CC BY
101
ЭКОНОМИКА И УПРАВЛЕНИЕ НАРОДНЫМ ХОЗЯЙСТВОМ Economy and Management of National Economy
О.Н. Миркина
НАПРАВЛЕНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ РЕГИОНА
O.N. Mirkina
Directions for Strategic Development of Industrial Enterprises in the
Region
Несмотря то, что передовые страны мира вступили в фазу постиндустриального развития, промышленному сектору по-прежнему принадлежит важная роль в жизнедеятельности и экономическом развитии стран и их регионов, в том числе России. Историческим фактом является то, что страны с сильной промышленностью демонстрируют более высокие темпы экономического роста, а развитие промышленного сектора обеспечивает увеличение национального дохода и повышение уровня жизни населения. Развитие промышленности играет ключевую роль в подъеме экономики, повышает продуктивность людей, создает больше возможностей и перспектив для населения страны.
Однако второе десятилетие двадцать первого века выдалось непростым для экономики России, значительная часть промышленных предприятий оказались не готовы к сложившейся обстановке, резким переменам, проявившимся в труднодоступности финансовых средств, нехватке возможностей для обновления материально-технической базы, переломе конъюнктуры на рынке и, как следствие, возникновению неопределенности в отраслевых масштабах. Преодоление негативных последствий в сложившейся ситуации и избежание повторения прошлых ошибок является актуальной задачей для отечественной промышленности. Добиться улучшения ситуации возможно при грамотном решении стратегических вопросов, которые в значительной мере определяют дальнейшее направление развития предприятия, оказывают существенное
влияние на определение и достижение долгосрочных целей. Появляется необходимость в разработке эффективной стратегии развития предприятия.
В силу особенностей исторического развития, вопросы разработки и формирования стратегии развития и её влияния на прибыльность производственно-сбытовой деятельности предприятий в большей мере рассмотрены зарубежными исследователями и учёными, среди которых М. Портер, А.А. Томпсон, А. Дж. Стрикленд, Г. Армстронг, Дж. Сондерс, В. Вонг, А. Чандлер, Г. Минцберг, Б. Альстрэнд, Дж. Лэмпел, и др.
Проблемы стратегического планирования рассмотрены и в трудах российских ученых - О. С. Виханского, Л. Г. Зайцева, М. И. Соколовой, В. А. Василенко, Т. И. Ткаченко, А. И. Буравлева, В. Ю. Саламатова, И. А. Степановской, Б. М. Мизюк, Н. К. Смирновой, А. В. Фоминой и др.
Однако стоит отметить, что в настоящее время недостаточно исследованными остаются проблемы разработки и формирования стратегии развития промышленного предприятия.
В научной литературе понятие «стратегия» не имеет однозначной трактовки, поскольку под действием постоянно изменяющихся условий функционирования рынков данное понятие так же подвержено корректировкам и дополнениям. Наиболее известные определения понятие «стратегия» представлены в таблице 1.
Таблица 1
Подходы к определению понятия «стратегия»
Петров А.Н. совокупность внешних угроз и возможностей, внутренних проблем и сильных сторон1
Салтыков А.В. система взаимосвязанных комбинаций стратегии как плана, модели поведения, позиции, перспективы и «ловкого приёма», обеспечивающая развитие предприятия2
Шишкин В.В. набор предпочтительных долгосрочных управленческих решений, проходящих через два этапа: разработку и внедрение, также важно построение стратегии, вследствие необходимости фирмы подстраиваться под изменяющиеся условия3
Нелюбова Н.Н. система управленческих решений, которые определяют перспективные направления развития предприятия, эффективное распределение его ресурсов для достижения поставленных целей4
Обобщая приведенные определения, можно отметить, что стратегия - это долговременные установки, определяющие общее направление
развития предприятия. Она является траекторией движения к основной цели, способом осознания путей экономического роста, эффективного распределения ресурсов и возможных рисков.
Стратегия развития промышленного предприятия представляет собой модель развития объекта управления в рамках отрасли или отдельного вида производства с учётом основных проблем производства, формированием конкурентоспособности на рынке. Для достижения высоких результатов экономической деятельности руководство предприятия ставит цели развития, формулирует стратегию исходя из анализа стратегических позиций, исследования внутренних и внешних факторов и действий, способных привести к достижению и развитию конкурентных преимуществ, следовательно, занимается стратегическим планированием и управлением на основе анализа внутренней и внешней среды.
Специфика промышленности определяет технологическое, организационно-экономическое направление деятельности предприятия, ключевые точки его стратегического управления. Для разных типов предприятий (лидеры отрасли, последователи, быстрорастущие предприятия, аутсайдеры) стратегии будут различаться, также сильное влияние на стратегическое управление оказывает жизненный цикл, через который проходит предприятие, то есть разные периоды становления, роста, зрелости, упадка открывают трудности или перспективы, связанные с данными этапами5.
