CC BY
306
19 (112) - 2009
Стратегия развития региона
ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ МЕНЕДЖМЕНТА, ИСПОЛЬЗУЕМЫЕ ПРИ ФОРМИРОВАНИИ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО
ПРЕДПРИЯТИЯ
А.П. ГОРИНА, доктор экономических наук, профессор кафедры экономики и логистики
И.А. ГОРИН,
преподаватель кафедры экономики и логистики Мордовский государственный университет имени Н. П. Огарева, г. Саранск
Уточняются отдельные положения теории конкурентоспособности и конкурентных преимуществ; проводится анализ конкурентных преимуществ крупнейшего предприятия кабельной отрасли РФ - ОАО «Завод «Са-рансккабель». Выявляются конкурентные преимущества данного предприятия на товарных рынках кабельно-про-водниковой продукции. Разработан новый методический подход к формированию стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. Также предлагается конкурентная стратегия фокусирования клиентуры в качестве наиболее предпочтительной для данного объекта исследования.
Ключевые слова: конкурентное преимущество; конкурентные позиции промышленного предприятия; конкурентоспособность предприятия; методы оценки конкурентоспособности; конкурентные стратегии; фокусирование клиентуры; инструменты и методы бережливого производства; кайдзен-команды.
Глобализация и интернационализация социально-экономических процессов, научно-технический прогресс, мобильность труда и капитала, информатизация общества привели к глубоким изменениям в экономике. Все это предъявляет новые требования к менеджменту организаций. Необходимость быстрого реагирования на изменение факторов внешней и внутренней среды, адаптации к новым
рыночным условиям, генерирования новых идей и реализации их в реальной практике потребовали от руководства и менеджеров предприятий овладения современными методами и инструментами управления. Их использование необходимо прежде всего для обеспечения конкурентоспособности и поиска конкурентных преимуществ организации.
В рамках существующих концептуальных подходов (маркетингового, ресурсного, динамических способностей фирмы и др.) обосновываются различные научные взгляды на исследуемую проблему, что в значительной мере предопределяет широкий спектр предлагаемых отечественными и зарубежными учеными стратегий повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. Однако эти теоретические подходы недостаточно проработаны не только в методологическом плане, но и на уровне формирования инструментальной базы для решения данной проблемы. Кроме того, они не отражают особенностей реальной практики функционирования российских промышленных предприятий.
Все это требует уточнения отдельных теоретических положений и обоснования методических подходов к формированию стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предпри-
ятия на основе методов и инструментов современного менеджмента.
Среди зарубежных исследователей вопросами управления конкурентоспособностью занимались И. Ансофф, Дж. М. Кейнс, Дж. Б. Кларк, Т. Конно, Ф. Котлер, Ж. Ж. Ламбен, М. X. Мескон, Р. Морган, Ф. X. Найт, В. Петти, М. Е. Портер, Д. Рикардо,
A. Смит, А. А. Томпсон, Р. С. Рассел, Ф. А. Хайек, С. Хант, К. Хаксавер, П. Хейне, Й. А. Шумпетер и др.
В отечественной экономической науке проблемы конкурентоспособности предприятия нашли отражение в работах Г. А. Аванесова, Г. Л. Азоева, Г. Л. Багиева, В. Я. Горфинкеля, Г. Н. Гродской,
B. Т. Денисова, С. Е. Емельянова, И. Л. Липсица, Н. П. Масленниковой, Д. А. Мильгрома, М. Г. Миронова, Т. А. Сергиенко, Г. О. Тащияна, Р. А. Фатхут-динова, К. В. Щиборща, А. Ю. Юданова и др.
Несмотря на значительное количество работ, посвященных проблемам конкурентоспособности, многие вопросы до настоящего времени не нашли отражения в исследованиях. Так, остается недостаточно разработанным ряд теоретических и методических аспектов формирования стратегии повышения конкурентоспособности в условиях инновационной экономики. В научных публикациях, посвященных проблеме управления конкурентоспособностью, практически не учитываются особенности функционирования российских предприятий в условиях экономических реформ.
