CC BY
722
Баркова Валентина Васильевна, профессор ФГБОУ ВО «Южно-Уральский государственный гуманитарно-педагогический университет», кандидат философских наук, доцент, г. Челябинск, e-mail: [email protected]
Barkova V. V., candidate of philosophical sciences, associate professor, South-Ural state university for the humanities and pedagogics, Chelyabinsk, e-mail: [email protected]
Сведения для цитирования: Башарина, О. В. Наставничество как стратегический ресурс повышения качества профессионального образования [Текст] / О. В. Башарина // Инновационное развитие профессионального образования. — 2018. — № 3 (19). — С. 18-26.
УДК 377 ББК 74.57
НАСТАВНИЧЕСТВО КАК СТРАТЕГИЧЕСКИЙ РЕСУРС ПОВЫШЕНИЯ КАЧЕСТВА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБРАЗОВАНИЯ
О. В. Башарина
В статье рассматривается актуальность внедрения на производстве системы наставничества. В результате проведенного анализа сформулировано авторское определение современной системы наставничества, выделены и описаны ее компоненты: ценностно-целевой, организационно-методический, процессуально-деятельностный, результативно-коррекционный. Автором представлены три группы компетенций наставников: профессиональные, личностные, организационно-методические компетенции. По результатам внедрения системы наставничества на российских и зарубежных предприятиях определена нормативно-правовая база, рассмотрены типы, формы и модели наставничества, представлен опыт формирования базы наставников.
Ключевые слова: система наставничества; компоненты системы наставничества; компетенции наставников; типы, формы и модели наставничества.
Одним из ключевых условий развития реальной экономики является подготовка высококвалифицированных рабочих и инженерных кадров [1].
Сегодня профессиональные образовательные организации не справляются с лавинообразным приростом новых знаний в производственной сфере, так как они не в состоянии учесть все происходящие в ней тенденции к постоянному обновлению технической и технологической составляющей современного инновационного производства.
Системой, позволяющей непосредственно на рабочем месте не только аккумулировать и передавать профессиональный опыт и знания молодым специалистам, но и повышать уровень профессионального мастерства работников предприятий и учреждений, является система наставничества.
Какие экономические факторы побуждают предприятия развивать систему наставничества?
Во-первых, быстрые темпы научно-технического развития позволяют расширять производство, следовательно, возникает необходимость привлечения новых сотрудников, их адаптации и дообучения на рабочем месте.
Во-вторых, техническое перевооружение и обновление производства, внедрение и эксплуатация нового оборудования расширяет зону совмещения профессий, а значит, появляется потребность в непрерывном повышении квалификации сотрудников.
В-третьих, современный этап развития экономики характеризуется тем, что конкурентная борьба предприятий строится не на основе активов (новые продукты, услуги), а на основе способностей (корпоративных знаний о производстве востребованных потребителем в данный момент продуктов и услуг). Формирование и развитие корпоративных знаний стали критическими компонентами рыночного успеха.
В-четвертых, на современном производстве есть достаточно большое количество высококвалифицированных специалистов, которые в скором времени уйдут на заслуженный отдых, следовательно, необходимо сохранить те уникальные корпоративные знания, которыми они обладают.
Исходя из этого, система наставничества на производстве должна решать следующие задачи:
1) адаптация (социальная, профессиональная) и дообучение молодых специалистов;
2) развитие профессионального потенциала сотрудников;
3) формирование и развитие корпоративных знаний;
4) сохранение уже накопленных корпоративных знаний.
На современном этапе развития эти задачи могут быть решены только благодаря сотрудничеству бизнеса и профессиональных образовательных организаций.
Актуальность внедрения такой системы неоднократно подчеркивалась в выступлениях Президента России В. В. Путина: «Считаю необходимым подумать, как нам возродить институт наставничества. Многие из тех, кто сегодня успешно трудится на производстве, уже проходили эту школу, и сегодня нам нужны современные формы передачи опыта на предприятиях» [2]. Также она обозначена в государственных документах. Так, приказ Министерства образования и науки РФ от 18 апр. 2013 г. № 291 «Об утверждении Положения о практике обучающихся, осваивающих основные профессиональные образовательные программы среднего профессионального образования» предписывает предприятию, принимающему студентов на практику, выделить наставников из числа высококвалифицированных работников и поручить им содействовать молодежи в овладении профессиональными навыками. Лучшие наставники награждаются в соответствии с Указом Президента РФ от 2 марта 2018 г № 94 «Об учреждении знака отличия "За наставничество"». В Указе Президента РФ от 7 мая 2018 г № 204 «О национальных целях и стратегических зада-
чах развития Российской Федерации на период до 2024 года» указывается, что Правительству РФ при разработке национального проекта в сфере образования следует исходить из того, что к 2024 г. необходимо обеспечить создание условий для развития наставничества.
