CC BY
181
УДК 005.963.2
UDC 005.963.2
Н.С. ГЕДУЛЯНОВА
доктор педагогических наук, профессор, Московский государственный университет технологий и управления имени К.Г. Разумовского E-mail: lambrador2@gmail.com М.Т. ГЕДУЛЯНОВ
студент 2 курса, стоматологический факуль-тет,Московскийгосударственныймедико-стоматологический университет E-mail: lambrador2@gmail.com
N.S. GEDULYANOVA
Doctor of Pedagogics, Professor, Moscow State University Technology and Management named after K.G. Razumovskiy E-mail: lambrador2@gmail.com M.T. GEDULYANOV Student 2nd year, Dentistry faculty, Moscow State University of Medicine and Dentistry E-mail: lambrador2@gmail.com
НАСТАВНИЧЕСТВО КАК УСЛОВИЕ ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ МЕДИЦИНСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ В ОБЛАСТИ СТОМАТОЛОГИИ
TUTORSHIP AS A CONDITION OF EFFECTIVE MANAGEMENT OF MEDICAL ORGANIZATIONS IN THE DENTAL SPHERE
В результате проведенного исследования выявлены потребности в наставничестве и условия их формирования, этапы внедрения системы наставничества в медицинские организации, ключевые компетенции на -ставника, алгоритм реализации Программы наставничества.
Ключевые слова: наставничество, этапы наставничества, программа наставничества.
The need of tutorship, conditions of their formation, stages of introduction of the system of tutorship in medical organizations, key competencies of the tutor, algorithm of realization of the Program of tutorship were revealed as a result of the conducting investigation.
Keywords: tutorship, tutorship stages, Program of tutorship.
Непрерывность профессионального обучения медицинских работников в России осуществляется в рамках выполнения Федерального закона от 29 декабря 2012 г. № 273-ФЗ "Об образовании в Российской Федерации", статьи 82 «Особенности реализации профессиональных образовательных программ медицинского образования и фармацевтического образования», Приказа Минздрава России от 03.12.2012 № 1007 «Об утверждении Положения о Департаменте образования и кадровых ресурсов Министерства здравоохранения Российской Федерации», постановления Правительства Москвы от 04.10.2011 № 461-ПП (ред. от 15.12.2015) «Об утверждении Государственной программы города Москвы «Развитие здравоохранения города Москвы (Столичное здравоохранение)» на 2012-2020 годы», проекта Приказа Минтруда России «Об утверждении профессионального стандарта «Специалист в области стоматологии» (по состоянию на 08.06.2015). Среди ряда основных задач Департамента образования и кадровых ресурсов Министерства здравоохранения Российской Федерации, согласно Приказа Минздрава России от 03.12.2012 № 1007 «Об утверждении Положения о Департаменте образования и кадровых ресурсов Министерства здравоохранения Российской Федерации», организация работы по непрерывному профессиональному образованию меди-
цинских и фармацевтических работников; разработка стратегии непрерывного образования работников системы здравоохранения и тактических решений по ее реализации.
Среди мероприятий по повышению квалификации специалистов со средним и высшим медицинским образованием, согласно постановлению Правительства Москвы от 04.10.2011 № 461-ПП (ред. от 15.12.2015) «Об утверждении Государственной программы города Москвы «Развитие здравоохранения города Москвы (Столичное здравоохранение)» на 2012-2020 годы», являются:
- внедрение пилотных проектов по непрерывному профессиональному образованию медицинских работников;
- создание условий для планомерного роста профессионального уровня знаний и умений медицинских работников;
- создание условий для непрерывного обучения медицинского персонала (наличие информационно-коммуникационной сети Интернет, электронных пособий, дистанционных образовательных программ, справочников, профильной литературы, симуляцион-ных устройств).
Разработанный проект Приказа Минтруда России «Об утверждении профессионального стандарта
© Н.С. Гедулянова, М.Т. Гедулянов © N.S. Gedulyanova, M.T. Gedulyanov
«Специалист в области стоматологии» (по состоянию на 08.06.2015) дает представление гражданам - получателям медицинских услуг об обязанностях соответствующих работников медицинских организаций по отношению к пациентам.
Самим специалистам в области стоматологии профессиональный стандарт предлагает базовый алгоритм профессиональной деятельности, который позволит в многообразии ситуаций найти правильное решение и профессионально реализовать обоснованные действия.