Таким образом, необходимость развития теоретических положений и методических подходов к разработке и реализации стратегии повышения конкурентоспособности промышленных предприятий определила выбор темы, постановку цели и задач данного научного исследования.
Целью данной научной статьи является развитие теоретических положений, а также разработка методических и практических рекомендаций по формированию стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия на основе использования инструментов и методов менеджмента.
Теоретической и методологической основой исследования послужили:
• фундаментальные и прикладные исследования отечественных и зарубежных ученых в области управления конкурентоспособностью;
• публикации в периодической печати по данной проблеме;
• материалы международных, всероссийских и региональных конференций и семинаров, пос-
вященных теоретическим вопросам и практическим аспектам использования инструментов и методов менеджмента при формировании стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия. В процессе исследования использовались методы системного и структурного анализа, синтеза, SWOT-анализ, портфолио-анализ, статистические, экономико-математические, графические методы и др.
Информационную базу исследования составили:
• материалы Федеральной службы по статистике;
• справочные и методические материалы;
• отчетные данные предприятий Международной ассоциации «Электрокабель»;
• результаты собранных и обработанных материалов по исследуемым предприятиям. Развитие концепции конкурентоспособности
основано на теории сравнительных преимуществ национальных экономик: богатые природные ресурсы, благоприятные географические, климатические, инфраструктурные факторы и др. В ходе постиндустриального развития в рыночной среде возникают новые факторы конкурентоспособности, основанные на достижениях научно-технического прогресса, инновациях на всех стадиях цепочки создания ценности товара. Сравнительные преимущества, данные от природы, статичны, невечны и невоспроизводимы, а конкурентные преимущества динамичны, связаны с инновациями, развитием человеческого капитала, интеллекта и по самой своей природе безграничны.
Несмотря на многообразие отечественных и зарубежных подходов к исследованию категории «конкурентное преимущество», в настоящее время отсутствует определение, отражающее его специфические особенности. Систематизация различных точек зрения на сущность конкурентного преимущества позволила сформулировать авторское определение этой категории. В основу предложенной трактовки положен аксиологический подход, согласно которому реализация конкурентного преимущества основывается на сущностной природе ценности, зависит от ее содержания, происхождения, формы проявления, масштаба распространения и других условий. Следовательно, конкурентное преимущество — это обладание определенной ценностью, дающей предприятию превосходство над ее конкурентами в течение определенного времени.
Методической основой для выявления конкурентных преимуществ может служить предложенная нами их обобщенная классификация (табл. 1), которая позволяет определить роль того или иного конкурентного преимущества в разработке стратегии повышения конкурентоспособности предприятия.
Наличие конкурентных преимуществ у предприятия в сравнении с другими, производящими аналогичные товары, является важнейшим условием повышения эффективности производства и роста стоимости предприятия. Различают следующие типы конкурентных преимуществ: преимущества низкого порядка — дешевые: рабочая сила, материальные ресурсы, здания и оборудование, финансовые ресурсы (низкие цены); преимущества
высокого порядка—уникальные: продукты, технологии, персонал, ресурсы, связи, бренд [3, с. 171].