В то же время анализ отечественного опыта осуществления наставнической деятельности на современных предприятиях выявил наличие следующих проблем: отсутствие нормативного закрепления прав и обязанностей наставника; недостаточный уровень и масштаб подготовки и повышения квалификации наставников; отсутствие программы морального и материального стимулирования наставников; фрагментарный характер освоения и внедрения новых форм наставничества; формальный подход наставников к выполнению своих функций.
Сегодня 490 предприятий взаимодействуют с профессиональными образовательными организациям Челябинской области и имеют наставников на производстве. Однако только 35 из них имеют положение о наставничестве; лишь на 92 установлено материальное поощрение для наставников и на 10 — моральные поощрения; только на 17 предприятиях наставники имеют педагогическое образование, а методическая служба, сопровождающая работу наставников, функционирует лишь на 44 предприятиях.
Возникновение подобных проблем объясняется тем, что в наше время система наставничества находится в стадии коренных перемен, вызванных многообразием воздействующих на нее факторов: социально-экономических, политических, социокультурных, педагогических, методических и индивидуальных.
Феномен наставничества имеет давние традиции и уходит своими корнями еще в греческую мифологию. Наставником Телемаха, сына Одиссея, был Ментор — мудрый советчик. Его имя стало нарицательным и закрепилось в виде термина «ментор», то есть «наставник».
Понятие «наставничество» не определено ни в одном законодательном акте Российской Федерации. Однако в научной литературе представлено достаточно много определений данного понятия (табл. 1).
Таблица 1
Определение понятия «наставничество»
Автор (источник) Определение
С. Я. Батышев [3] Специфический процесс обучения в условиях производства
Ю. О. Канева, И. В. Зимина [4] Технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним
Окончание таблицы 1
Автор (источник) Определение
А. Р. Масалимова [5] Форма обучения на рабочем месте, направленная на формирование корпоративных и развитие профессиональных компетенций молодых работников для преодоления информационных и ценностных барьеров в профессиональной деятельности и их социально-профессиональной адаптации, а также раскрытие потенциала молодых кадров с целью определения и сопровождения траекторий их индивидуального профессионального развития
Н. В. Мельникова [6] Система обучения персонала непосредственно на рабочем месте, при которой более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру
Н. Сулейманова [7] Способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области
ООО «Центр развития корпоративной культуры» [8] Образовательный процесс на рабочем месте
Д. Меггинсон [9] Существенная помощь персоналу, нуждающемуся в перспективном видении своих будущих возможностей
Б. Кей, Ш. Джордан-Эванс [10] Метод развития персонала, основанный на взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику
Л. А. Далоз [11] Неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии
Словарь по экономике и финансам [12] Форма воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающая передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому
Анализ определений показывает, что общим для них является способ передачи знаний и навыков от опытного сотрудника к менее опытному. Различия связаны с содержанием передаваемого опыта: только ли профессиональный опыт (знания и навыки) передает наставник, или кроме того опыт жизни организации (нормы и правила корпоративной культуры).
Опираясь на определение Н. В. Мельниковой и А. Ф Масалимовой, под наставничеством мы понимаем систему обучения, функционирующую в производственной среде, направленную на формирование корпоративных, развитие профессиональных компетенций и раскрытие личностного потенциала работников предприятия.
Анализ научной литературы, обобщение и проекция точек зрения на структуру системы наставничества позволили нам выделить следующие компоненты этой системы:
1) ценностно-целевой — определяет совокупность целей и ценностей профессионального образования, которые могут быть значимы для всех сотрудников предприятия, включенных в систему наставничества;
2) организационно-методический — включает в себя нормативные документы, регулирующие наставническую деятельность, про-
грамму повышения квалификации и мотивации наставников, формы, методы и средства работы наставников;
3) процессуально-деятельностный — направлен на формирование этапов наставнической деятельности, организацию взаимодействия в системе наставничества;
4) результативно-коррекционный — позволяет осуществлять контроль результатов обучения и эффективности деятельности наставников, корректировку и обновление содержания и технологий обучения.
