных работников и подразделений трудом в связи с неравномерностью поступления заказов или отсутствия части работников из-за командировок или болезни;
• излишняя численность работников организации ведет к снижению общей производительности труда и возможности получения достойной оплаты;
• даже один недостаточно занятый полезным трудом сотрудник негативно влияет на морально-психологический климат и на отношение к труду добросовестных членов трудового коллектива;
• необоснованное завышение численности работников без учета перспективы производственной деятельности организации приводит к необходимости болезненных процессов увольнений;
• неполная загрузка отдельных сотрудников в течение рабочего дня может быть компенсирована освоением смежных профессий, их взаимозаменяемостью, а также совмещением должностных обязанностей;
• считается оправданным расширение практики заключение договоров подряда, организации временных и сезонных работ с заключением срочных договоров (контрактов) и своевременного их прекращения в соответствии с действующим законодательством.
2. Рациональное сочетание внутренних и внешних источников комплектования организации кадрами
Основные рекомендации по качественному комплектованию организации кадровыми ресурсами:
• необходимость сочетания обусловлено тем, что внутренние и внешние источники комплектования организации кадровыми ресурсами не являются идеальными, имеют преимущества и недостатки, должны взаимно дополнять друг друга;
• при появлении вакансий руководящего состава и ведущих специалистов предпочтение следует отдавать поиску кандидатов на продвижение среди своих опытных и перспективных сотрудников;
• продвижение своих сотрудников по признаку личной преданности руководству или фаворитизма может принести организации заметный ущерб;
• движение кадровых ресурсов является естественным процессом, и организация не может обойтись без использования внешних источников комплектования;
• целесообразно заключать долгосрочные договорные связи с профильными учебными заведениями как основными источниками подготовки профессиональных кадров;
• подбор кандидатов на руководящие должности в организации только из внешних источников следует считать одной из возможных ошибок кадровой политики;
• подбор кандидатов на должности руководителей и специалистов практически всегда связан с оценкой соотношения «качество кадров — цена за качество» и зависит от финансовых возможностей организации;
• экономия на качестве кадровых ресурсов организации нежелательна, особенно при освоении инновационных технологий и в условиях жесткой конкурентной борьбы.
3. Конкурсный или профессиональный отбор кандидатов
Высокий кадровый потенциал организация может сформировать при качественном подборе и отборе кандидатов, следуя рекомендациям:
• на каждую вакантную должность должно быть подобрано по два-три кандидата, что способствует обстановке соревнования между ними и возможности выбора лучшего из них;
• при наличии большого числа кандидатов на должность рекомендуется проводить их предварительный отбор по признакам недостаточной пригодности
(профиль полученного образования, минимальный стаж работы по специальности, возраст);
• при отборе кандидатов, прежде всего, изучаются представленные ими документы, а при необходимости добываются официально или неофициально дополнительные сведения, включая результаты работы на предыдущем месте или особые черты личности;
• отбор кандидатов на замещение вакансий может быть конкурсным, его проведение осуществляют специалисты кадровой службы и линейные руководители;
• на должности с особым уровнем ответственности и возможностью серьезных негативных последствий от недостаточной компетентности или психологической устойчивости организуется профессиональный отбор кандидатов с дополнительным привлечением психологов или медицинских специалистов;
• в особых случаях (не более 3-5%), например, при отборе кандидатов в силовые и финансовые структуры, с согласия кандидатов применяется их проверка на полиграфе (детекторе лжи);
• должности руководителей высшего звена может формироваться специальный центр отбора кандидатов с привлечением профильных организаций, выдачей заданий на разработку бизнес-планов, проведением деловой игры, выступлением перед трудовым коллективом по радио или телевидению;
• целесообразно формализовать процедуру отбора кандидатов, шире использовать количественные методы оценки качеств и сохранять сравнительные данные до окончания процесса адаптации назначенного на должность.
