CC BY
1028
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
I_
Бондалетов В.В.
к.с.н., доцент, заместитель директора Высшей школы управления человеческим капиталом Финансового университета при Правительстве
РФ
Bondaletov V.V.
Ph. D., associate Professor, Deputy Director of the Higher school of human capital management of the Financial University under the Government of the
Russian Federation E-mail: bondaletovvv@mail. ru
Бондалетов Е.В.
магистр, Российский государственный социальный университет
Bondaletov E. V.
masters degree, Russian state social University E-mail: bondaletovev@mail.ru
СТАНОВЛЕНИЕ И РАЗВИТИЕ НАСТАВНИЧЕСТВА КАК ФОРМЫ
КОРПОРАТИВНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В РОССИИ И ЗА
РУБЕЖОМ
The formation and development of mentoring as a form of corporate personnel training in russia and abroad
Аннотация: В статье рассматривается становление института наставничества Сегодня наставничество в России очень актуально и переживает новый подъем, данный институт как форма корпаративного обучения персонала активно используется в рамках деятельности трудовых коллективов, в бизнесе, на государственной службе. В статье описываются проблемы института наставничества и определяются пути его дальнейшего развития и оптимизации
Ключевые слова: наставничество, менторство, производственное обучение
Abstract: this article examines the process of mentoring mentoring in Russia Today is very important and is experiencing new growth, the institution as a form korparativnye staff training is actively used in the framework of the activities of labor groups, in business, in public service. The article describes the problems of
the Institute of mentoring and determines the ways of its further development and optimization.
Key words: mentoring, mentoring, industrial training
Наставничество как социальный феномен известно с древнейших времен. Оно существовало уже в первобытном обществе в виде обряда имянаречения, для подготовки к которому выделялись специальные наставники, обучавшие молодых людей определенным ритуальным правилам и умениям. Воспитание было нацелено на передачу опыта от старших к младшим, на сохранение жизненного уклада [1]. ■
Понятие «наставничество» уходит корнями в греческую мифологию и происходит от имени Ментор. Так звали наставника Телемаха, сына Одиссея. С того времени появился термин «ментор» или «наставник», то есть мудрый советчик, пользующийся всеобщим доверием, а наставничество ассоциируется с человеком мудрым, обладающим способностью научить, направить, часто являющимся образцом для подражания.
Тогда же, в V—III вв. до н.э., древнегреческие философы (Сократ, Платон, Аристотель, Ксенофонт и др.) пытались определить основные задачи деятельности наставника. Например, Сократ главной задачей наставника считал пробуждение мощных душевных сил подопечного, помощь в «самозарождении» истины в сознании обучающегося [2]. . Платон, Руссо полагали, что взаимодействие наставника и ученика - это сложное искусство общения в равном положении
По всеобщему мнению, осуществлять подобное воспитание был способен прежде всего наставник преклонного возраста [3]. .
Древнейшие религиозные источники донесли до нас различные исторически значимые системы наставничества, среди них: традиция гуру из индуизма и буддизма, старейшины или старцы из раввинского иудаизма и христианства. Впервые всерьез идея наставничества как способа обучения и воспитания взрослых была реализована в Христианстве. Христос наставлял Апостолов и других верующих относительно того, как следует вести земную жизнь, чтобы попасть в Царство Божие. Позже эту роль на себя взяли священники, ставшие «духовными наставниками» прихожан.
В религиозной традиции наставничество ассоциировалось и ассоциируется с духовным воспитанием,
Духовный наставник традиционно считался носителем истины, хранителем векового опыта и заветов предков, а иногда и источником священного знания. Служители церкви, выступая в роли наставников-духовников, помогали, поддерживали, наставляли на путь истинный. Наставников, мудрецов всегда почитали и наделяли особым социальным статусом [4]. .
Так же эту старейшую форму передачи знаний со времен средневековья в использовали ремесленники, так называемая система ученичество. (молодые подмастерья, работая рядом с мастером, изучали профессию).
Великий чешский педагог и просветитель XVII в. Я. А. Коменский, размышляя о наставничестве и роли учителя-наставника в воспитательном процессе, в трудах «Великая дидактика» и «Пампедия» писал: «Никто не может сделать людей нравственными или благочестивыми, кроме нравственного и благочестивого учителя-наставника» [5]. Наставник должен учить воспитанника гуманистическому отношению к другому человеку через состояние собственной души, по мнению Я. А. Коменского, пример наставника является одним из основных методов не только профессионального, а прежде всего нравственного воспитания [6].