Управление стратегическим развитием промышленного предприятия представляет собой совокупность мер по достижению поставленных руководством долгосрочных целей путем рационального использования имеющихся ресурсов, создания конкурентных преимуществ и внедрения инноваций. В настоящее время оно является одним из наиболее сложных и мало формализованных организационно-управленческих направлений современного экономического планирования, требующим разработки плана действий, экспертного прогнозирования, качественного и количественного анализа, реализации принципиально новых инновационных конкурентных идей, виденья перспектив предприятия на рынке для достижения глобальной экономической цели - наибольшей прибыли от производственно-сбытовой деятельности.
Соответственно разработка и внедрение стратегии развития -достаточно трудоемкая процедура, при этом результат осуществления этого процесса для предприятия намного превышает затраты на его реализацию. Рассмотрение различных вариантов действий увеличивает возможности выбора рациональной стратегии, а в процессе обсуждения стратегии снижается уровень противоречий в интересах собственников, менеджеров, работников предприятия.
Разработку стратегии развития промышленного предприятия в общем виде можно представить в виде комплекса мероприятий:
- идентификация предприятия в деловой среде;
- анализ потенциала;
- определение границ и масштаба деятельности;
- изучение продукции, представленной на рынке;
- выявление и создание конкурентных преимуществ.
На практике разработка стратегии развития основывается на эталонных стратегиях развития бизнеса (таблица 2), которые берутся за основу и являются вариантами общей стратегии.
Таблица 2
Эталонные стратегии развития6
Стратегии концентрированного роста Стратегия усиления позиции на рынке (горизонтальная интеграция)
Стратегия развития рынка
Стратегия развития продукта
Стратегии интегрированного роста Стратегия обратной вертикальной интеграции
Стратегия прямой вертикальной интеграции
Стратегии диверсифицированного роста Стратегия центрированной диверсификации
Стратегия горизонтальной диверсификации
Стратегия конгломератовой диверсификации
Стратегии сокращения Стратегия ликвидации
Стратегия «сбора урожая»
Стратегия сокращения
Стратегия сокращения расходов
Общая стратегия постепенно формируется и наполняется конкретным содержанием в соответствии с целями предприятия, стадией жизненного цикла товара, спросом или технологиями; в процессе формулируются стратегические задачи, которые придется решать, определяются сроки решения задач, объем и состав ресурсов.
Стратегия развития формируется в соответствие с учётом влияния различных факторов внешней среды, таких как макроэкономической ситуации, состояние отраслевого и регионального окружения, а также
специфических внутренних, однако обособлено можно выделить потенциал предприятия.
Результаты функционирования и развития любой системы зависят главным образом от того, каков ее потенциал и насколько эффективно осуществляется управление этим потенциалом. В большинстве научных трудов под потенциалом промышленного предприятия подразумевается возможность предприятия эффективно распоряжаться своими ресурсами и конкурировать на рынке, следовательно, использование потенциала промышленного предприятия является важнейшим условием повышения его эффективности и конкурентоспособности, с одной стороны, эффективным механизмом управления, с другой, что обеспечивает устойчивость функционирования и развития предприятия в сложившихся условиях.
При выборе стратегии развития предприятия анализируют альтернативные варианты осуществления деятельности. Опираясь на полученные результат, предприятия имеют возможность, использовать наиболее предпочтительную из имеющихся альтернатив. Если условия, в которых необходимо принимать решения, стабильны, то и стратегия не обязывает к резким изменениям, так как не требуется длительная адаптация к вызовам внешней среды, а формирование стратегии развития может проходить и вовсе формально. Однако, чем быстрее проходят технологические, конкурентные и другие стратегические изменения, тем сложнее адаптироваться к переменам, поэтому возникает необходимость в чётко сформулированной стратегии развития.
Следует также обратить внимание на то, чтобы затраты на разработку и реализацию стратегии были оправданы. Разработка стратегии развития может проводиться по-разному, поэтому очень важно пойти по наиболее рациональному пути, обеспечивающему получение высоких результатов при минимальных затратах, при этом задача усложняется учётом отраслевых особенностей отельных производств и сложившейся ситуацией в экономике страны. Так, с одной стороны, промышленному производству в условиях импортозамещения открываются новые возможности на отечественных рынках сбыта, но при этом возникает сложность с использованием импортного оборудования, ориентированного на импортное сырье, возникает необходимость перехода на другие аналоги.
Современные вызовы экономической действительности и процессы развития рыночных отношений требуют повышения эффективности стратегического управления, поэтому важно правильно выбирать методики, методы и способы формулирования и разработки стратегии с целью дальнейшей эффективной реализации, что становится определяющим признаком эффективного управления предприятием.