4. Гибкость кадровой политики
Непредсказуемость изменений рыночной ситуации оказывает влияние на поведение руководства и специалистов кадровой службы, которые должны уметь гибко реагировать на состояние внешней и внутренней среды организации. Приспособление кадровой политики организации к условиям рынка достигается ее гибкостью за счет планирования и реализации ряда превентивных кадровых мероприятий:
• прогнозирование нескольких возможных вариантов развития деятельности организации с достаточными кадровыми ресурсами для их реализации;
• создание банка данных потенциальной временной рабочей силы на случай резкого повышения спроса на продукции и услуги организации;
• сохранение достаточного кадрового резерва руководителей и специалистов, обеспечивающего расширение штата в короткие сроки;
• расширение практики создания временных рабочих (творческих) групп во главе с опытными сотрудниками для реализации непредвиденных ранее задач;
• внедрение бригадного способа организации труда при взаимозаменяемости специалистов за счет стимулирования освоения работниками смежных профессий;
• широкий маневр кадровыми ресурсами между обособленными подразделениями, филиала и дочерними компаниями с учетом изменений рыночного спроса на продукцию и услуги;
• сохранение основного кадрового состава при резких снижениях спроса на продукцию и услуги организации применением неполного рабочего дня или неполной рабочей недели;
• использование пенсионеров организации как резерва временной квалифицированной рабочей силы;
• широкий маневр руководящими кадрами между материнской компанией и дочерними филиалами для проверки на самостоятельном участке работы, накопления опыта и реализации потенциала.
Принципы наращивания кадрового потенциала организации
5. Договорная система найма
Мировая практика показала целесообразность договорных отношений наемных работников и работодателей, при которой соблюдается баланс их интересов как с точки зрения защиты законных прав граждан, так и возможности гибкой реакции субъектов рынка на изменения потребности населения в продукции и услугах. Достижение компромисса обеспечивается:
• заключением трудового договора на неопределенный срок, при котором увольнение работника по инициативе работодателя может осуществляться только с учетом мотивированного мнения выборного органа первичной профсоюзной организации (ст. 82 ТК РФ);
• возможностью заключения трудового договора на определенный срок (ст. 59 ТК РФ) «с людьми, поступающими на работу к работодателям — субъектам малого предпринимательства (включая индивидуальных предпринимателей), численность работников которого не превышает 35 человек (в сфере розничной торговли и бытового обслуживания — 20 человек)», что способствует гибкому их приспособлению к требованиям рынка;
• включением в содержание трудового договора (контракта) по согласованию сторон прав и обязанностей как наемного работника, так и работодателя;
• правом работодателя назначить испытания работнику (ст. 70, 71 ТК РФ) сроком до трех месяцев и возможностью прекратить трудовые отношения при неудовлетворительных результатах испытаний без учета мнения соответствующего профсоюзного органа;
• возможностью прекращения трудового договора по инициативе работника и его обязанностью отработать две недели после подачи заявления об увольнении для обеспечения работодателю времени подбора на рабочее место нового работника;
• включением штрафных санкций в виде выплаты неустойки при досрочном прекращении контракта как наемным работником, так и работодателем;
• правом работника отказаться от продолжения трудовых отношений при изменении условий трудового договора (ст. 77 ТК РФ) или работы в другой местности;
• возможностью работодателя осуществлять маневр трудовыми ресурсами при производственной необходимости, временном отсутствии работника и других условиях в соответствии с действующим трудовым законодательством.
6. Непрерывность развития кадровых ресурсов
Высокие темпы научно-технического прогресса повышают значение непрерывного развития кадровых ресурсов в целях обеспечения конкурентоспособности организации на рынке за счет реализации руководством и кадровой службой организации ряда мер:
• создание необходимых условий и стимулирование процессов самообразования каждого работника в целях обновления и совершенствования знаний, умений и навыков по занимаемой им должности и освоения смежных профессий;
• выявление перспективных сотрудников без профессионального образования и направление их в учебные заведения для получения образования без отрыва от производства с частичной или полной оплатой за обучение организацией на условиях ученического договора;
• создание организациями собственных образовательных центров, наиболее полно учитывающих специфику производственной деятельности, выделение мест для практики и трудоустройство после получения общего и среднего профессионального образования;
• развитие системы ученичества и наставничества в целях передачи опыта и передовых технологий новым сотрудникам, стимулирование труда мастеров и наставников;
• регулярное проведение тренингов руководящего состава и специалистов с приглашением квалифицированных отечественных и зарубежных тренеров;
• периодический контроль уровня роста профессиональных знаний и навыков сотрудников, качества выполнения должностных обязанностей и их учет в процессе аттестации и продвижения на руководящие должности;
• активное участие руководящего состава и специалистов в семинарах и конференциях по инновациям, периодическое направление их на краткосрочные курсы повышения квалификации и переподготовки по новым технологиям;
• направление кандидатов на руководящие должности на стажировку в ведущие отечественные и зарубежные компании для изучения и внедрения передового опыта.