Рассмотрим более подробно каждый компонент системы наставничества.
Ценностно-целевой компонент
Цель наставничества — создание условий для того, чтобы молодой работник стал полноправным членом производственного коллектива, обладающим необходимыми компетенциями, эффективно и оперативно выполняющим производственные задания, соблюдающим требования трудовой дисциплины и общественного порядка.
Формирование системы наставничества начинается с определения ее участников. Наиболее эффективной является система, в качестве субъектов которой выступают наставники, ста-
жеры (работники, повышающие свою квалификацию, и молодые специалисты) и руководители предприятия (организации).
Система наставничества имеет ценность для всех субъектов этого процесса.
Во-первых, для специалиста предприятия наставничество является наиболее эффективным способом повышения квалификации, укрепления своего статуса в компании, получения репутации профессионала и доверия коллег, развития инновационного содержания собственной профессиональной деятельности, выхода на более высокий уровень профессиональной компетентности.
Во-вторых, при эффективно функционирующей системе наставничества предприятие стабилизирует численность коллектива через снижение текучести кадров, формирует команду высококвалифицированных и лояльных сотрудников.
В-третьих, стажеры предприятия получают своевременную помощь на этапе начальной адаптации, что позволяет им успешно реализовывать профессиональную деятельность в организации и решать сложные рабочие задачи, способствует их профессиональному карьерному развитию.
Организационно-методический компонент
Для эффективного функционирования система наставничества должна быть обеспечена нормативно-правовыми и методическими документами, такими как:
1) положение предприятия о наставничестве (закрепляет статус наставника, его функции, процедуру отбора кандидатов в наставники; содержит требования к профессиональным компетенциям, систему оценки профессиональной деятельности наставников);
2) положение о моральном и материальном поощрении наставников;
3) программа подготовки наставников, обеспечивающая их обучение и развитие личностных, социальных и методических компетенций;
4) стандарт действий (памятка по выполнению обязанностей наставника);
Выбор наставника в соотв
5) база наставников;
6) информационно-методические материалы для системы оценивания, контроля, мотивации наставников.
Личность наставника играет ключевую роль в успехе или, наоборот, деструктивном эффекте данного метода развития персонала. Наставник должен не только иметь соответствующие навыки, знания или опыт, но и уметь правильно и своевременно донести их до обучаемого сотрудника [13].
Исходя из этого, наставник должен обладать определенными компетенциями. Анализ и обобщение точек зрения ученых А. Р. Масали-мовой [5], Е. Ю. Есениной [14] позволили нам распределить компетенции по трем группам: профессиональные, личностные, организационно-методические.
Первая группа компетенций связана с основной профессиональной деятельностью. Вторая группа включает в себя внутреннюю мотивацию, способность к оцениванию результатов, гибкость, интеллект, эмоциональную устойчивость, дисциплинированность, самодостаточность. Третья группа компетенций направлена на организацию процесса обучения, выбор форм и методов обучения. В нее входят такие компетенции, как умение разрабатывать программу обучения (педагогическое проектирование) и обеспечивать условия для успешного обучения и развития (сопровождение профессионального становления), подбор адекватных потребностям форм и методов обучения (обеспечение индивидуальных образовательных траекторий), осуществление контроля результатов обучения стажеров.
Вопрос о том, кто должен быть наставником, достаточно активно обсуждается. Однако, возвращаясь к опыту внедрения системы наставничества, можно сделать вывод, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Каждое предприятие решает эту задачу в зависимости от возникающих потребностей и необходимых компетенций наставника (табл. 2).