Особую роль наставничество приобрело в российской педагогике. В середине XIX в. о проблемах наставничества размышлял К. Д. Ушинский. Он установил прямую зависимость профессиональной адаптации личности от уровня педагогического мастерства, опыта и знаний наставника.
По его мнению, «Дело воспитания, состоит именно в том, чтобы воспитать такого человека, который вошел бы самостоятельной единицей в цифру общества», который был бы готов к «самостоятельной жизни в обществе»[7]. .
Из анализа литературных источников и практических материалов по теме следует, что наставничество всегда связывалось с профессионализмом, опытом, интеллектуальным потенциалом и уровнем личностных качеств наставника. Так, в России обучать начинающих трудовую деятельность методом наставничества начали еще в XIX в. на производственных предприятиях с целью «передачи передовых методов труда» новичкам. Впервые в мировой практике (1860 г.) дидактически обоснованная система наставничества производственного обучения (в современном ее понимании) была представлена группой инженеров-механиков под руководством Д. К. Советкина в Московском техническом училище, которая обеспечивала индивидуальный учет знаний, умений и навыков учащихся. Данная система обучения демонстрировалась на международных выставках (Вена 1873, Филадельфия 1876, Париж 1900) и получила признание, где отмечалось, что у русских обучение ручному труду превратилось в науку [8]. ..
Наставничество в своем классическом виде существовало в советские времена (с 30-х гг. прошлого века, широко распространившись к 70-м годам) на любом предприятии, а также на государственной службе, в организациях, учреждениях, вузах и тд.
Считается, что понятие «наставничество» приобрело своё современное значение в середине 60-х годов XX века и рассматривалось как действенная форма профессиональной подготовки и нравственного воспитания молодёжи.
В советские годы наставничество приобрело массовое движение, в теории и практике были разработаны положения о наставничестве, проводилась учёба методам работы наставников, и организовывался обмен опытом.
В 1975 г. в СССР был учрежден почетный знак «Наставник молодежи», в 1981 г. - почетное звание «Заслуженный наставник молодежи РСФСР». Являясь важной составляющей кадровой работы, наставничество не только позволяло повысить квалификацию сотрудников, но и способствовало социализации при вхождении новичков в коллектив. Считалось, что именно наставничество являлось залогом успешной карьеры.
В 90-е годы переход к рыночным отношениям, смена профессиональных приоритетов и ценностей привели к тому, что наставничество как средство введения молодых специалистов в профессию перестало существовать, и изучение наставничества было прервано. Приостановка работы крупных предприятий повлекла за собой массовые сокращения рабочих и специалистов, и наставническое движение из-за недостаточных возможностей финансирования приходит в полный упадок.
Сегодня наставничество в России очень актуально и переживает новый подъем, данный метод организационнокадровой работы активно используется в рамках деятельности трудовых коллективов, в бизнесе, на государственной службе. как форма корпоративного обучения персонала
В настоящее время существует множество определений понятий «наставничество»
В словаре В. Даля понятие наставничество - как «звание, должность, дело наставника» [9]. Аналогично рассматривается это понятие и в Толковом словаре русского языка С. И. Ожегова и Н. Ю. Шведовой[10]. В Советском энциклопедическом словаре под редакцией А. М. Прохорова понятие «наставничество» трактуется как «форма коммунистического воспитания и профессиональной подготовки молодежи на производстве, в профессионально-технических училищах и т.д. передовыми опытными рабочими, мастерами, инженерно-техническими работниками» [11].
По мнению современного российского педагога, профессора С. Г. Вершловского, понятия «наставничество» приобрело современное значение и прочно вошли в жизнь с середины 60-х гг. XX в. и рассматривались как действенная форма профессиональной подготовки, политического и нравственного воспитания молодежи.
Наставничество - это процесс, в котором один человек (наставник) ответственен за овладение профессиональными навыками другим человеком «новичком» (наставляемым), его должностное продвижение и развитие вне рамок обычных взаимоотношений непосредственного начальника и подчиненного[12].
Анализ научной литературы и существующих нормативно-правовых актов не дает однозначного определения понятию «наставничество», в научной литературе представлено достаточно много определений данного понятия (табл. 1) [13].