Стратегии развития предприятия разрабатывается и внедряется по мере необходимости на основе целей и задач рыночного поведения, достигнутой конкурентоспособности, стадий жизненного цикла, ресурсного потенциала развития, отраслевых особенностей и управленческих инициатив специалистов.
Российские предприятия вынуждены функционировать в условиях сложной и нестабильной окружающей среды, испытывая трудности с укреплением финансового положения, повышением темпов экономического роста и развития, внедрением инноваций, направленных на создание конкурентных преимуществ на отечественном и зарубежных рынках. Следовательно, существует необходимость поиска гибких и эффективных методов, способствующих реагированию на постоянные изменения с целью повышения результативности работы промышленного предприятия.
Современные концепции управления базируются на стратегическом управлении, интегрирующем маркетинговые, производственные, финансовые, логистические и другие звенья управления предприятием. Соответственно создание и реализация общей стратегии развития является неотъемлемой частью данной концепции. При этом существует много различных методов, способствующих формированию стратегии развития компании. У каждого имеются как достоинства, таки недостатки, однако отсутствует формализованный метод позволяющий оценить результативность стратегии развития предприятия на этапе разработки и позволяющий вносить корректировки в процессе её реализации. Следовательно, малоизученной остается проблема адекватной комплексной оценки стратегического потенциала промышленного предприятия, определяющего приоритеты разработки стратегии с одной стороны и оценку результативности реализации с другой.
Главными вопросами стратегического планирования, безусловно, являются:
- эффективность стратегии развития;
- определение конкурентных преимуществ;
- вероятность достижения поставленной цели и сопряженные с этим риски;
- наличие достаточного объема ресурсов;
- рост технико-экономических показателей;
- доля рынка и стабильность позиций7.
Также необходима оценка стратегии по ключевым качественным параметрам и количественными показателями эффективности, определение рыночной доли, динамики прибыли. На практике из-за постоянно меняющихся внешних условий главным критерием успешности стратегии является её быстрая и грамотная корректировка.
Следует обращать внимание на факторы, снижающие эффективность разработки и реализации стратегии развития:
- несистемный подход;
- неподходящий или упущенный момент для принятия решения;
- принятие нескольких стратегических решений, противоречащих друг другу;
- отсутствие готовности к развитию и изменениям;
- непоследовательность8.
Следует заметить, что не существует подходов, гарантирующих высокие результаты работы предприятия. Только при наличии точной и достоверной информации, а также ее верной обработке и анализе могут быть приняты наиболее эффективные стратегические решения о выборе стратегии, и получены вероятности наступления разработанных сценариев.
На сегодняшний день существует много различных методов, используемых для разработки и оценки стратегии развития предприятия, на основе использования большого количества инструментов анализа, определяющие уровень стратегического потенциала предприятия и соответствующие направления стратегий развития. В их число входят «^СР-анализ» (структура - поведение - эффективность), матрица Дж. Х. Вилсона, SPACE-анализ, анализ «МсКтсеу», комплексный анализ на основе стратегического потенциала промышленного предприятия; подходы на основе сбалансированной системы показателей, внедрение ключевых показателей «КР1».
Комплексный анализ и оценка стратегии предприятия может быть проведена с помощью подхода, объединяющего в себе два метода -использование сбалансированной системы показателей (ССП) и SPACE-анализа. Информативным инструментом оценки стратегического потенциала промышленного предприятия в процессе разработки стратегии развития является SPACE-анализ, позволяющий не только выявить сильные и слабые стороны промышленного предприятия и вектора его стратегического развития, но и определить направление стратегии. Сбалансированная система показателей помогает воплотить видение руководства компании в реальность, а также связать стратегию с оперативной деятельностью, факторами производства и бизнес-процессами, в которые вовлечено все предприятие, что даёт возможность фокусировать деятельность на адекватном стратегическом развитии, а не только на финансовых показателях. Система сбалансированных показателей позволяет конкретизировать SPACE-метод, отражать ситуацию с выполнением заданных стратегических показателей9.
Далее по результатам проведенного анализа можно рассчитать индекс СПт (стратегический потенциал), что позволяет оценить финансово-хозяйственный, производственный, технологический и
организационно-управленческий потенциал, а также стратегическую и конкурентную позицию10:
СПт = 0,4 * ФП 0,3 * ТП 0,1 * ОП 0,2 * СП (1)
где СПт - показатель общей оценки стратегического потенциала;
ФП - показатель финансово-экономического потенциала;
ТП - производственно-технологический потенциал;
ОП - организационно-управленческие мощности предприятий;
СР - показатель оценки стратегической и конкурентной позиции.