Если промышленное предприятие имеет конкурентные преимущества низкого порядка, т. е. может пользоваться дешевыми ресурсами производства, то это позволяет ему продавать свои товары по более низким ценам, чем у конкурентов, и благодаря этому побеждать в борьбе за покупателей. Но такие преимущества, как правило, недолговечны, так как эти ресурсы могут либо подорожать, либо их перекупят более богатые фирмы-конкуренты. Более устойчивы во времени конкурентные преимущества высокого порядка, полученные благодаря уникальным знаниям, способностям, технологиям. Используя эти преимущества, предприятие может успешно продавать свои товары не только потому, что они
Таблица 1
Обобщенная классификация конкурентных преимуществ промышленного предприятия
Порядковый номер Признак классификации конкурентных преимуществ Виды конкурентных преимуществ
1. По периоду формирования и реализации а) Стратегические; б) тактические
2. По отношению к товару (по содержанию фактора преимущества) а) Ценовая характеристика; б) дифференциация; в) положение на рынке
3. По источнику возникновения по отношению к промышленному предприятию а) Ресурсные; б) технологические; в) культурные; г) инновационные; д) глобальные; е) природно-климатические; ж) социально-политические; з) экономические
4. В зависимости от среды формирования по отношению к промышленному предприятию а) Внешние; б) внутренние
5. В зависимости от способности предприятий оказывать влияние на их формирование а) Генетические; б) создаваемые
6. По содержанию фактора преимущества а) Качество товара; б) цена товара; в) расходы потребителя товара; г) качество сервиса товара
7. По способу получения преимущества а) По наследству; б) обучение; в) внедрение новшеств; г) перемещение
8. По месту реализации преимущества а) Рабочее место; б) организация; в) регион; г) отрасль; д) страна; е) мировое сообщество
9. По виду получаемого эффекта от реализации преимущества а) Научно-технический; б) экологический; в) социальный; г) экономический
10. По времени существования а) Долгосрочные; б) краткосрочные
дешевле, чем у конкурентов, но и потому, что больше соответствуют требованиям покупателей.
Современные отечественные промышленные предприятия по уровню конкурентоспособности существенно уступают зарубежным, о чем свидетельствуют многочисленные исследования. При всем многообразии научных подходов, методов оценки и управления конкурентоспособностью они не систематизированы и не всегда учитывают специфические особенности объекта исследования. В связи с этим предложена авторская классификация методов оценки конкурентоспособности промышленного предприятия (табл. 2). Она позволяет систематизировать их в зависимости от
формы и содержания, способа определения конкурентоспособности, а также способа и источника получения информации.
Наиболее структурированной и широко используемой в реальной практике является первая группа методов, включающая в свой состав количественные, качественные, описательные и смешанные методы оценки конкурентоспособности. При формировании конкурентной стратегии предприятия можно использовать все многообразие представленных методов.
Анализ ситуации в кабельной отрасли и конкуренции в ней предусматривает тщательное изучение конкурентной борьбы, определение ее
Таблица 2
Классификация методов оценки конкурентоспособности промышленных предприятий
Порядковый номер Методы оценки конкурентоспособности
1. По видам методов
1.1. Количественные А) Экономико-математические
Б) Статистические
В) Рейтинговые
Г) Методы прогнозирования
Д) Методы, использующие теорию эффективной конкуренции
Е) Комплексные методы
1.2. Качественные А) Матричные
Б) Графические
В) Оценка с позиции сравнительных преимуществ
Г) Оценка с позиции теории равновесия
Д) Оценка на основе анализа ключевых факторов успеха
1.3. Описательные (основанные на разработке стратегии развития) А) Бенчмаркинг
Б) Факторные модели М. Портера
В) Р1М8-модель
Г) LOTS-анализ
Д) GАР-анализ
1.4. Смешанные А) Функционально-стоимостной анализ
Б) Матрица И. Ансоффа «товар—рынок»
В) Использование схемы позиционирования
2. По способу определения конкурентоспособности
2.1. Аналитические 2.2. Параметрические
2.3. Экспертные А) Индивидуальные Б) Коллективные
2.4. Статистические 2.5. Комбинированные
3. В зависимости от способа получения информации
3.1. Измерительные 3.2. Регистрационные 3.3. Расчетные
3.4. Экспериментальные A) По степени материализации объекта исследования Б) По характеру окружающей обстановки B) По виду используемых каналов распределения Г) По степени осведомленности участников Д) По логической структуре доказательства гипотезы Е) По месту проведения Ж) По предмету исследования З) По масштабу поставленной задачи
4. В зависимости от источника получения информации
4.1. Традиционные 4.3. Органолептические
4.2. Экспертные 4.4. Социологические
источников и оценку степени воздействия конкурентных сил. Систематизацию конкурентных сил, анализ природы конкуренции возможно осуществить на основе факторных моделей М. Портера, в частности модели пяти сил конкуренции.