Таблица 1. Определение понятия «наставничество»
Автор (источник) Определение
С. Я. Батышев Специфический процесс обучения в условиях производства
Ю. О. Канева, И. В. Зимина Технология, предполагающая передачу знаний, навыков и умений, трансляцию культурных ценностей организации от более квалифицированного сотрудника к менее квалифицированному посредством индивидуальной учебной и воспитательной работы с ним
А. Р. Масалимова Форма обучения на рабочем месте, направленная на формирование корпоративных и развитие профессиональных компетенций молодых работников для преодоления информационных и ценностных барьеров в профессиональной деятельности и их социально-профессиональной адаптации, а также раскрытие потенциала молодых кадров с целью определения и сопровождения траекторий их индивидуального профессионального развития
Н. В. Мельникова Система обучения персонала непосредственно на рабочем месте, при которой более опытный сотрудник передает свои знания, опыт и собственные технологии работы стажеру
Н. Сулейманова Способ передачи знаний, умений и навыков более опытным сотрудником менее опытному в определенной предметной области
ООО «Центр развития корпоративной культуры» Образовательный процесс на рабочем месте
Д. Меггинсон Существенная помощь персоналу, нуждающемуся в перспективном видении своих будущих возможностей
Б. Кей, Ш. Метод развития персонала, основанный на
Джордан-Эванс взаимоотношениях, в которых более опытный и осведомленный сотрудник помогает в работе менее опытному или менее осведомленному сотруднику
Л. А. Далоз Неформальный процесс обмена знаниями, социальным опытом и психологическая поддержка, получаемая обучаемым в работе, карьере и профессиональном развитии
Словарь по экономике и финансам Форма воспитания (шефства), профессиональной подготовки и адаптации молодых сотрудников в организации, предполагающая передачу опыта наставника и прививание культуры труда и корпоративных ценностей обучаемому
Анализ определений показывает, что общим для них является способ передачи знаний и навыков от опытного сотрудника к менее опытному. Различия связаны с содержанием передаваемого опыта: только ли профессиональный опыт (знания и навыки) передает наставник, или кроме того опыт жизни организации (нормы и правила корпоративной культуры).
В начале 80-х гг. XX в., когда на Западе наставнический опыт стал активно использоваться в менеджменте, из США импортировалось новое значение слова «наставничество». В книге ведущего английского специалиста по вопросам обучения кадров на производстве Л. Рая «Развитие навыков эффективного общения» отмечено, что «наставничество является самым важным и успешным методом, способствующим развитию человека. Это планомерная работа по передаче навыков от начальника к подчиненному. В крупных компаниях наставничество институциируется. Возведенное директорами в ранг философии фирмы, оно становится инструментом воспитания подрастающих кадров» [14].
В теории образования за рубежом наставничеству как методу и способу адаптации и профессионального становления молодого специалиста придается большое значение. Особого внимания заслуживает позиция знаменитого американского ученого Г. Льюиса (1875-1946 гг.), который рассматривает понятие «наставничество» как систему отношений и ряд процессов, когда один человек предлагает индивидуализированную помощь, руководство, совет и поддержку другому. Льюис определяет наставника как человека, обладающего определенным опытом и знаниями, высоким уровнем коммуникации, стремящимся помочь своему подопечному приобрести опыт, необходимый и достаточный для овладения профессией. Роли, в которых должен уметь выступать наставник: проводник, источник знаний, учитель, друг, советник, помощник, эксперт, инструктор, катализатор, образец для подражания, стимулятор, источник энергии,
специалист по распределению времени, специалист по диагностике, постановщик цели, надзиратель, планировщик, специалист по решению проблем [15].
В конце XX - начале XXI в. наставничество повсеместно становится практикой внутрифирменного обучения и внутрикорпоративного повышения квалификации, а сам термин «наставничество» на производстве и в бизнесе вытеснилось такими американизмами, как «тьютерство», «коучинг», «менторинг».
Тьютор - это консультант, куратор, преподаватель, который помогает обучающемуся в его саморазвитии, освоении образовательной программы, повышении квалификации или переподготовке. в переводе с английского языка означает «наставник», «опекун», «попечитель». Первые тьюторы появились в университетах Оксфорда и Кембриджа в 14 веке. После прибытия в среднюю школу к ученику прикреплялся наставник, который сопровождал его не только до момента поступления в ВУЗ, но и до его окончания. В то время применялась свободная форма обучения — преподаватели читали лекции, а студенты сами выбирали, какую из них посещать. И как раз тьютор помогал студенту сделать правильный выбор занятия. Тьюторы не учат и не оказывают психологическую поддержку. Главная задача тьютора — сопровождение. Он помогает выстроить собственную образовательную программу, исходя из личных целей.
Коуч - это не учитель, он помогает принимать решения. Он активизирует процессы самообучения и саморазвития путем предоставления непрерывной обратной связи в процессе совместного анализа ситуаций и проблем. Коуч помогает отыскать внутренние резервы и возможности, преодолеть внутренние и внешние барьеры с учетом специфики ситуации, бизнеса и личных особенностей. Коуч сопровождает в процессе перемен, посредством слушания, задавание вопросв, уточнения - помогает человеку изменить перспективу и увидеть новые подходы к достижению желаемой цели. Коучинг не предполагает обучение.