В зависимости от значения показателя СПт (от 0 до 2) могут быть определены пять уровней стратегического потенциала и соответствующие виды стратегий развития.
Достоинствами метода является то, что он позволяет увязать показатели различных сфер управления предприятием, оценить стратегию развития на различных этапах разработки и реализации, определить вектор развития, внести корректировки, сбалансировать деятельность. Но метод отнюдь не решает все проблемы, стоящие в ходе стратегического планирования. Метод является в большей мере инструментом оценки стратегии, а не готовым решением для разработки, также недостатком является трудность отбора показателей, точнее определение достаточного набора для адекватной оценки, но при этом должно быть отсутствие перегруженности ненужной информацией. Часть показателей качественные и являются оценкой экспертов, что зависит от их компетентности.
Результаты комплексного анализа стратегического потенциала по описанной методике позволяют не только оценить текущую ситуацию и определить направление стратегии развития в процессе ее разработки, но и являются важной информационной базой на этапе контроля ее реализации. Итоговая комплексная оценка представляет собой соотношение удовлетворенности результатами деятельности и полученной прибыли. Соответственно данная методология комплексной оценки стратегического потенциала предприятия позволяет определить наиболее подходящий тип стратегии развития и оценить эффективность её дальнейшей реализации.
Рассмотрим разработку модели стратегического развития на примере предприятий кабельной промышленности, функционирующих в Смоленской области.
Смоленская область - один из регионов ЦФО, имеющий достаточно скоромные темпы развития. Основой экономики региона является промышленный комплекс: на его долю приходится более 30% валового регионального продукта; промышленность обеспечивает 25% налоговых
поступлений в бюджет региона; в сфере промышленного производства занято около 30% от общей численности занятых в экономике региона.
Как указал Губернатор области А. В. Островский в отчёте об итогах работы администрации Смоленской области в 2019 г., индекс промышленного производства по итогам 2019 г. составил 101,8%. По обрабатывающим производствам региона индекс производства также находится в положительной зоне и составляет 100,6%.
Однако существует ряд проблем, отрицательно сказывающихся на промышленном производстве и сдерживающих социально-экономическое развитие региона:
- дефицит квалифицированных кадров и инженерно-технических работников на предприятиях, способных работать на сложном оборудовании, качественно выполняя различные технологические операции;
- высокие цены на лом черных металлов (в том числе из-за вывозимого беспошлинно металлолома в Республику Беларусь);
- нехватка собственных оборотных средств;
- снижение цен на экспортируемую продукцию промышленных предприятий области;
- сложное финансовое положение и закредитованность значительной части хозяйствующих субъектов;
- сложности привлечения и обслуживания заемных средств;
- отсутствие реальной возможности осуществления технической и технологической модернизации производства за счет собственных средств;
- развитие промышленного производства в значительной мере зависит от создания и развития различных элементов инфраструктуры.
Основной причиной сдержанного роста промышленности остается низкий уровень процессов технологического обновления и недостаточная конкурентоспособность отечественной продукции на внутреннем и внешнем рынках. Для развития промышленного комплекса необходима реализация комплекса системных мер, направленных на повышение конкурентоспособности отечественных производителей и импортозамещение в секторах экономики.
Для решения возникающих проблем, обновления основных фондов, развития конкурентоспособности и экспортных возможностей, промышленному комплексу остро необходимы ресурсы, главным источником которых являются инвестиции.
Промышленные предприятия пользуются мерами государственной поддержки в сфере инвестирования. Для этого продолжается реализация областной государственной программы «Развитие промышленности Смоленской области». В 2019 г. в ней участвовали 20 предприятий,
27 инвестиционных проектов с привлечением внебюджетных средств в размере 845 млн. руб.
Кабельное производство, являющееся подотраслью электротехнической отрасли, показывает наиболее активные темпы роста. В Смоленской области кабельная промышленность представлена средними и значительным количеством мелких предприятий.
Основным производителем кабельно-проводниковой продукции в регионе является завод ООО «Конкорд», включенный в перечень предприятий Смоленской области с высокой инвестиционной привлекательностью, оказывающих значительное влияние на экономику региона. Успешным конкурентом ООО «Конкорд» является ООО ПО «СмоленскЭлектроКабель» (ООО ПО «СЭК»). Также в этой отрасли работает ЗАО «Смоленский Кабельный Завод» (ЗАО «СКЗ»), который более 20 лет работал в сфере кабельного производства, а в 2018 году предприятие остро столкнулось с проблемой сбыта. Поэтому возникает необходимость анализа как финансового состояния предприятий кабельной промышленности Смоленской области, так и ключевых особенностей осуществляемой ими деятельности, в результате которых одни предприятия развиваются и получают прибыль, несмотря на проблемы, с которыми столкнулась экономика РФ, а другое вынуждено время от времени фактически приостанавливать производство своей продукции и терпеть убытки.