Для работодателей профессиональный стандарт может применяться для контроля деятельности работников с целью повышения эффективности их труда, управления персоналом, а также для планирования и организации мероприятий по профессиональному развитию работников, например:
- для разработки индивидуального плана профессионального развития и карьерного роста работников;
- для проведения оценки деятельности персонала в целях оптимизации использования потенциала работников;
- для организации профессиональной переподготовки и повышения квалификации работников.
Необходимость наставничества в медицинских организациях возникает в случаях прихода нового сотрудника или изменения должностной позиции прежнего работника в результате его горизонтального или вертикального перемещения.
В педагогике осуществляется постепенный переход от традиционной модели обучения к личностно-ориентированной, что позволяет влиять на качество получаемых профессиональных навыков через систему наставничества как разумного управленческого решения.
В рамках подготовки специалистов «одним из видов профессиональной деятельности в подготовке специалиста стоматолога, согласно Федеральному государственному образовательному стандарту высшего образования, является организационно-управленческая деятельность» [2, с. 47].
Понятно, что без системы наставничества сегодня проблему планомерного роста профессионального уровня знаний и умений медицинских работников не решить. Просто взять и скопировать советскую модель нельзя, ведь в медицинские организации приходит информированная и достаточно амбициозная молодежь, для которой не годятся методы передачи опыта по принципу «делай как отец».
Почему возникает потребность в наставничестве и каковы условия его формирования?
Во-первых, медицинская организация - это сфера деятельности, где опыт накапливается годами и где уход одного врача способен проделать значительную брешь во всем медицинском направлении.
Во-вторых, это «постаревшие» коллективы, в которых сотрудники, имеющие стратегически важные знания и опыт, подошли к критическому возрастному пределу, и необходимо готовить им смену.
В-третьих, растущие структуры. Когда на одного врача приходится 5-10 молодых ординаторов или специалистов, и он физически не успевает передать опыт каждому в отдельности стажеру.
Во всех таких случаях нужны наставники - уважаемые, высококвалифицированные сотрудники медицинской организации, врачи, уполномоченные в индивидуальном порядке вести работу по адаптации более молодых коллег к профессиональной деятельности и культуре, профессиональному развитию. Мало того, «менторов» необходимо специально отобрать из числа организации по целому ряду критериев, подготовить и мотивировать их.
Из исторической справки: первым профессиональным наставником (ментором), давшим имя всем будущим поколениям наставников, был древнегреческий герой Ментор, друг Одиссея, которому тот поручил воспитание своего сына Телемаха на время путешествия в Трою. С тех пор и в течение многих сотен лет наставничество применялось, главным образом, по отношению к подрастающему поколению (одним из самых известных менторов стал Аристотель, воспитавший Александра Македонского). Идея наставничества как способа обучения и воспитания взрослых впервые всерьез была реализована в христианстве.
Анализ проблемного поля в системе управления персоналом, как правило, ведется от результатов работы, как следствий, к началу, к процессам и условиям жизнедеятельности организаций, как причинам. Такой ход анализа вполне естественен и был известен уже в древности. Логика движения анализа от конца к началу зафиксирована, в частности, как одно из толкований слова «анализ» в словаре В.И. Даля: «Аналитика в логике - разбор, способ решения вопроса от следствий к началам, от действия или явления к причинам».
В ходе анализа его участники ищут ответы на следующие основные вопросы:
• какие реальные результаты деятельности в организации не удовлетворяют нас в свете завтрашних требований и должны быть изменены? В итоге выявляются разрывы между требуемым и реальным, то есть собственно проблемы организации. Проблема -это осознание субъектом невозможности решить сложившееся противоречие, возникающее в той или иной ситуации, средствами наличного знания или опыта. Проблемы должны формулироваться с учетом следующих требований:
1. Конкретность и конструктивность формулировки. При правильной формулировке результатов анализа в зафиксированных проблемах просматриваются идеи конкретных путей ее возможного решения (то есть обеспечивается переход от проблем к идеям, образующим основы стратегии изменений системы). Конкретность формулирования проблемы достаточна, если становится ясным хотя бы общее направление стратегических действий по ее решению.
Понятно, что когда называют проблемой «низкое качество полученных результатов работы» - это слишком
широко и глобально для определения конкретных действий. Это не проблема, а широкая область существования множества конкретных проблем, которые и надо сформулировать.