Более сложным методом оценки конкурентоспособности является модель оценки влияния стратегии маркетинга на прибыль (PIMS), суть которой сводится к расчету множественной регрессии показателей прибыли на инвестированный капитал (RO I) и на движение денежной наличности по различным факторам. RO I рассчитывается как отношение суммы доходов к балансовой стоимости активов. К факторам, объясняющим изменение RO I и движение денежной наличности, относится все множество показателей, характеризующих развитие рынка, производственные возможности предприятия и конкурентов, развитие макроэкономических процессов и т. д.
PIMS-модель дает возможность вычислить среднестатистический уровень развития отрасли и рынка, провести анализ чувствительности стратегии путем варьирования значения одного или нескольких факторов, решить задачу выбора наилучшей с точки зрения прибыльности комбинации управляемых факторов.
Бенчмаркинг — метод управления, направленный на улучшение качества и достижение превосходства в конкурентной борьбе и позволяющий проводить сравнительную оценку конкурентоспособности (competitive benchmarking). Как инструмент маркетинга взаимодействия бенчмаркинг обеспечивает следующие преимущества в управлении инновационным потенциалом предприятия:
• позволяет определять лучшие технологии и ресурсы, которые могут быть использованы при создании продукции;
• обеспечивает гармонизацию взаимодействия партнеров по бизнесу через обмен информацией и ориентацию на лучший опыт;
• формирует базу новых знаний (постоянный мониторинг передовых конструкций и технологий), которая позволяет создавать принципиально новые продукты.
Все перечисленные и представленные в табл. 2 методы применяются при анализе конкурентоспособности промышленного предприятия, оценке его конкурентного потенциала и определении его влияния на эффективное функционирование и рост стоимости предприятия, а также используются при формировании стратегии повышения его конкурентоспособности.
Важным инструментом менеджмента, одновременно являющимся и важнейшим конкурентным преимуществом промышленного предприятия, в современных условиях становится инновационная активность, с помощью которой оценивается характер инновационной деятельности предприятия. Инновационная деятельность имеет следующие черты: стратегический характер и управляемость; результативность и своевременность.
На современном этапе развития экономики инновации становятся важнейшим инструментом конкурентной борьбы, но инновационной конкурентоспособности в научной литературе до сих пор не уделяется должного внимания.
Термин «инновационная конкурентоспособность» используется в работах С. В. Емельянова [2], С. Е. Шилова [4], Г. Н. Гродской [1] и ряде других. Однако отсутствуют единое мнение по поводу данного понятия и его строгая формулировка; отечественными предприятиями не рассчитывается уровень инновационной конкурентоспособности, что не позволяет дать объективную оценку их инновационной активности.
На основе систематизации ключевых положений теории конкуренции и теории инноваций предлагается под инновационной конкурентоспособностью понимать создание конкурентных преимуществ от внедрения инноваций, где инновация представляет собой материализованный результат, полученный от вложения капитала в новую технику или технологию, в новые формы организации производства, труда, обслуживания и управления, включая новые формы контроля, учета, методы планирования, приемы анализа и т. п. Другими словами, это способность хозяйствующих субъектов конкурировать со своими соперниками на основе активизации инновационной деятельности.
Уровень инновационной конкурентоспособности позволяет установить соответствие стратегии промышленного предприятия мировым тенденциям развития и обеспечить надежный задел развития на будущее. Используемые для повышения инновационной конкурентоспособности предприятия новшества в зависимости от поставленных целей могут быть различных видов: технологические, производственные, организационные, социальные и т. д. Конкурентные преимущества у промышленных предприятий проявляются в основном в новом, более высоком качестве продукции, в ее уникальных свойствах, технологиях производства и т. д.
Анализ инновационной конкурентоспособности предприятий, входящих в Международную
ассоциацию «Электрокабель», осуществлен по соответствующей методике ЕС методом ранжирования на основе расчета интегрального показателя по восьми наиболее значимым критериям. Он показал, что наибольшим потенциалом инновационного развития в настоящий момент обладают ЗАО «Москабельмет», ЗАО «Самарская кабельная компания», ОАО «Севкабель-Холдинг», ОАО «Завод «Микропровод», ОАО «Волгакабель», ОАО «Камкабель».