Финансовый анализ предприятий, производящих кабельно-проводниковую продукцию, не единственный метод выявить их проблемы и сформулировать перспективы отрасли, однако в результате можно исследовать причины изменения результатов деятельности и возможные пути решения возникающих трудностей методически обоснованными способами. Анализ и сравнение основных предприятий кабельной промышленности Смоленской области с помощью сопоставления результатов расчётов финансовых коэффициентов за период 2016-2018 гг. показал, что только у предприятия ООО «Конкорд» динамика итоговых финансовых показателей за исследуемый период показывает положительные результаты, у ООО ПО «СЭК» и ЗАО «СКЗ» динамика отрицательная, что говорит о необходимости начала стратегических изменений иначе усугубление, имеющихся проблем приведёт к кризисному состоянию и вероятности банкротства.
Для разработки эффективной стратегии развития важен поиск и устранение узких мест в финансово-хозяйственной деятельности предприятий. Анализ финансово-хозяйственной деятельности предприятий выявил ряд проблем: трудности с покрытием обязательств, рост расходов, недостаток финансовых ресурсов, закредитованность, проблемы сбытовой политики, которые негативно сказываются на деятельности предприятий.
Характерной чертой российской кабельной отрасли является высокая консолидация, поэтому проблемы отдельных предприятий являются индикатором проблем всей отрасли.
Анализ применяемых стратегий развития на исследуемых предприятиях позволяет говорить о следующих их преимуществах и недостатках (таблица 3).
Таблица 3
Преимущества и недостатки стратегий развития исследуемых предприятий
Основные преимущества стратегий развития Недостатки стратегий развития
ЗАО «СКЗ ¡»
Привлечение инвестиций для модернизации оборудования, расширения номенклатуры выпускаемой продукции: силовой кабель для строительной отрасли, бронированный кабель для нужд РЖД и нефтегазовых компаний Развитию предприятия не уделялось должного внимания, несвоевременные меры, недооценка риска, запоздалые управленческие решения, необходимость сокращения объемов деятельности, низкий уровень загрузки производственных мощностей, отставание в качестве продукции и технологических ноу-хау, слабый имидж и репутация
ООО ПО «СЭК»
Прозрачные процессы производства, испытаний и сбыта, сертификация продукции, контроль качества и безопасности изделий, узнаваемый бренд «УОЬТА», информативный сайт, участие в выставках кабельно-проводниковой продукции и конференциях, курс на расширение и модернизацию производства, открытие нового цеха, модернизация склада. Производственные и технологические преимущества предприятия позволяют оттеснять конкурентов на своем сегменте рынка, и двигаться в направлении «географического расширения» Недостаток финансовых средств, неустойчивое финансовое положение, слишком большой объем привлеченных кредитов и взятых обязательств, низкая прибыль
ООО «Конкорд»
Модернизация производства высокоэффективным оборудованием, создание бренда «КиМ»,дилерской сети, инженерного центра, соответственно применение комплексной стратегии развития инноваций, продукта, и стремительного географического расширения позволили предприятию стать лидером в регионе и занять значительную долю отечественного рынка_
Недостаток финансовых средств. Отсутствие ориентации на экспорт для расширения рынка сбыта может значительно снизить производственно-технологический, стратегический потенциал и
конкурентоспособность в
долгосрочной перспективе
Можно сделать вывод, что в стратегической деятельности предприятий наиболее эффективной является комплексная стратегия развития, предполагающая реализацию потенциала и сильных сторон предприятий. Однако требуется усиление слабых позиций в финансово-хозяйственной, технологической, организационно-управленческой сфере, развитие региональных конкурентных преимуществ. Соответственно необходима новая стратегия развития предприятий, которая утверждала бы престиж интеллектуальной сферы, географическое расширение, развитие технологических преобразований, привлечение инвестиций при условии эффективного их использования.
В текущих условиях очень важно постоянно повышать эффективность производства и накапливать инвестиционный капитал, который будет направлен на дальнейшее развитие отрасли. Еще один вектор подразумевает тандем научного и производственного потенциала в малой химии и развитие этого направления. Успешная реализация поставленных задач позволит снизить зависимость отечественной кабельной промышленности от импортных составляющих. Производственную, научно-техническую и инновационную деятельность необходимо направлять на преодоление экономического и технологического кризиса и достижение мирового научного и технологического лидерства по приоритетным направлениям. При этом инновационная деятельность должна быть нацелена широкомасштабное применение научно-технических разработок в производстве. Инновационную политику нужно направлять на ускоренное промышленное освоение новых видов продукции и технологических разработок мирового уровня, поэтому эффективная стратегия развития кабельной промышленности Смоленской области представляет собой комплексное развитие потенциала предприятий с ориентацией на расширение экспортной деятельности.