Итак, проблема может быть признана как конкретно сформулированная, если можно понять основные идеи и способы ее решения.
2. Операциональность формулирования проблем. Проблема сформулирована достаточно операционально, если в ее формулировке можно увидеть масштаб проблемы, степень ее остроты, величину разрыва между требуемым и действительным. Для этого необходимо иметь соответствующие индикаторы для оценки и сопоставления результатов.
3. Прогностичность. Это требование можно считать выполненным, если анализ проводится «от будущего», то есть требуемого, с которым соотносится нынешнее положение дел, это завтрашнее требуемое, опирающееся на прогнозирование тенденций изменения системы и ее окружения, на прогнозирование изменений требований к системе. В противном случае мы будем вынуждены решать вчерашние проблемы, всегда отставая от ситуации, обрекаем себя на «латанье дыр» вместо реального развития, которое всегда связано с видением новых возникающих возможностей.
4. Объяснение и понимание наличия проблемы, выстраивание причинной цепи. Выявленные проблемы должны не только констатироваться, но и получать объяснение, позволяющее понять (а затем и устранить) их причины, прогнозировать, что может произойти, если проблема не будет устранена в обозримом будущем.
Конечно, в различных организациях процесс передачи опыта характеризуется своими особенностями. Однако везде на настоящем историческом этапе он должен быть системным. Ответственность за организацию наставничества в целом возлагается на заместителя руководителя по управлению персоналом (заместителя главного врача по кадрам, старшего инспектора кадров). Помимо собственно создания института наставников, специалисту по персоналу предстоит разработать и внедрить:
1. систему подбора и мотивации наставников;
2. систему планирования адаптации «новичков»;
3. систему контроля результатов программы наставничества.
Наставничество - это командный процесс, участниками которого являются:
• наставники как главный инновационный ресурс развития медицинской организации;
• ординаторы или молодые специалисты в области стоматологии (стажеры);
• руководители структурных подразделений или линейные руководители;
• кадровая служба организации.
Наставник - сотрудник подразделения, врач, обладающий достаточным опытом, передающий стажерам свои знания и профессиональные умения, создающий возможности для реализации имеющегося у стажера потенциала.
Стажер - сотрудник, осуществляющий свою профессиональную деятельность под наблюдением наставника.
Команда по вопросу решения задач наставничества имеет особенности:
- цели и задачи команды определяются руководителем команды совместно с ее членами;
- для наставника и стажера разрабатываются индивидуальные функции, обязанности и задачи для достижения результата;
- основная деятельность направлена на выполнение командных задач;
- участники процесса наставничества характеризуются личной и взаимной ответственностью;
- проявляется коллективное преодоление трудностей, стоящих перед командой. Наставничество, как механизм сохранения и передачи профессионального опыта и корпоративных знаний, органично встраивается в процессы управления персоналом. Так, в процессе управление квалификацией персонала наставничество выступает как инструмент профессиональной подготовки сотрудников; в процессе управления наставничество является способом управления карьерой и планирования преемственности кадров; в части управления корпоративной культурой организованное взаимодействие более опытных сотрудников с менее опытными поддерживает философию непрерывного обмена знаниями с целью их сохранения в организации; в управлении мотивацией персонала является реализация действий наставником, обеспечивающая ускорение адаптации и вовлеченности стажеров в жизнь и деятельность организации.
На основе проведенного анализа подходов к реализации процесса наставничества в медицинских организациях в рамках научно-исследовательской работы авторами данной статьи определены следующие этапы внедрения системы наставничества. Процесс наставничества проходит четыре стадии развития (табл. 1). Ключевые компетенции наставника. Кандидат в наставники должен:
- обладать способностью и готовностью делиться своими знаниями, умениями, опытом;
- иметь коммуникативные навыки: уметь находить общий язык с людьми, выстраивать вертикальные и горизонтальные коммуникативные связи, обладать гибкостью в общении. Правильный стиль коммуникации в ходе наставничества: «взрослый - взрослый», т.е. полное равноправие сторон;
- уметь проводить профессиональную экспертизу;
- иметь глубокие профессиональные знания, большой практический опыт, общепризнанные личные производственные достижения, существенный стаж работы в медицинской организации;
- обладать совершенно определенными специфическими компетенциями: корпоративностью, способностью обучать, умением мотивировать других.