Анализ частных показателей инновационной конкурентоспособности позволяет выявить сильные и слабые стороны инновационной деятельности предприятия. ОАО «Завод «Сарансккабель» занимает ведущие позиции в Международной ассоциации «Электрокабель» по следующим показателям: 4-ю — по показателям «доля продаж продуктов, которые являются новыми для данного рынка, от общего оборота предприятия» и «доля продаж новых для предприятия, но не для рынка продуктов от общего объема продаж»; 6-ю — по показателю «доля работников с высшим образованием»; 9-ю — по показателю «доля расходов на инновации от общего оборота (в процентах)»; 10-ю — по показателю «доля патентов, приходящаяся на данное предприятие».
Исследуемое предприятие по ряду позиций существенно уступает другим кабельным предприятиям. Оно занимает 23-е место по показателю «доля затрат предприятия на обучение и подготовку персонала, связанных с инновациями, в объеме отгруженной продукции», 22-е — по показателю «доля использованных новых торговых марок, приходящихся на предприятие, от общего количества новых торговых марок в отрасли»,19-е — по доле регистраций частей проекта, приходящихся на данное предприятие, в общем объеме регистраций. Данные направления являются проблемными в инновационной деятельности.
Контроль за состоянием и динамикой основных показателей и факторов инновационной конкурентоспособности осуществляется на основе эффективной системы мониторинга инновационной конкурентоспособности предприятия. Такая система не только позволяет оперативно и качественно управлять его инновационной деятельностью, но и оказывает широкое мультипликативное воздействие на комплекс социально-экономических показателей и процессов, в частности позволяет осуществлять выбор оптимального соотношения между внутренними и внешними инновациями и корректировать его при различных изменениях внешней и внутренней среды.
Проведенный анализ отечественного рынка кабельно-проводниковой продукции показал, что в настоящее время он представлен следующими группами продукции с точки зрения:
а) производства: силовые кабели, кабели связи, осветительные проводы и шнуры;
б) потребления (применения): кабельные сети (29,5 %), кабели для внутреннего помещения (36,4 %) и электрооборудования (34,1 %).
Оценка конкурентоспособности предприятия осуществлялась в соответствии с моделью М. Портера (рис. 1).
Потребителями продукции ОАО «Завод «Саран-сккабель» преимущественно являются юридические лица. Доля физических лиц составляет менее 2 %
Угроза со стороны новых конкурентов
ООО «Конкорд», г. Смоленск; ЗАО «Аллюр», г. Псков; ЗАО «Андижанкабель», Узбекистан (предприятия, появившиеся недавно и развивающиеся очень быстрыми темпами). Производители Китая, Турции, активно занимающие позиции на рынке Южного, Сибирского, Дальневосточного федеральных округов
Поставщики Отрасль Потребители
1. ООО «Элкат», Москва, - медная ОАО «Завод - энергетика;
катанка. « Сарансккабель »; - атомные
2. ЗАО «Цветлит», г. Саранск, - ОАО «Камкабель»; станции;
алюминиевая катанка. ОАО «Иркутсккабель»; - связь;
3. ОАО «РАМ», г. Красноярск, - ОАО «Одесскабель»; - угольная про-
алюминиевая катанка. ОАО «Москабель»; мышленность;
4. ОАО «Казань-оргсинтез» - по- ЗАО «Самарская кабель- - железнодо-
лиэтилен. ная компания»; рожный транс-
5. ОАО «Сибур-Нефтехим», ОАО «Южкабель»; порт
г. Дзержинск, - пластикат. ЗАО «Электрокабель»;
6. ОАО «Эликон», г. Мурыгино, - ОАО «Невакабель»;
кабельная бумага. ОАО «Амуркабель»;
7. «Pole one», Бельгия, - красите- ОАО «Рыбинсккабель»;
ли ОАО «Севкабель-Холдинг»
t j к 1 г к к 1'
Товары-субституты: телефонные городские кабели связи - волоконно-оптические кабели
Рис.1. Конкурентная модель М. Портера применительно к рынку кабельно-проводниковой продукции
от общего выпуска продукции. В числе основных потребителей — предприятия энергетики (22 %), железнодорожного транспорта (20 %), горной промышленности (7 %), связи (6 %). На региональном рынке реализуется лишь 10 % продукции предприятия, остальные 90 % — на федеральном рынке.