Цель: 1. Переносить людей с их места туда, где они хотят быть. 2. Помочь в достижении поставленных целей в бизнесе, карьере и личной жизни.
Ментор — в широком смысле — опытный и старший профессионал, который помогает человеку в карьере, даёт советы и смотрит на всё «со стороны». Некоторые люди ищут себе личных менторов — просто чтобы те помогли им, скажем, в работе.
Со стартапами всё примерно так же: на ранних этапах работы над стартапом основатель компании либо находит себе личного ментора, либо ментора для всего стартапа.
Сочетает в себе признаки коучинга и преподавательской деятельности. Тут также важна обратная связь, но добавляется
29
хорошая теоретическая база. Ментор сначала рассказывает теорию, потом показывает пример, и только потом обучающийся выполняет задание и получает обратную связь
Цель: 1. Поддерживать и поощрять обучение. 2. Передавать накопленные знания. 3. Раскрыть потенциал. 4. Помочь в достижении поставленных целей в бизнесе, карьере и личной жизни.
Наставник — это человек, который идет с вами по жизни, следит за вашими успехами и обучает вас, не обязательно бизнесу. Подбирает книги, обсуждает с вами и помогает внедрить в жизнь. Разрабатывает стратегию развития на несколько лет (при необходимости). Даёт направления для развития, которые вы сможете адаптировать под себя.
Наставник — это человек, который уже достиг той цели, которую вы ещё только ставите перед собой. Уже поднялся на ту гору, на которую вы только собираетесь. Уже живёт той жизнью, которой вы только хотели бы жить.
Наставничество делает акцент на практическую часть области знаний.
Возможность обучения прямо на рабочем месте — удаленно, либо во время живых встреч. Во время обучения приоритет стоит на понимании учеником поставленных задач. Достигнув понимания, ученик приступает к выполнению задач. В наставничество входит не только коучинг, но и более широкое консультирование и поддержка.
Цели совпадают с целями менторства. Ментерство в современной трактовке в большей степени соответствует отечетсвенному пониманию наставничества, при этом
наставничество выступает более обощенным понятием и трактуется очень широко. В то время как Термин mentoring, не имеет общего устоявшегося толкования, существует до 50 различных моделей Из них самые распространенные в практике модели наставничества:
Традиционная модель наставничества (или наставничество «один на один») - это взаимодействие между более опытным специалистом и начинающим сотрудником в течение определенного периода времени (3-6-9-12 месяцев). Обычно проводится отбор наставника и его подопечного по определенным критериям: опыт, навыки, личностные характеристики и др. Как правило, между наставником и подопечным устанавливаются тесные личные отношения, которые помогают обеспечить заинтересованный индивидуальный подход к сотруднику, создавая комфортную обстановку для его развития. Наставник может оперативно реагировать на отклонения в ходе подготовки, поощрять достижения. Практика показывает, что программы развития молодых сотрудников с высоким потенциалом в сочетании с такой моделью наставничества не только позволяют более полно раскрыть их способности, но и содействуют удержанию будущих лидеров компании.
Модель партнерского наставничества (Peer Mentoring). Эта модель может быть реализована в двух формах. Первый вариант, когда друг с другом взаимодействуют пары молодых сотрудников, один из которых уже имеет небольшой опыт работы в данной компании и становится наставником, а другой - выпускник или стажер - только приступает к работе. Такая модель очень эффективна в плане привлечения и закрепления талантливой молодежи в сочетании с программами интеграционного обучения. Однако опыта и компетентности начинающего наставника для более глубокого развития подопечного недостаточно, поэтому необходимо программу наставничества дополнять другими формами. Второй вариант основан на взаимодействии двух сотрудников, занимающих одинаковые позиции, при этом наставником становится тот, кто имеет больший опыт, обладает знаниями или навыками в определенной предметной области, которые требуются другому сотруднику. Эта модель используется, если подопечный был переведен из другого подразделения компании, например в региональное отделение или филиал.
Когда в организации не имеется требуемого количества наставников, можно применять групповое наставничество (Group Mentoring) - модель, в которой один наставник работает с группой из 24-6 подопечных одновременно. Непосредственное общение происходит периодически (один или два раза в месяц). Однако следует учитывать, что недостаток личного общения может неблагоприятно сказаться на мотивации подопечных и, как следствие, результатах программы развития. Поэтому рекомендуется сочетать групповое наставничество с другими его формами.
