CC BY
34ненавязчиво влиять на подчиненных и вынуждены либо давить на них, либо выполнять большую часть работы самостоятельно.
Если компания хочет «выращивать» действительно квалифицированных командиров, она не должна спешить с выдвижением молодых руководителей на ответственные посты на основе краткосрочных успехов. Принимать решение о повышении следует только после приобретения определенного авторитета и специальной подготовки, в ходе которой должны быть проанализированы существенные отличия целей и методов на разных уровнях управления.
Литература
1. Бляхман Л. С., Сочилин Б. Г., Шкаратан О. И. Подбор и расстановка кадров на предприятии. М.: Экономика, 1968.
2. Мошер Ф. Профессиональная и кадровая политика. М.: Изд-во РАГС, 2005.
3. Швальбе Б. и др. Личность, карьера, успех. М.: Прогресс, 2006.
4. Molander Ch. Human Recourse Management. Sweden, 2006.
5. Tyson S. Human Recourse Strategy. Pitman, 2009.
УДК 331.108.2
Н. И. Данилова
Формирование кадрового резерва в управлении человеческими ресурсами
N. I. Danilova. Creation of talent pool in human resources management
В статье говорится о формировании кадрового резерва как одного из составляющих целостной системы управления. Создание кадрового резерва необходимо для более качественного обеспечения компании подготовленными сотрудниками на случай резких кадровых изменений. В статье даются рекомендации, рассматриваются принципы по формированию кадрового резерва.
Ключевые слова: перспективные работники, кадровый резерв, человеческие ресурсы, кадровая политика.
Контактные данные: 190103, Санкт-Петербург, Лермонтовский пр., д. 44; (812) 575-03-04; e-mail: nata7171@list.ru.
The article is devoted to the creation of talent pool as one of the components of general management system. Talent pool is necessary for the quality supply of the company with trained staff in case of the abrupt staff changes. The article provides recommendations, reviews principles of talent pool creation.
Keywords: perspective workers, talent pool, human resources, personnel policy.
Contact information: 190103, Saint-Petersburg, Lermontovskiy pr., 44; (812) 575-03-04; e-mail: nata7171@list.ru.
Переход к рыночным отношениям в условиях структурной перестройки российской экономики привел к возникновению принципиально новой ситуации в сфере управления человеческими ресурсами. Предъявляются особые требования к каждому человеку, к его знаниям, специальной подготовке, карьерному росту, самореализации, к процессу его профессионального становления.
Наталья Ильинична Данилова — доцент кафедры связей с общественностью Санкт-Петербургского университета управления и экономики, кандидат социологических наук.
© Н. И. Данилова, 2011.
Сегодня динамично развивается бизнес, и его требования в части квалификации персонала возрастают. Организациям и предприятиям нужны грамотные специалисты, которые будут заниматься разработкой новых технологий, продукции и процессов. Время движется вперед, предстоит жить в более жесткой конкурентной среде мирового рынка, работать на современных предприятиях.
Осуществление крупномасштабных изменений в больших и сложных организациях является трудной задачей. Необходимо менять политику, процедуры и структуры, а также обеспечивать мотивацию отдельных сотрудников и групп для продолжения работы в условиях глобальных потрясений.
Процесс формирования управленческого состава на сегодняшний день справедливо считается одним из основных условий дальнейшего развития любой организации. Однако сложность и многоплановость процессов подбора и расстановки управленческих кадров побудили специалистов начать активные поиски новых подходов к созданию и развитию управленческого потенциала организации, в большей степени соответствующих реалиям сегодняшнего дня.
Поиск, выявление и подготовка перспективных работников, а также предоставление им условий для развития и дальнейшей реализации себя на разных уровнях управленческой иерархии является одной из приоритетных задач для любой организации. Надо признать, что, по большому счету, будущее организации во многом будет зависеть от тех, кто придет на смену старшему поколению, а для этого необходимо создать перспективный кадровый резерв.