На анализируемом предприятии достаточно хорошо развита дилерская сеть, через которую реализуется около 75 % объема производства ка-бельно-проводниковой продукции. В 2006—2007 гг. заключены контракты и отгружена продукция на экспорт в 12 стран СНГ и ближнего зарубежья. Основными зарубежными потребителями кабель-но-проводниковой продукции являются: Казахстан (60,1 %), Белоруссия (11,9 %), Киргизия (9,3 %).
Материальные ресурсы для производства основных видов продукции предприятию приходится закупать в других регионах страны, что сказывается на повышении издержек и цен из-за высоких транспортных расходов.
В настоящее время на отечественном рынке кабельной продукции присутствуют более 60 производителей, что свидетельствует о высокой конкуренции в этой сфере. Крупнейшими зарубежными импортерами являются: Германия (12 % общего объема импорта из стран дальнего зарубежья), Финляндия, Китай, Турция и др. Крупнейшие фирмы-импортеры: «Nexans», «Prysmian», «Sumitomo Electric». Оценка конкурентов ОАО «Завод «Са-рансккабель» осуществлялась на основе анализа их цен, качества используемого сырья и материалов, проведения маркетинговых исследований. Его результаты свидетельствуют о том, что на рынках России и СНГ оно обладает достаточным потенциалом для выпуска новой импортозамещающей продукции, соответствующей мировым стандартам, способной конкурировать с передовыми отечественными и зарубежными производителями аналогичной продукции.
В результате оценки ситуации на рынке кабель-но-проводниковой продукции выявлены основные конкурентные преимущества продукции ОАО «Завод «Сарансккабель»:
• более низкая себестоимость, позволяющая устанавливать цены ниже, чем у конкурентов;
• соответствие качества продукции международным стандартам;
• экологическая безопасность как продукции, так и технологии ее производства.
Кроме того, выявлены конкурентные преимущества по основным номенклатурным группам. Так, для кабелей с изоляцией из сшитого полиэти-
лена они проявляются в ее высокой электрической прочности, низкой повреждаемости, более длительном сроке службы по сравнению с силовыми кабелями с бумажной изоляцией. Силовые кабели марки NYM имеют лучшие эксплуатационные характеристики, являются более надежными, чем аналогичные кабели других отечественных производителей кабельной продукции.
Оценка потенциала ОАО «Завод «Саранскка-бель» позволила сделать вывод, что совокупность его основного, оборотного и человеческого капиталов, информационных технологий и конкурентных преимуществ в сферах науки, техники, технологии и управления потенциально обеспечивает ему достаточно высокий уровень конкурентоспособности. Однако ориентация предприятия исключительно на конкурентные преимущества низкого порядка — низкие цены, дешевую рабочую силу — может привести его к поглощению другими, более крупными, конкурентоспособными компаниями.
В целях повышения конкурентоспособности промышленного предприятия на основе выявленных конкурентных преимуществ необходимо формировать его конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность действий предприятия, направленных на предоставление покупателю больших ценностей. Она также представляет собой процесс принятия решений о целях и приоритетных направлениях развития предприятия на основе выявления и эффективного использования конкурентных преимуществ. Ее разработка осуществляется на основе использования аналитической информации, проведения маркетинговых исследований и оценки имеющихся у предприятия человеческих, материальных, технологических и финансовых ресурсов. Таким образом, стратегия предприятия зависит от целей и выбранного способа достижения конкурентного преимущества.
Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия представлен на рис. 2.
Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения конкурентоспособности, предприятие формирует стратегию своего развития, исходя из доли рынка и уровня диверсификации производства.