7. Неснижаемый резерв кадров на выдвижение
Устойчивость системы управления производственной деятельностью организации определяется, прежде всего, преемственностью стиля и методов руководства, наличием резерва кадров на выдвижение. Считается, что если организация не может укомплектовать освобождающиеся вакансии своими кандидатами на выдвижение, то она плохо работает с кадрами. Способами создания достаточного резерва кадров могут стать:
• заблаговременное прогнозирование перспектив продвижения сотрудников и их ориентирование о возможностях карьерного роста еще на стадии найма на должность в организацию в целях снижения риска обманутых надежд;
• помощь в планировании и реализации деловой карьеры сотрудников после накопления достаточного опыта работы в должности при наличии задатков или таланта;
• определение перспективы карьерного роста всех сотрудников в процессе аттестации и их ранжирование по уровню готовности к занятию должностей руководителя или специалиста;
• целевая подготовка к занятию должности руководителя или специалиста путем временной работы (замещения) в периоды отсутствия основного должностного лица или в качестве его дублера;
• рациональное сочетание молодости и опыта при подборе опытного руководителя и молодого его заместителя в целях накопления и передачи опыта или же молодого недостаточно осторожного руководителя и мудрого заместителя в предельном возрасте, что оберегает организацию или автономное подразделение от неоправданных рисков;
• формирование стратегического кадрового резерва из молодых перспективных сотрудников, включение их в экспериментальные группы с готовностью к продвижению через 5-10 лет;
• создание специальной программы подготовки руководящего состава, что рекомендуется для крупных развивающихся компаний в перспективных сферах производственной деятельности;
• взаимовыгодные партнерские связи кадровой службы организации с известными и авторитетными на рынке рекрутинговыми фирмами (агентствами) по
подбору достойных кандидатов на должности руководителей среднего звена управления и ведущих специалистов при освоении новых инновационных технологий производственной деятельности.
8. Анализ текучести кадров
Обновление кадровых ресурсов организации может иметь не только положительное влияние на результативность труда, но и негативные последствия при превышении допустимого уровня текучести кадров. Поэтому кадровой службе рекомендуется систематически проводить анализ причин увольнений работников, особенно по собственному их желанию, и принимать определенные превентивные меры по стабилизации кадрового состава, в том числе:
• регулярно собирать и обобщать сведения о настроениях работников организации путем распространения анонимных анкет и заблаговременно прогнозировать тенденции их поведения;
• ежемесячно сравнивать уровень текучести кадров в различных подразделениях и более внимательно анализировать состояние работы с кадровыми ресурсами в проблемных трудовых коллективах или отдельных профессиональных группах;
• в конце года проводить анализ о причинах всех увольнений, составлять обобщенный «портрет увольняемого» с выявлением типовых недостатков в работе с кадровыми ресурсами и вырабатывать рекомендации руководству по их устранению;
• при высокой степени неудовлетворенности работников условиями труда совместно с представителями профсоюзного органа в плановом порядке проводить аттестацию рабочих мест и формировать предложения по улучшению условий труда, включать их в коллективный договор трудового коллектива с администрацией;
• при повышенном уровне текучести кадров из-за особенностей стиля руководства требуется проводить детальный анализ состояния морально-психологического климата в проблемных подразделениях или в организации в целом, а также качества подбора руководителей низового звена;
• в случаях высокого уровня травматизма требуются анализ состояния трудовой и технологической дисциплины и детальное расследование обстоятельств несчастных случаев на производстве, а также аттестация проблемных рабочих мест по условиям и безопасности труда;
• при неудовлетворенности работников системой оплаты труда следует сопоставить численность работников и производительность их труда, устранить уравнительный подход к оплате, внедрить адресное стимулирование труда;
• при наличии массовых случаев увольнений работников в течение первого года работы обратить особое внимание на организацию процесса профессиональной и психологической адаптации в подразделениях.