Перспективный кадровый резерв — это группа сотрудников организации, обладающих способностями и потенциалом к управленческой деятельности, сформированная в результате отбора для дальнейшей систематической целевой подготовки. Цель работы с такой категорией резерва руководителей заключается в определении и усиленном развитии сотрудников, обладающих потенциалом для занятия через несколько лет руководящих должностей в компании.
Формирование кадрового резерва необходимо рассматривать прежде всего как технологию повышения качества управления, повышения профессионализма служащих на основе постоянного развития их личностно-деловых качеств, позволяющих реализовывать задачи управления.
Планирование кадрового резерва зависит от многих факторов. Решающую роль здесь играет стратегия развития компании. Она заставляет компанию заранее планировать будущую потребность в менеджменте. Помимо этого должен быть учтен и такой фактор, как старение управленцев.
С приближением работников к пенсионному возрасту организации рискуют потерять важнейшие комплексы навыков и способность конкурировать в глобальной экономике. Эта проблема еще более усугубляется из-за того, что во многих организациях нет четкого представления о том, какие навыки они могут потерять в результате ухода сотрудников на пенсию.
На современном этапе средний возраст работников — от 45 до 55 лет. При этом старослужащим некому передавать свой опыт: молодежь, как правило, идет в бизнес, утрачиваются традиции, преемственность поколений, престижность профессии. С другой стороны, в условиях экономического кризиса сотрудники пенсионного возраста часто боятся передавать свой опыт из-за страха потерять работу.
Существует и такой фактор: когда уходит руководитель и уводит за собой команду. Поэтому лучшие методы защиты — превентивные: всегда хорошо иметь на примете специалистов, которых можно быстро привлечь к работе.
Создание кадрового резерва для выдвижения на руководящие должности — многоплановая работа, включающая: составление прогноза и плана предполагае-
мых изменений в составе руководящих кадров; подбор наиболее достойных работников; ежегодную оценку кандидатов, пересмотр и пополнение резерва; организацию их индивидуальной подготовки и повышения квалификации. Наличие кадрового резерва позволяет заранее, в плановом порядке, с использованием научно обоснованных программ готовить кандидатов на вновь создаваемые или подлежащие замещению вакантные должности, эффективно организовывать стажировку специалистов, включенных в резерв, в целях их рационального использования на руководящем уровне по различным направлениям деятельности.
Есть смысл рассматривать кадровый резерв в двух плоскостях.
Первая — сотрудники компании или внутренний кадровый резерв, подготовленный для выдвижения на более высокую должность внутри данной организации.
В любой организации есть работники, обладающие потенциальной готовностью к эффективной управленческой деятельности, но в силу ряда причин не использующие этот потенциал. Это «специалисты на вырост», из которых компания может выращивать руководителей.
Вторая категория — специалисты, которые не работают в организации, — внешний кадровый резерв.
В таблице представлены достоинства и недостатки каждого из этих источников набора кадров.
Если среди служащих нет подходящей кандидатуры на замещение определенной должности, то следует обращаться к так называемому внешнему источнику набора.
Для того чтобы нанять соответствующих работников, нужно в деталях знать, какие задачи они будут решать во время работы, каковы их индивидуальные и общественные характеристики, необходимые квалификация и качества претендентов на ее выполнение.
Конечно, любой организации приходится черпать извне новые идеи, привлекать людей с новыми навыками и опытом, однако для достижения долговременного успеха необходима надежная стратегия, основанная на формировании постоянного внутреннего источника пополнения руководящих кадров.
Только выращивание собственных профессионалов может обезопасить компании от возникновения незакрываемых вакансий. При кризисе сохранение собственного кадрового потенциала дает возможность эффективно использовать наиболее квалифицированные человеческие ресурсы и достаточно безболезненно для бизнеса расставаться с наименее эффективными сотрудниками.
Однако для достижения желаемого результата необходимо учесть ряд рекомендаций [3].
1. Формирование группы резерва должно осуществляться независимо от мнений руководителей о конкретных сотрудниках и основываться на независимых заключениях группы экспертов. В то же время необходимо вовлекать действующих руководителей в процесс работы с резервом, обеспечивая тем самым преемственность и повышая результативность процесса подготовки кандидатов на руководящую должность.