Скоростное наставничество (Speed Mentoring) - это однократные встречи сотрудников с наставником более высокого уровня или специалистом по развитию персонала с целью построения взаимоотношений с другими людьми, объединенными общими проблемами и интересами. Такие встречи помогают формулировать и устанавливать цели индивидуального развития и карьерного роста на основе информации, полученной из авторитетных источников, обменяться мнениями и личным опытом, а также наладить отношения наставник - подопечный («равный - равному»).
Флэш-наставничество (Flash Mentoring) - это новая концепция наставничества, описанная в обзоре независимого агентства по управлению персоналом при Правительстве США. Суть состоит в следующем. Сотрудники, желающие выступить в роли наставника, должны участвовать в короткой, не более часа, встрече с потенциальными подопечными, в ходе которой наставники могут поделиться своим жизненный опытом по построению карьеры и дать некоторые рекомендации. После этой встречи ее участники решают,
31
хотели бы они продолжить отношения наставничества или нет. Наставники и подопечные подбираются практически без критериев, причем последние могут запросить резюме нескольких наставников, чтобы сопоставить их качества и возможности. После того как подопечному назначается наставник, они могут после первой личной встречи принять решение о прекращении отношений. Если обе стороны видят перспективу сотрудничества, они приступают к реализации программы наставничества.
Виртуальное Наставничество (Virtual Mentoring) - использует видеоконференции, Интернет и электронную почту для наставничества людей. Это выгодно для тех, кто не может покинуть свое рабочее место и для тех, кто живет в сельских или отдаленных районах. Виртуальное наставничество обычно менее дорого по сравнению с личным наставничеством и предоставляет человеку больше выбора для наставников. Даже при виртуальном наставничестве рекомендуется, чтобы наставник и протеже встретились лицом к лицу хотя бы один раз.
Реверсивное наставничество (Reverse Mentoring) - нередко старшие сотрудники испытывают трудности, когда им приходится осваивать новые технологии и приемы работы. При этом опытный, высококвалифицированный профессионал, старший по возрасту, опыту или позиции, становится подопечным младшего по этим параметрам сотрудника, который считается его наставником по вопросам новых тенденций, технологий и т.д. Для многих организаций такая модель наставничества помогает решить проблему недостаточной компетентности сотрудников старших возрастов в области информационных технологий и интернеткоммуникаций, повысить их мотивацию и нейтрализовать опасения по поводу своего будущего в организации, наладить взаимопонимание и дружеские отношения между разными поколениями.
Командное наставничество (Team Mentoring) , которое помогает в короткие сроки осуществить подготовку ближайших преемников руководителей. Два или более наставников работают вместе или по отдельности с одним или группой подопечных, чтобы помочь им достичь определенных целей развития, охватывая существенные практические аспекты управленческой деятельности. Пожалуй, это самая сложная в реализации модель наставничества, но ее применение для решения задач подготовки будущих лидеров может обеспечить лучшие результаты, чем какая-либо другая. Командное наставничество может быть полезным в ситуации, когда компания активно расширяется, например открывая новые филиалы, или существует реальная возможность потери ключевых руководителей или специалистов, а кадровый резерв в компании отсутствует.
В мы рассмотрели наиболее распространенные в практике модели наставничества.
Если в сфере бизнеса для обозначения рассматриваемых явлений преимущественно употребляются американизмы, то в российской практике предпочтение отдается традиционным российским терминам «наставничество» и «наставник».
Несмотря на разное звучание, все определения наставничества и процессы его реализации объединяет, как правило, наличие общего ядра: в их основе лежит парное взаимодействие двух сотрудников в рамках одной (реже разных) организации в целях управления знаниями, передачи знаний, профессиональных навыков, культуры. Иными словами, общей стороной любого вида наставничества является своеобразная конвенция (союз, сотрудничество) между наставником и наставляемым (подшефным, подопечным). Кроме того, наставник в профессиональной сфере может быть соотнесен с психологом, психоаналитиком и психотерапевтом, так как призван помочь человеку разобраться в той или иной проблеме, дать необходимые советы, установки, знания и навыки для ее решения, помочь найти внутренние и внешние ресурсы, обрести уверенность в своих силах и душевное равновесие.
Преимущество института наставничества перед другими средствами и методами воспитания, профессионального обучения и работы с кадрами заключается в том, что наставничество - это институт, не требующий материальных затрат (по сравнению с курсами повышения квалификации, переподготовкой, тренингами, стажировками и т.п.). При этом он способствует минимизации периода адаптации молодого специалиста к службе, процессу профессионального становления молодых специалистов, развитию их способности самостоятельно, качественно и ответственно выполнять возложенные функциональные обязанности в соответствии с занимаемой должностью. Наставничество также положительно влияет на состояние служебной дисциплины и формирование позитивных ценностей. Кроме того, оно является действенным инструментом не только в закреплении кадров, но и в профессиональной подготовке для дальнейшего продвижения.