Таблица 2
гствнн с решаемой задачей
Задача Наставник Результат
Социальная адаптация Любой сотрудник Осознание смысла, характера и направленности коллективных и межличностных отношений, своей роли и перспективы в социальных отношениях и процессах
Профессиональная адаптация Высококвалифицированный сотрудник Получение компетенций, необходимых для эффективного исполнения своих прямых служебных обязанностей на уровне требований предприятия, осознание смысла и характера своей профессиональной деятельности
Окончание таблицы 2
Задача Наставник Результат
Развитие профессионального потенциала сотрудников Высококвалифицированный сотрудник. Внешний специалист Стимулирование творческой деятельности, формирование знаний и навыков, которые пока неактуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность
Сохранение корпоративных знаний Высококвалифицированный сотрудник, имеющий большой стаж работы Обеспечение преемственности знаний и эффективных технологий работы
Формирование и развитие корпоративных знаний Внешний сотрудник Формирование концепции «образовательной мобильности» сотрудников, включающей готовность к переменам, проактивность, творчество
База наставников может и должна активно формироваться и пополняться.
Опираясь на три группы компетенций, мы можем выделить четыре категории сотрудников предприятия:
1) хочет и может заниматься наставнической деятельностью;
2) хочет, но не может (для таких сотрудников необходимо обеспечить повышение квалификации);
3) может, но не хочет (для таких сотрудников необходимо предусмотреть мотивационные стимулы);
4) не может и не хочет.
В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков так называемый «период полураспада» профессиональной компетенции специалиста в настоящее время составляет один-два года. Повышение квалификации, развитие компетенций (профессиональных, личностных, организационно-методических) наставников должны осуществляться в единстве профессионально-производственной и психолого-педагогической подготовки.
Условиями подготовки специалистов к эффективной наставнической деятельности могут стать:
- единое образовательно-производственное пространство предприятия (включающее в себя профессиональную образовательную организацию);
- системно организованное взаимодействие наставников и стажеров (наличие модели наставнической деятельности на предприятии);
- формирование компетенций будущих наставников в интегрированной системе «образование — производство», включающей учебно-методическое обеспечение (комплексную программу, учебно-методические пособия, методические рекомендации и диагностический инструментарий).
В ГБУ ДПО «Челябинский институт развития профессионального образования» раз-
работаны следующие программы повышения квалификации:
1) дополнительная профессиональная программа повышения квалификации наставников;
2) дополнительная профессиональная программа (повышения квалификации) «Разработка и внедрение системы наставничества на предприятии»;
3) дополнительная профессиональная программа (повышения квалификации) «Организация системы наставничества».
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать его ценность. Анализ информации показал, что существуют как материальные способы поощрения (надбавка к зарплате или премия по результатам наставнической работы, вручение памятных подарков), так и нематериальные (публичное признание значимости работника в организации; различные внутрикорпоративные знаки отличия: грамоты, значки и т. д.; присвоение звания лучшего наставника).
Важным аспектом наставничества как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. Следовательно, на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности [15]. Система наставничества может и должна стать основой для создания новейшей методики и дидактики профессионального образования и обучения.
Анализ осуществления современной наставнической деятельности на предприятиях России позволил выделить типы наставничества по содержанию деятельности и по временным характеристикам (табл. 3), а также его формы (табл. 4).
Таблица 3 Типы наставничества
Тип Определение
По содержанию деятельности
Корпоративное Передача корпоративных ценностей, знакомство с историей и традициями предприятия, с передовиками производства
Социальное Решение социальных и психологических проблем молодых работников
Квалификационное Профессиональное сопровождение молодых работников в процессе их корпоративного обучения, направленного на получение профессиональной квалификации
Комплементарное Дополняющее межпрофессиональное взаимодействие молодых работников и наставников, способствующее формированию коллективного знания
По временным характеристикам
Эпизодическое Временное, фрагментарное осуществление наставничества в связи с внедрением в практику предприятия новых техник и технологий
Периодическое Дискретный характер осуществления наставничества в связи с периодическим введением сотрудников предприятия в новую должность
Систематическое Постоянный и преемственный характер обновления интеллектуальной базы кадрового состава предприятий в связи с нарастающей информационной составляющей
Таблица 4 Формы наставничества
Форма Описание
Прямое Непосредственный контакт с молодым специалистом, общение с ним не только в рабочее время, но и в неформальной обстановке
Опосредованное Осуществление только формального контакта путем советов, рекомендаций. Личные контакты и непосредственное влияние сводятся к минимуму
Индивидуально е Закрепление за наставником одного молодого работника
Групповое Наставничество распространяется на группу молодых специалистов
Открытое Двустороннее взаимодействие наставника и стажера
Скрытое Наставник незаметно воздействует на молодого работника
Коллективно-индивидуально е Наставничество над молодым работником осуществляет трудовой коллектив (бригада рабочих или группа специалистов)
Коллективно-групповое Наставничество трудового коллектива (бригады рабочих или группы специалистов) осуществляется над группой молодых работников
В условиях современных российских предприятий недостаточно применять форму наставничества в том виде, в каком оно осуществлялось в советский период; необходимо интегрировать ее с зарубежными моделями
Модели нас
(табл. 5) и конструктивно внедрять, учитывая, с одной стороны, сложившиеся традиции наставнической деятельности, а с другой — реалии и требования современного производства [16].