2. Включение сотрудников организации в группу резерва должно основываться на результатах комплексной оценки, в первую очередь фокусирующейся на выявлении управленческого потенциала кандидатов и прогнозировании эффективности их будущей управленческой деятельности. Использование для принятия решения о составе группы резерва только результатов деловой оценки или аттестации (или, тем более, только мнений руководителей о своих подчиненных) представляется явно недостаточным основанием для итоговых заключений о перспективности кандидата.
Таблица
Преимущества и недостатки источников набора кадров
Источники Преимущества Недостатки
Внутренний Компания знает достоинства и недостатки своих работников, следовательно, сокращаются затраты на наем. Работники видят «заразительный» пример реализованных возможностей своих коллег. Улучшаются возможности оценки рабочей «хватки» работников. Возможность сохранения знаний и опыта в компании. Работающий в компании сотрудник из группы резерва лоялен, знаком с особенностями компании. Сокращается время на поиск и адаптацию руководителей со стороны. Уменьшается текучесть кадров, что позволяет повысить отдачу от сотрудников Ухудшаются личные взаимоотношения работников. Ограничение возможностей для выбора кадров. Появляется «семейственность», приводящая к застою новых идей и изобретательной мысли. Ухудшается отношение к человеку со стороны бывших коллег
Внешний Выбор осуществляется из большего числа кандидатов. Появляются новые идеи и приемы работы. Уменьшается вероятность возникновения интриг внутри предприятия Удлиняется период привыкания нового работника. Ухудшается моральный климат в коллективе. Деловые качества новых работников точно не известны. Требуются большие затраты
3. Подготовка группы резерва должна включать в себя не только программы обучения, но и программы развития, имеющие своей основной целью обеспечение условий для сформирования управленческой идентификации кандидатов.
4. Сама реализация функции подготовки управленческих кадров не должна передаваться под контроль руководителей тех подразделений, в которых присутствует потребность в подготовке управленческих кадров. Опыт показывает, что в этом случае в группу резерва часто назначаются работники, отсутствие которых на рабочем месте (например, для прохождения стажировок или обучения с отрывом от производства) будет в наименьшей степени сказываться на результатах деятельности всего подразделения. Вместе с тем действующие руководители склонны включать в резерв не перспективных подчиненных с развитыми управленческими способностями, а хороших исполнителей и доверенных лиц, которые не способны составить им (действующим руководителям) возможную конкуренцию в будущем. Поэтому на предприятии должен существовать единый центр для организации работы по формированию и подготовке группы резерва.
5. Недостаточно обоснованной и в наименьшей степени привлекательной кажется идея подготовки резерва на конкретную должность в организации (в первую очередь — на управленческом и институциональном уровне): в результате снижается степень конкуренции в среде возможных кандидатов при назначении на должность, сужаются перспективы карьерного роста для подавляющего большинства сотрудников. Подготовка долж-
на осуществляться на уровни в управленческой иерархии, а функции по управлению процессами формирования и подготовки резерва должны реализовываться службой управления персоналом (отделом развития персонала) и контролироваться генеральным директором предприятия или одним из его заместителей. Только в этом случае можно говорить о результативности процесса подготовки управленческих кадров.
Практика показывает, что при формировании кадрового резерва следует придерживаться следующих принципов [4, с. 98-108]:
• Планирование кадрового резерва должно быть стратегией, а не продвижением очередного сотрудника на освободившееся место. Только в этом случае работодатель сможет гарантировать, что ключевые позиции в компании будут заняты специалистами, наиболее эффективными в данных условиях.
• Целью создания кадрового резерва является предоставление нужного специалиста в нужное время. Поэтому важно опираться на глубокий анализ существующих потребностей компании и, что еще важнее, прогноз развития бизнеса на ближайший и долгосрочный периоды (до 5 и до 10 лет соответственно).
• Организация кадрового резерва требует объединения усилий кадрового департамента и руководства. Руководители предприятия должны осознавать, что наличие кадрового резерва — одно из важнейших условий конкурентоспособности бизнеса. Его нельзя расценивать как рядовую задачу НИ-отдела, в противном случае такими же рядовыми будут и полученные результаты. Согласно исследованиям, те организации, где ответственность за подготовку чувствовали только менеджеры по персоналу, добивались меньшего успеха, чем компании, в которых в этот процесс были вовлечены руководители всех уровней.