В чем же заключается суть работы наставника с новым сотрудником или молодым специалистом?
Таблица 1.
Этапы внедрения системы наставничества в организации
Разработка программы наставничества Реализация программы наставничества Оценка эффективности программы наставничества Коррекция программы наставничества
План мероприятий по освоению стажером профессиональных навыков, трудовых функций в занимаемой должности, совершенствование личных и деловых качеств стажера для достижения требуемого результата Реализация запланированных мероприятий: - обсуждение работы совместно с наставником; - ознакомление с функциональными обязанностями; - посещение и участие в работе конференций, круглых столов, мастер-классов, участие в профессиональных конкурсах,прослушивание лекций; - развитиепрофессио-нального мастерства, отработка профессиональных навыков через обмен опытом работы, создание мультикейса для профессиональной деятельности; - другие мероприятия. Оценка эффективности Программы наставничества (содержание, работа наставника, достижение результатов, затраты) Изменениесодержа-ния обучающих мероприятий, подходов к обучению и развитию в соответствии с полученными результатами и оценками
лектива - выработка дисциплинированности, организованности и навыков соблюдения правил техники безопасности, восприятие единых для всего персонала деловых ценностей, привитие нравственных устоев и традиций коллектива;
• в целях адаптации - овладение (совершенствование) системой знаний и навыков, полное соответствие уровня профессиональной подготовки сотрудника должностным обязанностям, овладение своей профессиональной ролью, включающей установки, ценности, поведение в соответствии с ожиданиями других, выполнение требований трудовой и исполнительской дисциплины, исключение таких негативных проявлений, как несвоевременная отчетность, несоблюдение стандартов работы, производственные конфликты, самостоятельное выполнение должностных функций, развитием интереса к работе. Работник видит возможность реализации своего потенциала.
Таким образом, функция наставника - помочь молодому специалисту в адаптации на новом рабочем месте, соединении теории с практикой. Приемы и методы работы Основным методом обучения является сравнительный анализ трудовой деятельности наставника и его воспитанника, совместный поиск лучших вариантов выполнения задания, использование практического опыта наставника.
Самым эффективным методом передачи опыта наставники считают оказание помощи словом и делом. Получение информации «из первых рук» и обучение действием превращают начинающего стажера в умеющего моделировать нестандартные профессиональные ситуации, дает знание возможных рисков, сопровождающих выполнение медицинской услуги, помогает находить решения путем выбора из нескольких вариантов. Обучение молодого специалиста деловому обще-
умений - к высококвалифицированным действиям; • в области соблюдения норм трудового кол-
Основными задачами наставника является разработка содержания Программы наставничества, отвечающей прикладным целям адаптации и развития конкретных стажеров, а также реализация данной Программы.
По мнению Гедуляновой Н.С., «работа наставника при реализации Программы производится посредством организованной работы со стажером, эффективность которой обусловлена прохождением определенных стадий взаимодействия наставника со стажером» (рис. 1) [1, с. 17].
Задача наставника
Программа иастаВ1и*ч»ства раалиэуатся посредством органнюа анноЛ работы наставника со стажером:
Рис. 1. Алгоритм реализации программы наставничества.
Программу обучения наставников следует формировать не только как источник информации, но и как средство педагогического и психологического воздействия, повышающее у наставников и обучаемых ответственность за результат. Задачи наставника
В ходе наставничества решаются следующие задачи:
• в сфере повышения профессионализма - формирование связки от знаний к навыкам и умениям, от нетвердых навыков - к прочным умениям, от прочных
нию для партнерского сотрудничества с врачом и пациентом помогает его профессиональному и личностному становлению. Поощрение, похвала формируют высокую самооценку и способствуют достижению успехов в работе.
При обучении наставника необходимо учитывать основные роли, которые он должен играть по отношению к подопечному:
• эксперт (оценивает работу новичка);
• преподаватель (объясняет «ученику» содержание его работы);
• тренер (вырабатывает у подопечного навык);
• методист (планирует занятие);
• руководитель (при самостоятельном выполнении подопечным работы в процессе обучения);
• собеседник.
Критерии оценки эффективности обучения наставников
1. Оценка результатов труда включает:
• степень сложности манипуляций;
• экономичность;
• правильность ведения документации.