В результате теоретического и практического исследования инструментов, методов стратегического и финансового анализа, предлагается использовать гибкую методологию разработки стратегии
17
развития на основе комплексной оценки стратегического потенциала предприятий.
Некоторое время импортозамещение выглядело привлекательно и менее рискованно, однако в долгосрочной перспективе последует снижение технических компетенций и эффективности производства, что значительно снизит производственно-технологический, стратегический потенциал и конкурентоспособность, поэтому необходима ориентация на экспорт для расширения рынка сбыта при выгодном курсе валют.
Основной целью заводов, занимающихся производством кабельно-проводниковой продукции, является выпуск безопасных и «импортозамещающих» изделий, пользующихся значительным спросом, однако для дальнейшего развития цель необходимо скорректировать в сторону высокотехнологичной модернизации производства, освоение новых безопасных инновационных изделий, создание привлекательного клиентам продукта, выход на зарубежные рынки.
Так, в результате ранее проведенного анализа и выявленных проблем нужно определить стратегический потенциал отрасли в целом, выбрать наиболее эффективные стратегические альтернативы, то есть стратегию развития, соответствующую поставленным целям и задачам, главный приоритет которых заключается в решении текущих проблем, повышении эффективности хозяйственной деятельности, инвестиционной привлекательности отрасли, росте прибыли предприятий. Затем следует доказать эффективность разрабатываемых решений предоставлением расчётов.
Для определения вектора стратегического развития и направления стратегии развития следует воспользоваться наиболее информативным матричным методом анализа «^РАСЕ-анализ» и его наглядным графическим представлением (рисунок 1), используя усредненные значения критериев по отрасли, так как предприятия довольно схожи и так или иначе консолидированы, взаимозаменяемы, поэтому существенных отклонений в значениях не наблюдается.
Большинство предприятий, выпускающих кабельно-проводниковую продукцию, в стремительно меняющихся условиях стратегически уступили значительные доли рынка иностранным конкурентам, которые имея опыт адаптации к жёстким конкурентным условиям и маркетинговые технологии, грамотное привлечение инвестиций, освоение новых видов продукции, технологий, смогли занять лидирующие позиции. Однако потенциал отечественных предприятий кабельной промышленности позволяет динамично развиваться, привлекать инвестиции, тысячи квалифицированных специалистов, разрабатывать и выпускать новейшие виды изделий.
Вследствие девальвации рубля по итогам 2016 г. доля импортной продукции заметно сократилась. Это позволило отечественным производственным предприятиям заместить импортные товары кабельно-проводниковой продукцией отечественного производства. Прекратился производственный спад, который продолжался несколько предыдущих лет, на 5-7% увеличились объемы производства. Такой поворот событий был обусловлен возобновлением инвестиционных программ в сфере электроэнергетики.
После получения взвешенных оценок (исходя из веса каждого показателя) определяем вектор, указывающий на наиболее оптимальный тип стратегии развития, в системе координат (рисунок 2).
_а_ / Консервативная Агрессивная стратегия
- 1 п
3 -2 -1 А (-0.6,-0,61)^ >12 3
ч
Умеренная а Конкурентная стратегия
Рис. 2. Вектор оптимальной стратегии развития
Вектор начинается с начала координат и направляется в точку А с координатами (х, у), где:
х = привлекательность - конкурентоспособность = 3,2 - 3,8 = - 0.6; у = финансовая сила - стабильность = 3,15 - 3,76 = -0,61.
Полученные результаты свидетельствуют о необходимости применения промышленным предприятием умеренной стратегии развития, что можно считать наиболее приемлемым в условиях кризисной экономики. Соответственно акценты управления должны смещаться в сторону поиска преимуществ, которые трудно копируются конкурентами и сохраняются длительное время, что позволяет получить синергический эффект в результате креативности, динамизма и заинтересованного отношения к делу со стороны ключевых руководителей подразделений промышленных предприятий и грамотного использования факторов внешней среды. В результате этого формируется дополнительная производительная составляющая стратегического потенциала отечественных предприятий, функционирующих в условиях кризисной экономики.
Теоретическое и практическое исследование инструментов стратегического и финансового анализа позволило выявить адекватную методологию для разработки стратегии развития, в основе которой лежит комплексная оценка стратегического потенциала предприятий, который
определяет наиболее подходящий тип стратегии развития на основе расчета комплексного индекса СПт(1), оценивающего финансово-хозяйственный, производственно-технологический и организационно-управленческий потенциал, а также стратегическую и конкурентную позицию предприятий.