Однако при всех положительных моментах институт наставничества в работе с кадрами развивается крайне низкими темпами. Это, отчасти, объясняется непроработанностью механизмов использования данного института.
Существующая практика обнаруживает и другие проблемные моменты в деятельности института наставничества.
В то же время анализ отечественного опыта осуществления наставнической деятельности на современных предприятиях выявил наличие следующих проблем:
- отсутствие нормативного закрепления прав и обязанностей наставника;
- недостаточный уровень и масштаб подготовки и повышения квалификации наставников;
- отсутствие программы морального и материального стимулирования наставников;
- фрагментарный характер освоения и внедрения новых форм наставничества;
- формальный подход наставников к выполнению своих функций.
Все перечисленные проблемы не умаляют важности и необходимости института наставничества, а служат стимулом для дальнейшего его развития и оптимизации. Исходя из этого по каждой из проблем мы можем определить направления развития наставничества в организации.
1. Отсутствие нормативного закрепления прав и обязанностей наставника;
В рамках данной темы мы не будем затрагивать вопросы нормативно-правовых механизмов федерального либо регионального уровней. Несмотря на то что нормативно-правовая база наставничества в Российской Федерации носит фрагментарный характер, тем ни менее она вполне достаточна для того чтобы можно было бы приступить к организации и развитию системы наставничества в отдельно взятой организации.
Для эффективного функционирования система наставничества должна быть обеспечена нормативно-правовыми и методическими документами, такими как:
1) положение предприятия о наставничестве (закрепляет статус наставника, его функции, процедуру отбора кандидатов в наставники; содержит требования к профессиональным компетенциям, систему оценки профессиональной деятельности наставников);
2) положение о моральном и материальном поощрении наставников;
3) программа подготовки наставников, обеспечивающая их обучение и развитие личностных, социальных и методических компетенций;
4) стандарт действий (памятка по выполнению обязанностей наставника);
5) база наставников;
6) информационно-методические материалы для системы оценивания, контроля, мотивации наставников.
1. Недостаточный уровень и масштаб подготовки и повышения квалификации наставников
При разработке и внедрении системы наставничества всегда возникает вопрос, кто должен выполнять функции наставника?
Наставник - человек, ответственный за внедрение нового сотрудника в бизнес-процессы компании. Он осуществляет различные процедуры, которые должны привести к полному освоению подопечным своих обязанностей, а также правил и норм компании и коллектива.
Далеко не все сотрудники предприятия могут быть наставниками. Даже, если формально по должности кто-то и может претендовать на эту роль, то реально стать им может лишь сотрудник, лояльный к компании, готовый поделиться своими знаниями, навыками и опытом, способный слышать своих подопечных. Кроме того, такой человек должен быть ориентирован на собственное развитие и развитие окружающих людей.
Однако, возвращаясь к опыту внедрения системы наставничества, можно сделать вывод, что однозначного ответа на этот вопрос не существует. Выбор такого человека - процесс сложный и каждое предприятие решает этот вопрос в зависимости от стоящих задач и необходимых результатов (табл. 2).
Таблица 2. - Выбор наставника в соответствии с решаемой задачей
Задача Наставник Результат
Социальная адаптация Любой сотрудник Осознание смысла, характера и направленности коллективных и межличностных отношений, своей роли и перспективы в социальных отношениях и процессах
Профессиона льная адаптация Высококвалиф ицированный сотрудник Получение компетенций, необходимых для эффективного исполнения своих прямых служебных обязанностей на уровне требований предприятия, осознание смысла и характера своей профессиональной деятельности
Развитие профессионального потенциала Сотрудников Высококвалиф ицированный сотрудник Внешний специалист Стимулирование творческой деятельности, формирование знаний и навыков, которые пока неактуальны, но в дальнейшем будут иметь ценность
Сохранение корпоративных знаний Высококвалиф ицированный сотрудник, имеющий большой стаж работы Обеспечение преемственности знаний и эффективных технологий работы
Формировани е и развитие Внешний сотрудник Формирование концепции «образовательной мобильности»
корпоративн сотрудников, включающей готовность
ых к переменам, проактивность,
Знаний творчество
База наставников может и должна активно формироваться и пополняться
2. Отсутствие программы морального и материального стимулирования наставников - в качестве решения данной проблемы необходимо предусмотреть непрерывное обучение и мотивацию наставников.