2. Оценка деловых и личных качеств учитывает:
• уровень профессиональных знаний;
• психологическую установку на педагогическую деятельность;
• общую подготовку, эрудицию;
• личностные качества;
• соблюдение требований этики и деонтологии;
• наличие мотивации на саморазвитие.
3. Взаимодействие в группе оценивают:
• по результатам работы группы «здесь и сейчас»;
Таблица 2.
Порядок взаимодействия при реализации системы наставничества
№ Этап Сроки Исполнители Порядок действий Документ, возникающий в результате действия
1. Закрепление наставника за стажером 1 месяц со дня трудоустройства Отделперсона- ла,линейные руководители Подбор наставника в соответствии с определенными критериями, при необходимости - его обучение Приказ о назначении наставника, списки наставников
2. Разработка Программы наставничества нового сотрудника или молодого специалиста на год 15 рабочих дней со дня назначения наставника Отдел персонала, наставник, стажер согласование и утверждение Программы наставничества Программы наставничества нового сотрудника или молодого специалиста
3. Предоставление отчета о проделанной работе Ежегодно при подведении итогов программы наставничества Наставник, стажер Подготовка отчета, защита отчета и Программы наставничества на следующий срок Отчет о проделанной работе, Программа наставничества на очередной срок
4. Продление стажировки (при неуспешнойза-щите отчета о стажировке) До 6 месяцев Отделперсонала, наставник Разработкановой Программы наставничества определение приоритетных направлений в процессе передачи опыта, установление сроков контроля Приказ о продлении стажировки
• по влиянию на развитие структурного подразделения в целом.
Критерии оценки работы наставника
1. Достижение целей и задач наставничества, сокращение сроков адаптации молодых специалистов.
2. Отсутствие профессиональных ошибок и конфликтов в течение первого года работы молодого специалиста, возможное карьерное продвижение.
3. Побуждение подопечного к активному самостоятельному решению нештатных ситуаций.
4. Умение поощрять, формировать ответственность за свою работу, ставить профессиональные цели.
5. Психологическая оценка адаптации и восприятия культуры организации, успехи в профессиональных конкурсах.
Примеры показателей эффективности
- реакция обучаемых - удовлетворенность участника программой и ходом обучения (%);
- уровень компетенций - полученные знания, умения, навыки (%);
- профессиональное мастерство стажера - изменения при выполнении работы (%);
- влияние на социальную и экономическую эффективность медицинской организации - изменение параметров (%);
- расчет ROI (расчет окупаемости инвестиций) -сравнение выгоды от программы и расходов на ее проведение (%).
Чтобы система наставничества стала эффективной для медицинской организации, необходимо разработать Порядок взаимодействия (табл. 2).
Конечным результатом деятельности наставничества должна быть полноценная адаптация, как социальная, так и профессиональная, нового работника в коллективе. Это также подразумевает повышение личностных качеств и навыков. Кроме того, наставничество должно способствовать и развитию самого наставника, потому что по сути это двухсторонний процесс, в котором наставник и наставляемый (стажер) обмениваются
знаниями и совершенствуют их. Авторы считают, что актуальностью данной работы является описание системы наставничества и её структурных компонентов: целей и задач, стадий процесса наставничества, алгоритмов внедрения Программы наставничества, критериев и показателей реализации эффективного наставничества и ожидаемого результата.
Библиографический список
1. Гедулянова Н.С., Горовая Л.В., Богданович Е.В. Рациональная модель системы наставничества как условие эффективного управления персоналом в российской организации. Образовательные ресурсы и технологии. Научный сетевой журнал. 2013. № 2(3). С.11-21.
2. Гедулянова Н.С., Гедулянов М.Т. Ключевые концепты подготовки кадров по востребованным профессиям и специальностям // Экопотенциал. Журнал мультидисциплинарных научных публикаций. Екатеринбург, 2015. № 3(11). С. 41-45.
References
1. Gedulyanova N.S., Gorovaya L.V., Bogdanovich E.V. The rational model of mentoring as a condition for effective personnel management in the Russian organization // Educational resources and technology. Scientific online journal. 2013. № 2 (3). Pp.11 -21.
2. Gedulyanova N.S., Gedulyanov M.T. Key concepts of training occupations and professions in demand. Ecopotential. Multidisciplinary journal of scientific publications. Ekaterinburg. 2015. № 3 (11). Pp. 41-45.