Общий показатель оценки стратегического потенциала предприятия не только описывает возможные ситуации и условия макро и микро среды, в которой он работает, но и определяет наиболее эффективное направление стратегии. Чем ближе значение показателя к 2, тем стабильнее стратегическое положение промышленного предприятия и тем более у него возможностей для роста и развития.
Расчёт СПт с помощью формулы (1) для предприятий кабельной промышленности Смоленской области представлен в таблице 4.
Таблица 4
Значения сводной оценки стратегического потенциала кабельной промышленности Смоленской области
Предприятие Значение СПт Значения составляющих показателей (с учетом взвешивания)
ФП ТП ОП СП
ООО ПО «СЭК» 1,1 0,3 0,2 0,3 0,3
ООО «Конкорд» 1,4 0,5 0,4 0,3 0,2
ЗАО «СКЗ» 1 0,3 0,3 0,2 0,2
Соответственно результаты расчёта показателя общей оценки стратегического потенциала свидетельствуют о том, что мощности предприятий обеспечивают стабильную производительность, которая находится на одном уровне несколько лет. Кабельная промышленность развивается медленно, но устойчиво. Усиление финансово-экономических позиций требует дополнительных (или новых) источников финансирования, а также поиск способов эффективнее использовать имеющиеся ресурсы. Однако в то же время необходимо учитывать риски, особенно вызванные неплатежами.
Реализация обновлённой эффективной стратегии развития предполагает ряд изменений в области финансов и инвестиций, производства и сбыта предприятий. В результате утраты доверия к отечественной сертификации продукции кабельным заводам приходится создавать собственные сети филиалов, центров продаж и бренды, позволяющие надёжнее идентифицировать качественные изделия, а также осваивать новые типы продукции в связи с появлением новых видов кабеля для удержания спроса, поэтому заводам стоит консолидировать усилия для решения сложных задач.
Ключевые направления стратегических изменений следующие: финансово-инвестиционные; производственно-сбытовые; организационно-управленческие; создание долгосрочных конкурентных преимуществ.
Конкретные мероприятия, предложенные в рамках стратегических изменений, представлены на рисунке 3.
Рис. 3. Предполагаемые ключевые стратегические изменения
Ожидаемые итоги стратегических изменений включают:
1. увеличение финансовых результатов;
2. создание качественного узнаваемого на рынке продукта;
3. повышение рентабельности и снижение издержек за счёт оптимизации бизнес-процессов;
4. освоение новых типов продукции, инвестиции в инновации для выхода на зарубежные рынки;
5. корректировка финансовой политики под цели и задачи предприятия;
6. создание собственных филиалов и центров продаж, брендов.
Таким образом, в результате исследования разработаны направления
эффективного стратегического развития предприятий кабельной промышленности Смоленской области, представляющие собой комплексное развитие потенциала предприятий по принципу умеренного роста с ориентацией на расширение экспортной деятельности, что приведёт как к технологическому развитию предприятий, так и повышению экономической эффективности, созданию уникальных конкурентных преимуществ.
Примечания Endnotes
3
1 Петров А.Н., Салтыков А.В. Необходимость формулирования новой парадигмы менеджмента // Управление экономическими системами. 2018. № 2. С. 11.
2 Петров А.Н., Салтыков А.В. Процесс реализации стратегии: содержательные аспекты // Известия Санкт-Петербургского экономического университета. 2017. № 1-1 (103). С.21-30.
Шишкин В.В., Маленков Ю.А., Кудрявцева Г.В., Шишкин В.И. Государственное стратегическое управление инновационно-антирецессионным развитием предпринимательства в условиях глобализации и регионализации // Креативная экономика. 2014. № 9 (93). С. 91-101.
4 Нелюбова Н.Н. Государственно-частное партнерство в реализации стратегии развития региона // Региональная экономика: теория и практика. 2016. № 1. С.47.
5 Буренина Г.А., Петров А.Н., Климов С.М. Базовые модели стратегического планирования // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. 1998. № 2 (14). С. 61-71.
6 Аронов А.М., Блехцин И.Я., Петров А.Н. Теория стратегического менеджмента: процессный подход. Санкт-Петербург, 2017. С. 203 (207).
7 Косинова Н.Н., Савченко Д.А. Использование механизма государственно-частного партнерства в реализации промышленного региона // Региональная экономика: теория и практика. 2013. № 38. С.47-51.
8 Морозюк Ю.В., Гнездова Ю.В., Костин А.А., Костина О.В., Морозов М.А. и др. Повышение инновационной активности промышленных предприятий. Москва, 2018. С.320 (350).
9 Маленков Ю. А., Жигалов В.М., Полторак Т.А. Теоретические проблемы повышения стратегической устойчивости предприятия на основе формирования цифровой платформы // Экономическое возрождение России. 2019. № 4 (62). С. 60-66.