Научные принципы управлению кадровыми ресурсами
9. Стабильность трудовых коллективов
Кадровый потенциал организации формируется постепенно, а его сохранение и наращивание в дальнейшем во многом зависит от стабильности трудового коллектива. Закреплению наиболее способных и преданных интересам организации работников способствуют:
• рациональный возрастной и квалификационный состав трудового коллектива, обеспечивающий передачу опыта молодым работникам и возможность реализации деловой карьеры способных сотрудников без неоправданного уровня конкуренции;
• формирование и бережное сохранение специфической организационной культуры на основе разделения всеми сотрудниками общих коллективистских ценностей и подавления индивидуального и группового эгоизма;
• создание климата взаимной требовательности и поддержки, нетерпимости к злоупотреблениям должностными полномочиями, ориентируясь на личный пример высшего руководства;
• своевременное обновление состава трудового коллектива за счет привлечения преимущественно молодых специалистов и их воспитания на лучших традициях, общепринятых в организации;
• стимулирование взаимопомощи и взаимозаменяемости специалистов, что может гарантировать устойчивость деятельности организации при резком росте спроса и временном отсутствии работников по уважительным причинам;
• соответствие уровня оплаты труда степени физического и умственного напряжения работников при выполнении функциональных обязанностей, что делает организацию привлекательной для основного состава трудового коллектива и внешнего рынка трудовых ресурсов;
• внедрение системы непрерывного обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов, формирование достаточного кадрового резерва для замещения будущих вакансий собственными кандидатами;
• опора руководства на зрелый и сплоченный актив, уважительное отношение к ветеранам труда как пример для работников на будущее.
10. Формирование команды руководителей и специалистов
Основу кадрового потенциала организации составляет команда единомышленников, действующая на основе общественного доверия и официально признанных полномочий. Формированию такой команды способствуют:
• внедрение кадровых технологий организации эффективного конкурсного или профессионального отбора руководителей высшего звена организации для безошибочного выбора на эту должность способной и энергичной личности, пользующейся общественным доверием;
• предоставление возможности вновь назначенному руководителю в течение первого года работы подобрать команду руководителей и специалистов;
• проверка лидерских качеств кандидатов на руководящие должности и учет их способностей сформировать команду единомышленников;
• оценка качества работы руководящего состава организации по реально достигнутым результатам и периодическим отчетам перед общественным активом;
• максимальное делегирование полномочий подчиненным как средство выращивания в собственной среде достойной смены руководителей и специалистов;
• планирование и реализация деловой карьеры молодых наиболее перспективных сотрудников с лидерскими качествами и обоснованным стремлением к власти;
• запрещение родственных связей среди непосредственно подчиненных руководителей и специалистов как фактора, сдерживающего уровень требовательности к кадрам;
• использование потенциала бывших руководителей и ведущих специалистов в качестве советников и консультантов как способ преемственности руководства.
11. Стратегический подход к работе с кадрами
Частые и резкие изменения рыночной ситуации, а также объективное усиление конкурентной борьбы обусловили необходимость предвидения руководством любой организации перспективы развития на продолжительные периоды, вне-
дрение технологии стратегического планирования и управления. Соответственно отреагировала и кадровая служба в направлениях:
• участие специалистов кадровой службы в разработке и реализации стратегии развития организации с учетом необходимости обеспечения стратегии кадровыми ресурсами;
• разработка специальных кадровых стратегий в дополнение к общей стратегии с учетом производственных и территориальных особенностей обособленных подразделений организации;
• повышение статуса кадровой службы в соответствии с расширением масштабов и роли интеллектуального труда, а также внедрения инновационных технологий в производственную деятельность;
• рост требований к руководящему составу и отладка системы профессиональной подготовки специалистов для работы с кадрами;
• изучение и творческое применение передового зарубежного опыта кадрового менеджмента;
• обеспечение преемственности работы руководящего состава и специалистов кадровой службы путем накопления передового опыта и передачи его следующему поколению путем сохранения истории создания и становления организации в сочетании с прогнозом расширения масштабов деятельности на далекую перспективу;
• поиск новых технологий кадрового менеджмента, более полно отвечающих возрастающим требованиям к кадровым ресурсам, обмен передовым опытом кадровой работы с ведущими отечественными и зарубежными фирмами.