Структура стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия во многом может быть схожа с основными разделами бизнес-плана и включать: генеральную цель и основание для разработки данной стратегии, исполнительное резюме, перечень руководителей
Обозначения:
© - обеспечение стратегии С^)
© - управленческие решения С^)
(ИШ - инструменты и методы управления
- учет и контроль
- координация и регулирование
Рис. 2. Алгоритм формирования стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия
и исполнителей, принципы и методы разработки и реализации, мероприятия по внедрению и развитию новых информационных, ресурсосберегающих и других технологий, тактического и стратегического маркетинга, формирование ценовой политики.
Для исследуемого предприятия в качестве конкурентной стратегии наиболее предпочтительной является стратегия фокусирования клиентуры, которая позволяет определить совокупность ключевых компетенций, гарантирующих удовлетворение запросов определенной группы фактических и потенциальных клиентов. Стратегия фокусирования клиентуры включает:
1) фокусирование клиентуры (в отличие от ориентации на клиента (рынок), учитывающей уже известные запросы и потребности, она нацелена на выявление не только реального, но и потенциального спроса, тем самым исключая риск попадания в зависимость от клиента);
2) сравнительный анализ компетенций промышленного предприятия и конкурентов, позво-
ляющий оценить их технологические разработки, что снижает непредсказуемый риск на рынке новой технологии;
3) выявление запросов избранных групп клиентов и их воплощение в конкурентоспособную продукцию, что инициирует вторичную инновационную активность.
Таким образом, стратегия фокусирования клиентуры позволяет промышленному предприятию использовать свои сильные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Данная стратегия обеспечивает более высокую инновационную активность, а также формирует потребительскую инновационную среду.
Качество стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия предлагается оценивать экспертным методом посредством анализа уровня ее научной обоснованности, структуры, полноты и объективности выполненных прогнозов и расчетов по каждому разделу по следующей формуле:
К = V а П ^ 1,0,
с / , 11 ? ?
1=1
где Кс — уровень качества стратегии повышения конкурентоспособности организации; i = 1,2...п — номер фактора конкурентоспособности, учитываемого в стратегии (при оценке конкурентоспособности организации многие факторы не учитываются); а. — весомость ¿-го фактора; 2а.=1; П. — экспертная оценка ¿-го фактора конкурентоспособности.
Нами предложен алгоритм оценки качества конкурентной стратегии на основе разработанного перечня критериев конкурентоспособности и определения их весомости, целью которого является разработка рекомендаций по повышению качества предложенной стратегии.
Рис. 3. Кайджен-команды ОАО «Завод «Сарансккабель»
Мы проанализировали и обобщили опыт ведущих зарубежных фирм и передовых отечественных предприятий, использующих современные инструменты и методы менеджмента в повышении своей конкурентоспособности, таких как «Toyota», «Ford», «Boeing», «Airbus», GM, «Scania», «Alcoa», «Xerox», а также российских компаний, включая РУСАЛ, группу ГАЗ, КамАЗ, «Колорос», Лианозовский электромеханический завод и др.
В современном мире большинством компаний, являющихся мировыми индустриальными лидерами в своих отраслях, моделью, ориентированной на выявление конкурентных преимуществ на основе создания инноваций, признана производственная система на основе принципов Кайдзен — Lean Production, или система бережливого производства. Внедрение предложенной конкурентной стратегии в ОАО «Завод «Сарансккабель» осуществляется на основе Lean Production. В целях ее реализации на исследуемом предприятии выделены три вида бизнес-процессов: процессы управления (ПУ); основные процессы (ОП); обеспечивающие процессы (ПО). Данные процессы подлежат ежегодной корректировке.