Условно сотрудников организации можно разделить на четыре категории:
1) хочет и может заниматься наставнической деятельностью;
2) хочет, но не может (для таких сотрудников необходимо обеспечить повышение квалификации. Повышение квалификации наставников должны осуществляться в единстве профессионально-производственной и психолого-педагогической подготовки. В современных условиях быстрого устаревания профессиональных навыков так называемый «период полураспада» профессиональной компетенции специалиста в настоящее время составляет один-два года, исходя из этого обязательным принципом будет соблюдение непрерывности образования);
3) может но не хочет (для таких сотрудников необходимо предусмотреть мотивационные стимулы);
4) не может и не хочет.
Говорят, что 10% людей будут работать хорошо, независимо ни от чего. Еще 10% будут работать плохо, какие бы земные блага им ни обещали. Работа же остальных 80% зависит от искусства управления и стимулирования. В том числе — и от искусства наставничества.
В реальной практике применяют различные системы мотивации, как материальные так и не материальные. Лучшим же мотивирующим фактором будет создание корпоративной культуры, в которой наставничество воспринимается сотрудниками как почетная миссия, а не как обременительная повинность.
3. Фрагментарный характер освоения и внедрения новых форм наставничества.
Важным аспектом наставничества как метода развития персонала является то, что оно не требует отрыва от рабочего процесса. Следовательно, на протяжении всего периода обучения сотрудник остается на рабочем месте и продолжает выполнять свои профессиональные задачи. Более того, сам процесс обучения построен на решении типичных рабочих задач, благодаря чему автоматически
36
решается проблема несоответствия теоретической подготовки и практической деятельности. Система наставничества может и должна стать основой для создания новейшей методики и дидактики профессионального образования и обучения.
Анализ осуществления современной наставнической деятельности на предприятиях России позволил выделить типы наставничества по содержанию деятельности и по временным характеристикам (табл. 3),
Представленные типы наставничества по содержанию деятельности и временным характеристикам осуществляются в различных формах (табл. 4).
Каждая из этих форм имеет свои преимущества. При выборе формы наставничества учитываются: существующий уровень подготовки лица, в отношении которого осуществляется наставничество, необходимый для исполнения данным лицом перечень должностных обязанностей и наличие потенциальных наставников необходимого профиля и квалификации.
4. Формальный подход наставников к выполнению своих функций.
Наставничество иногда осуществляется без должного понимания задач этого направления работы, лишь "для галочки". Когда система наставничества не увязана с показателями эффективности деятельности, а другие программы обучения и оценки не связаны между собой, компания не получает нужного результата.
Для того чтобы определить эффективность работы наставников, необходимо формирование системы мониторинга наставнической деятельности. Система мониторинга включает в себя:
- обратную связь от стажера для выяснения того, что было изучено за время обучения и какие выводы из этого сделаны, то есть диагностику изменения профессионального потенциала молодого специалиста (эмпирические исследования, анкетирование);
- обратную связь от опытных специалистов (эмпирические исследования);
- оценку компетентности стажера (демонстрационный экзамен).
Таким образом, Подводя итог, по данному вопросу, можно сделать
вывод, что актуальность системы наставничества подтверждается как на государственном уровне, так и на уровне предприятий. Современная система наставничества, несмотря на некоторую правовую фрагментарность, позволяет непосредственно на рабочем месте аккумулировать и передавать профессиональный опыт и знания молодым специалистам и повышать уровень профессионального мастерства работников предприятий и учреждений
Список литературы:
1. Круглова И. В. Наставничество как условие профессионального становления молодогоучителя: дис.... канд. пед. наук. - М., 2007. - С. 12.
2. Ксенофонт. Сократические сочинения / перевод с древнегреческого / вступ. ст. и примеч.С. Соболевского. - М.: Мир книги; Литература, 2007. -С.267-269.
3. Платон. Диалоги - М.: Мысль, 1986. - T. 98. - С. 184—185. (Сер. «Философское наследие»).
4. Чеглакова Л. М. Наставничество: новые контуры организации социального пространстваобучения и развития персонала промышленных организаций // Экономическая социология. -T. 12. - № 2. - 2011. - С. 80.
5. Коменский Я. А. Великая дидактика. - М.: Просвещение, 2001. - С.
128.
6. Коменский Я. А. Пампедия. - СПб., 2006. - С. 73-75.
7. Днепров Э. Д. Ушинский и современность. - М., 2008. - С. 37.
8. Фомин Е. Н. Компетентностно-ориентированное наставничество студенческой молодежина современном предприятии как ресурс качества профессиональной подготовки: автореф.дне. ... канд. пед. наук. - М., 2013. -С. 28.
9. Даль В. И. Толковый словарь живого великорусского языка: в 4 т. -М.: ОЛМА-ПРЕСС,2001.-Т. 2.-С. 474.