12. Ответственность руководящих кадров
Каждый руководитель и специалист несет персональную ответственность за эффективность производственной деятельности подчиненных подразделений и поведение отдельных сотрудников в соответствии с должностными обязанностями и правом распоряжаться выделенными ресурсами. Поэтому руководство любого звена управления совместно со специалистами кадровой службы должно обеспечить:
• укомплектованность всех подразделений работниками требуемой квалификации, их правовой статус в организации и защиту законных интересов в соответствии с действующим трудовым законодательством;
• необходимые условия для эффективного труда путем рационального распределения ресурсов, оснащения рабочих мест, своевременного обеспечения сырьем и материалами;
• регулярную проверку соблюдения трудовой и технологической дисциплины, контроль охраны труда и техники безопасности, рационального режима труда и отдыха;
• проверку целевого и рационального расходования материально-технических, финансовых и трудовых ресурсов в интересах организации, минимизацию экологического вреда от производственной деятельности для окружающей природной среды;
• своевременную оплату труда в соответствии с уровнем достижения поставленных целей и полученными производственными результатами, а также социальную защиту в соответствии с действующими социальными стандартами;
• обновление профессиональных знаний, умений и навыков в корпоративной системе обучения и повышения квалификации руководителей и специалистов, сохранение и наращивание кадрового потенциала в соответствии с решаемыми текущими и перспективными задачами организации на рынке;
• строгую деловую атмосферу в подчиненных трудовых коллективах, предупреждение социально-трудовых конфликтов, применение адекватных санкций нарушениям дисциплины и порядка, персональную ответственность руководителей и специалистов за злоупотребления должностными полномочиями.
Литература
1. Егоршин А. П. Управление персоналом: Учебник для вузов. Нижний Новгород: ГНИМБ, 2001.
2. Егоршин А. П. Основы управления персоналом: Учебное пособие для вузов. М.: ИНФРА-М, 2006.
3. Веснин В. Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. М.: Юристъ, 1998.
4. Веснин В. Р. Управление персоналом: теория и практика: Учебник. М.: Проспект, 2009.
5. Кибанов А .Я. Управление персоналом организации: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2003.
6. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. М.: ИНФРА-М, 2007.
7. Мишурова И. В. Технологии кадрового менеджмента: Учебно-практическое пособие. М.: МарТ, 2004.
УДК 316.4
Г. Л. Тульчинский Гуманитарная экспертиза как социальная технология
G. L. Tulchinskiy. Humanitarian expertise as a social technology
В статье рассматриваются проблемы, особенности и критерии, методика проведения и организационное обеспечение гуманитарной экспертизы, одной из форм интенсивной институционализации гуманитарной компетентности в современном обществе. Автор выступает за необходимость введения в социальную практику института гуманитарной экспертизы (ГЭ), позволяющей оценивать возможные позитивные и негативные последствия принимаемых решений для развития личности.
Ключевые слова: гуманитарная экспертиза, критерии, уровень гуманитарности, меж-дисциплинарность, социальные технологии, экспертное сообщество
Контактные даные: e-mail: [email protected]
The paper deals with problems, specifics, criteria, and techniques of how to arrange and carry out a humanitarian expertise, one of the forms of intensive institutionalization of humanitarian competence in modern society. The author argues in favor of introduction into social practice of a humanitarian expertise institute (HE), which allows one to assess possible positive and negative effects of decisions made on development of personality.
Keywords: humanitarian expertise, criteria, level of humanitarity, cross-disciplinary aspects, social technologies, expert community
Contact information: e-mail: [email protected]
Григорий Львович Тульчинский — профессор Санкт-Петербургского филиала Государственного университета — Высшей школы экономики, доктор философских наук, заслуженный деятель науки РФ. © Г. Л. Тульчинский, 2010