Таблица 5
Модель Описание Целевая группа Результаты и социальные эффекты
Классическое наставничество, менторинг Передача опытным сотрудником своих знаний о том, как выполнить то или иное задание Все категории сотрудников Вновь принятые или переведенные на должность работники Обучение Адаптация Улучшение коммуникации Сохранение, передача знаний
Супервизия Сотрудничество двух специалистов для критического анализа собственной работы Вновь принятые работники Отслеживание прогресса работника Определение потребностей в обучении и развитии
Баддинг (Buddying) Поддержка коллегой, основанная на принципе полного равенства Все категории работников Обучение Адаптация
Окончание таблицы 5
Модель Описание Целевая группа Результаты и социальные эффекты
Оценка эффективности изменений Командообразование
Шэдоуинг (Shadowing) Временное прикрепление к опытному работнику для наблюдения за методами и приемами работы Студенты Молодые специалисты Кандидаты, заинтересованные в переводе Обучение Адаптация Переквалификация Профессиональная мотивация
Дуальное обучение Система образования, характеризующаяся сочетанием обучения в ПОО с периодами трудовой деятельности на производстве Студенты Обучение Адаптация
Представленные методы демонстрируют развитие системы наставничества. В них наблюдается переход от единичной классической формы (от старшего — к младшему, от опытного — к новичку) к более дифференцированным (при сохранении традиционных практик).
Процессуально-деятельностный компонент
Осуществление наставничества является сложной в силу объективных обстоятельств и трудной по субъективным причинам задачей, решение которой возможно при соблюдении ряда требований к организации этого процесса, при последовательном и грамотном осуществлении эффективного управления им. Наставничество предполагает поэтапную трансформацию усвоенной и переработанной информации в профессиональные компетенции.
Можно выделить следующие этапы взаимодействия наставника и молодого специалиста:
1) организационно-целевой: определение целей взаимодействия, выстраивание отношений взаимопонимания и доверия, определение круга обязанностей и полномочий субъектов, выявление недостатков в умениях и навыках молодого специалиста;
2) практический: разработка и реализация программы адаптации, корректировка профессиональных умений молодого специалиста;
3) аналитический: определение уровня профессиональной адаптации молодого специалиста и степени его готовности к выполнению своих функциональных обязанностей.
Результативно-коррекционный компонент
Наставник осуществляет диагностирование, анализ и контроль деятельности своего подопечного. Для того чтобы определить эф-
фективность работы наставников, необходимо формирование системы мониторинга наставнической деятельности.
Система мониторинга включает в себя:
- обратную связь от стажера для выяснения того, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого сделаны, то есть диагностику изменения профессионального потенциала молодого специалиста (эмпирические исследования, анкетирование);
- обратную связь от опытных специалистов (эмпирические исследования);
- оценку компетентности стажера (демонстрационный экзамен).
Подводя итог, можно сделать вывод, что актуальность системы наставничества подтверждается как на государственном уровне, так и на уровне предприятий.
Современная система наставничества позволяет непосредственно на рабочем месте аккумулировать и передавать профессиональный опыт и знания молодым специалистам и повышать уровень профессионального мастерства работников предприятий и учреждений.
Анализ опыта внедрения системы наставничества на предприятиях России и, в частности, Челябинской области позволил выделить следующие направления ее развития:
1) формирование нормативно-правовой ба
зы;
2) формирование и актуализация базы наставников;
3) непрерывное обучение и мотивация наставников;
4) использование различных типов, форм и технологий наставничества;
5) формирование системы мониторинга наставнической деятельности.
Библиографический список
1. Башарина, О. В. Теоретические основы проблемы кадрового обеспечения региональной экономики [Текст] / О. В. Башарина // Инновационное развитие профессионального образования. — 2018. — № 2 (18). — С. 19-28.