10. Ожегов С. И., Шведова Н. Ю. Толковый словарь русского языка: 80 000 слов ифразеологических выражений / РАН. Институт русского языка им. В.В. Виноградова. - М.: Азбуковник, 2006. - С. 386.
11. Советский энциклопедический словарь / Научно-редакционный совет: А. М. Прохоров(пред.). - М.: Советская энциклопедия, 1981. - С. 925.
12. Егоршин А. П. Управление персоналом. - Н. Новгород, 2001. - С.
163.
13. Сазонова 3. С. Интеграция образования, науки и производства как методологическоеоснование подготовки современного инженера: дис. ... д-ра пед. наук. - М., 2008. - С. 12
14. Рай Лесли. Развитие навыков эффективногообщения.- СПб.: Питер,
2002;
15. Льюис Г. Менеджер-наставник. Стратегия раскрытия таланта и распространения знаний /пер. с англ. А. В. Ирхин. - Мн.: Амалфея, 1998;
16. Масалимова, А.Р. Корпоративная подготовка наставников: Монография [Текст] / А.Р. Масалимова. - Казань: Изд-во «Печать-Сервис -XXI век, 2013. - 183 с.
17. Масалимова, А.Р. Модель компетенций современного наставника [Текст] / А.Р. Масалимова // Профессиональное образование в России и за рубежом. - 2012. - № 4(3). - С. 104.
Reference:
1. Kruglova I. V. Nastavnichestvo kak uslovie professional'nogo
stanovlenija molodogouchitelja: dis.... kand. ped. nauk. - M., 2007. - S. 12.
2. Ksenofont. Sokraticheskie sochinenija / perevod s drevnegrecheskogo / vstup. st. i primech.S. Sobolevskogo. - M.: Mir knigi; Literatura, 2007. - S.267-269.
3. Platon. Dialogi - M.: Mysl', 1986. - T. 98. - S. 184—185. (Ser. «Filosofskoe nasledie»).
4. Cheglakova L. M. Nastavnichestvo: novye kontury organizacii social'nogo prostranstvaobuchenija i razvitija personala promyshlennyh organizacij// Jekonomicheskaja sociologija. -T. 12. - № 2. - 2011. - S. 80.
5. Komenskij Ja. A. Velikaja didaktika. - M.: Prosveshhenie, 2001. - S. 128.
6. Komenskij Ja. A. Pampedija. - SPb., 2006. - S. 73-75.
7. Dneprov Je. D. Ushinskij i sovremennost'. - M., 2008. - S. 37.
8. Fomin E. N. Kompetentnostno-orientirovannoe nastavnichestvo studencheskoj molodezhina sovremennom predprijatii kak resurs kachestva professional'noj podgotovki: avtoref.dne.... kand. ped. nauk. - M., 2013. - S. 28.
9. Dal' V. I. Tolkovyj slovar' zhivogo velikorusskogo jazyka: v 4 t. - M.: 0LMA-PRESS,2001.-T. 2.-S. 474.
10. Ozhegov S. I., Shvedova N. Ju. Tolkovyj slovar' russkogo jazyka: 80 000 slov ifrazeologicheskih vyrazhenij / RAN. Institut russkogo jazyka im. V.V. Vinogradova. - M.:Azbukovnik, 2006. - S. 386.
11. Sovetskij jenciklopedicheskij slovar' / Nauchno-redakcionnyj sovet: A. M. Prohorov(pred.). - M.: Sovetskaja jenciklopedija, 1981. - S. 925.
12. Egorshin A. P. Upravlenie personalom. - N. Novgorod, 2001. - S. 163.
13. Sazonova 3. S. Integracija obrazovanija, nauki i proizvodstva kak metodologicheskoeosnovanie podgotovki sovremennogo inzhenera: dis. ... d-ra ped. nauk. - M., 2008. - S. 12
14. Raj Lesli. Razvitie navykov jeffektivnogoobshhenija.- SPb.: Piter, 2002;
15. Ljuis G. Menedzher-nastavnik. Strategija raskrytija talanta i rasprostranenija znanij/per. s angl. A. V. Irhin. - Mn.: Amalfeja, 1998;
16. Masalimova, A.R. Korporativnaja podgotovka nastavnikov: Monografija [Tekst]/A.R. Masalimova. - Kazan':Izd-vo «Pechat'-Servis -XXI vek, 2013. -183 s.
17. Masalimova, A.R. Model' kompetencij sovremennogo nastavnika [Tekst] / A.R. Masalimova // Professional'noe obrazovanie v Rossii i za rubezhom. - 2012. - № 4(3). - S. 104.