• Подготовка кадрового резерва — процесс непрерывный. Это гарантирует сохранение и развитие кадрового потенциала компании, а также его соответствие меняющимся условиям бизнеса.
• Одним из признаков правильного руководства компанией является наличие в ней в любой момент талантливых сотрудников, готовых к продвижению по службе. Таким образом, создание кадрового резерва напрямую связано с грамотным рекрутментом, систематическим обучением и мотивацией всего персонала.
Планирование кадрового резерва является комплексной задачей, требующей от специалистов по кадрам и руководства компании постоянного внимания и значительных ресурсов.
Система кадрового резерва эффективна в том случае, когда при ее построении применяется комплексный подход, если она не представляет собой некую формальную процедуру, «скамейку запасных», на которой люди могут сидеть годами, не развивая свои навыки и не имея четких карьерных перспектив.
Таким образом, система формирования и подготовки кадрового резерва эффективно работает и является реальным инструментом управления только в том случае, если она включена в единую кадровую политику, строится на основе стратегии развития компании и поддерживается руководством. Кадровая политика компании должна соответствовать целям компании и ее корпоративной культуре.
Кадровая стратегия выступает как комплекс мероприятий, направленных на осуществление кадровой политики, суть которой — выработка и реализация такой текущей кадровой политики и тактики, которая была бы направлена на прямую поддержку инновационной стратегии организации, ее развития и про-
цветания путем проведения ряда мероприятии с целью создания оптимальной и эффективной системы управления.
Создавая «кадровый резерв», организация ожидает повышения уровня готовности сотрудников к организационным изменениям, которые так или иначе происходят в любой компании. Для повышения уровня готовности персонала к изменениям проводятся дополнительное обучение сотрудников, переориентация на другие сферы деятельности, расширение зоны ответственности и т. д. Улучшение положения компании достигается за счет наличия постоянного состава сотрудников, их высокой мотивации к труду, постоянной профессиональной подготовки и, как следствие, высокой производительности труда, более активному участию самого сотрудника в планировании своей карьеры [1].
Работники являются одним из наиболее важных ресурсов, необходимых для осуществления стратегии и достижения целей организации.
Кадровый резерв необходим в организации, так как прежде всего это экономия времени на поиске нужных специалистов. Кроме того, он дает определенную уверенность руководителю на случай резких кадровых изменений.
Систематический отбор в резерв наиболее перспективных сотрудников, которые после специального обучения смогут занять ключевые позиции в компании, позволит решать многие задачи. Это также реальная забота о карьерном росте и профессиональном развитии людей, мотивирующая их на эффективную работу и способствующая росту их лояльности к компании.
Литература
1. Екомасов В. В. Создаем кадровый резерв // Кадры предприятия. 2003. № 10.
2. Кравченко А. И., Тюрина И. О. Социология управления: фундаментальный курс: учебное пособие для вузов. М.: Академический проект, 2005.
3. Мякушкин Д. Е. // Известия Уральского государственного университета. 2008. № 56.
4. Мурашев М. Причины и технологии создания кадрового резерва. [Электронный ресурс] // Кадровый менеджмент. URL: http://www.hrm.ru/prichiny-i-tekhnologii-sozdanija-kadrovogo-rezerva.
УДК 364
А. Ю. Сидорова, И. С. Андронов
Социальная работа в России: перспективы и пути
реформирования
A. Yu. Sidorova, I. S. Andronov. Social work in Russia: perspectives
and ways of reformation
Статья посвящена вопросам становления и развития в России нового вида профессиональной деятельности, науки и учебной
The article is devoted to the issues of establishing and development of a new type of professional activity, science and study discipline
Анна Юрьевна Сидорова, Илья Сергеевич Андронов — аспиранты кафедры социологии и управления персоналом Санкт-Петербургского университета управления и экономики.
© А. Ю. Сидорова, И. С. Андронов, 2011.