10 Гнездова Ю.В., Алексахина В.Г., Ильюк В.В. Тенденции развития наукоемких производств и отраслей России // Вопросы региональной экономики. 2019. № 2 (39). С.18-22.
Автор, аннотация, ключевые слова
Миркина Ольга Наумовна - канд. экон. наук, доцент Смоленского государственного университета (Смоленск)
olga-mirkina@yandex. ru
В настоящее время экономический потенциал России во многом зависит от степени развития промышленности, которая, в свою очередь, определяется успешностью разработки и реализации стратегии развития ее предприятий. Опираясь на труды ученых, в статье рассмотрены понятия «стратегия», «стратегическое управление», «стратегия развития предприятия», «потенциал предприятия». Рассмотрены методы разработки и оценки стратегии развития предприятия. На примере кабельной отрасли Смоленской области показана разработка направлений стратегического развития предприятий. Проанализированы и оценены финансовое состояние и стратегии развития предприятий кабельной отрасли. Выделены ключевые направления стратегических изменений для рассматриваемых предприятий.
Стратегия, потенциал предприятия, стратегическое развитие, промышленность, предприятие, Смоленская область
References (Articles from Scientific Journals)
1. Petrov A.N., Saltykov A.V. Neobkhodimost' formulirovaniya novoy paradigmy menedzhmenta. Upravleniye ekonomicheskimi sistemami,
2018, no 2, p. 11.
2.Petrov A.N., Saltykov A.V. Protsess realizatsii strategii: soderzhatel'nyye aspekty. Izvestiya Sankt-Peterburgskogo ekonomicheskogo universiteta, 2017, no 1-1 (103), pp. 21-30.
3. SHishkin V.V., Malenkov YU.A., Kudryavtseva G.V., SHishkin V.I. Gosudarstvennoye strategicheskoye upravleniye innovatsionno-antiretsessionnym razvitiyem predprinimatel'stva v usloviyakh globalizatsii i regionalizatsii. Kreativnaya ekonomika, 2014, no 9 (93), pp. 91-101.
4. Nelyubova N.N. Gosudarstvenno-chastnoye partnerstvo v realizatsii strategii razvitiya regiona. Regional'naya ekonomika: teoriya i praktika, 2016, no 1, p. 47.
5. Burenina G.A., Petrov A.N., Klimov S.M. Bazovyye modeli strategicheskogo planirovaniya. Izvestiya Sankt-Peterburgskogo universiteta ekonomiki i finansov, 1998, no 2 (14), pp. 61-71.
6. Kosinova N.N., Savchenko D.A. Ispol'zovaniye mekhanizma gosudarstvenno-chastnogo partnerstva v realizatsii promyshlennogo regiona. Regional'naya ekonomika: teoriya ipraktika, 2013, no 38, pp. 47-51.
7. Malenkov YU. A., ZHigalov V.M., Poltorak T.A. Teoreticheskiye problemy povysheniya strategicheskoy ustoychivosti predpriyatiya na osnove formirovaniya tsifrovoy platform. Ekonomicheskoye vozrozhdeniye Rossii, 2019, no 4 (62), pp. 60-66.
8. Gnezdova YU.V., Aleksakhina V.G., Il'yuk V.V. Tendentsii razvitiya naukoyemkikh proizvodstv i otrasley Rossii. Voprosy regional'noy ekonomiki,
2019, no 2 (39), pp.18-22.
(Monographs)
1. Aronov A.M., Blekhtsin I.YA., Petrov A.N. Teoriya strategicheskogo menedzhmenta: protsessnyy podkhod. Sankt-Peterburg, 2017, 207p.
2. Morozyuk YU.V., Gnezdova YU.V., Kostin A.A., Kostina O.V., Morozov M.A. i dr. Povysheniye innovatsionnoy aktivnosti promyshlennykh predpriyatiy. Moscow, 2018, 350p.
Author, Abstract, Key words
Olga N. Mirkina - Candidate of Candidate of Economics, Associate Professor, Smolensk state University (Smolensk, Russia) olga-mirkina@yandex. ru
Currently, Russia's economic potential largely depends on the degree of development of industry, which, in turn, is determined by the success of the development and implementation of a strategy for the development of its enterprises. Based on the work of scientists, the article considers the concepts of "strategy," "strategic management," "enterprise development strategy," "enterprise potential." Methods of development and evaluation of the enterprise development strategy are considered. The example of the cable industry of the Smolensk region shows the development of strategic development directions for enterprises. The financial condition and development strategies of cable industry enterprises were analyzed and evaluated. Key directions of strategic changes for the enterprises under consideration are highlighted.
Strategy, enterprise potential, strategic development, industry, enterprise, Smolensk region.