2. Материалы совместного заседания Государственного совета и Комиссии при президенте по мониторингу достижения целевых показателей социально-экономического развития России от 23 дек. 2013 года [Электронный ресурс] // ГосМенеджмент. — 2018. — № 8. — Режим доступа: http://www.gosman.ru/politics?news=33753.
3. Батышев, С. Я. Управление наставничеством [Текст] : метод. рекомендации / С. Я. Ба-тышев. — М. : Госпрофобр, 1983. — 50 с.
4. Канева, Ю. О. Роль и актуальность технологий наставничества в организациях Республики Коми : Результаты исследования [Текст] / Ю. О. Канева, И. В. Зимина // Наставничество как эффективный инструмент развития кадрового потенциала Республики Коми : материалы регион. науч.-практ. конф. — Сыктывкар : Упр-е гос- гражд. службы Респ. Коми, 2014. — 200 с.
5. Масалимова, А. Р. Корпоративная подготовка наставников [Текст] / А. Р. Масалимова. — Казань : Изд-во «Печать-Сервис XXI век», 2013. — 183 с.
6. Мельникова, Н. В. Наставничество : Метод обучения персонала [Электронный ресурс] / Н. В. Мельникова. — Режим доступа: http://www.hr-land.com/pages/art20080212_150.html.
7. Сулейманова, Н. Как сделать наставничество эффективным [Текст] / Н. Сулейманова // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом). — 2012. — № 9.
8. Тренинг-Бутик [Электронный ресурс] // Сайт ООО «Центр развития корпоративной культуры. — Режим доступа: http://www.tboutique.ru/theme-guidance.html.
9. Джой-Меттьюз, Д. Развитие человеческих ресурсов [Текст] / Д. Джой-Меттьюз, Д. Мег-гинсон, М. Сюрте. — М. : Эксмо, 2006. — 432 с.
10. Kaye, Beverly. Love 'Em or Lose Em : Getting Good People to Stay [Text] / Beverly Kaye, Sharon Jordan-Evans. — San Francisco : Berrett-Koehler Publishers, Inc., 2005. — P. 117.
11. Daloz, L. A. Effective Teaching and Mentoring [Text] / L. A. Daloz. — San Francisco : Jossey Bass, 1990. — P. 20.
12. Словарь по экономике и финансам [Электронный ресурс]. — Режим доступа: http:// www.glossary.ru.
13. Aubrey, Robert. Working wisdom : timeless skills and vanguard strategies for learning organizations [Text] / Robert Aubrey, Paul Cohen. — Jossey Bass, 1995. — 192 c.
14. Есенина, Е. Ю. Наставничество на производстве : «Забытое старое» и «Желаемое новое» [Электронный ресурс] / Е. Ю Есенина // Профессиональное образование и рынок труда. — 2015. — № 7. — Режим доступа: https://cyberleninka.ru/article/n/nastavnichestvo-na-proizvodstve-zabytoe-staroe-i-zhelaemoe-novoe.
15. Мотышина, М. С. Оценка эффективности менеджмента предприятия [Текст] / М. С. Мо-тышина, С. В. Князев // Проблемы современной экономики. — 2010. — № 4. — С. 114-115.
16. Протопопова, В. А. Структурно-динамическая модель наставничества в опережающих образовательных системах дополнительного профессионального педагогического образования [Электронный ресурс] / В. А. Протопопова, А. В. Тищенко // Интернет-журнал «Мир науки». — 2018. — № 3. — Режим доступа: https://mir-nauki.com/PDF/05PDMN318.pdf.
For citation: Basharina, O. V. Apprenticeship as a strategic resource of vocational education quality improvement [Text] / O. V. Basharina // Innovative development of vocational education. — 2018. — № 3 (19). — P. 18-26.
APPRENTICESHIP AS A STRATEGIC RESOURCE OF VOCATIONAL EDUCATION QUALITY IMPROVEMENT
O. V. Basharina
The article analyses timely introduction of apprenticeship system. The author presents her understanding of the today's apprenticeship system, describes its components: value and purpose, organization and methodology, process and activity, result and correction. The author presents three competence groups of a supervisor: professional, personality, organization and methodology.
Key words: apprenticeship system, apprenticeship system components, supervisors' competences, types, forms and models of apprenticeship.