Анализ результативности процесса ОП-1 «Анализ контракта. Маркетинг» показал, что за 2004—2007 гг. объемы работ сотрудников отдела маркетинга предприятия по комплексному изучению рынков сбыта существенно возросли. Это нашло отражение в увеличении числа обработанных заявок, составленных отчетов и подготовке коммерческих предложений на изготовление кабель-
но-проводниковой продукции в общей сложности более чем в 5 раз. Обеспечение производства заказами также возросло, но не столь значительно — в 2,6 раза; поступление денежных средств за исследуемый период увеличилось в 2,2 раза. Представленная в диссертации карта данного процесса разработана с применением цикла PDCA «Р1ап^о-^еск-АсЬ» для исследуемого предприятия.
В соответствии с принципами бережливого производства на предприятии создаются кайдзен-команды различных уровней — от бригадных и цеховых до кай-дзен-команды заместителей генерального директора. Для каждой из них определены свой участок работы, своя программа действий, их общие усилия направлены на повышение эффективности работы всего предприятия (рис. 3). Каждая из кайдзен-команд ежемесячно отчитывается о проделанной работе и формулирует предложения по улучшению своей деятельности.
Собственная формула успеха, разработанная на предприятии, включает меры по внедрению системы менеджмента качества, повышению производительности труда, сокращению затрат на основе укрепления дисциплины и ответственности персонала. Результатом выполнения поставленных задач должен стать рост стоимости предприятия и повышение благосостояния его работников за счет реализации принципов бережливого производства.
В соответствии с «Планом организационных мероприятий по внедрению стратегии Кайдзен в ОАО «Завод «Сарансккабель»» в каждом подразделении разработаны планы мероприятий по внедрению системы 5S. Наиболее существенные результаты были получены в цехе по производству проводов установочных. Реализация мероприятий, разработанных цехом на 2007 г., позволила получить следующие экономические эффекты:
• экономия 150 000 руб. в месяц за счет использования пластиката отечественного производителя;
• уменьшение объемов незавершенного производства на 46 000 руб. в месяц за счет усовершенствования технологической операции до-мотки на линии изготовления провода RA-A;
• экономия 11 000 руб. в месяц за счет изменения последовательности действий при изготовлении ТПЖ;
• снижение образования отходов на 45 000 руб. в месяц за счет уменьшения диаметра отверстий решетки экструдера линии RA-A;
• экономия 2 600 руб. в месяц за счет выноса эмульсопровода.
Совокупная экономия в месяц составила 254 600 руб.
Инструменты Кайдзен достаточно успешно используются и на других предприятиях Международной ассоциации «Электрокабель». Предложенные мероприятия по внедрению системы Lean Production на ее основе будут способствовать успешной реализации стратегии повышения конкурентоспособности исследуемого промышленного предприятия.
Таким образом, основные выводы и предложения по проведенному исследованию сводятся к следующему. На основе аксиологического подхода, базирующегося на сущностной природе ценности, уточнена трактовка понятия «конкурентное преимущество» и разработана обобщенная классификация конкурентных преимуществ промышленного предприятия. Доказана определяющая роль обоснованного уровня инновационной конкурентоспособности среди других конкурентных преимуществ предприятия.
Прикладное исследование проблем повышения конкурентоспособности промышленного предприятия осуществлялось применительно к крупной фирме, производящей кабельно-проводниковую продукцию, входящей в Международную ассоциацию «Электрокабель», — ОАО «Завод «Саранск-кабель». Предложенная конкурентная стратегия заключается в стратегии фокусирования клиентуры, в соответствии с чем предприятие использует свои
сильные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами.
Сформулированы предложения по внедрению на промышленном предприятии стратегии повышения конкурентоспособности на основе системы Lean Production, в связи с чем выделены три вида бизнес-процессов: процессы управления (ПУ); основные процессы (ОП); обеспечивающие процессы (ПО). Показаны их взаимосвязи и взаимодействия. Карта процесса ОП-1 «Анализ контракта. Маркетинг» разработана с применением цикла PDCA «Plan-Do-Check-Act» для исследуемого предприятия.
Представленные выводы и рекомендации могут служить основой для дальнейших исследований в области теории и практики управления конкурентоспособностью промышленного предприятия, а также апробированы на других промышленных предприятиях при формировании их стратегий повышения конкурентоспособности.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Гродская Г. Н. Проблемы оценки инновационной конкурентоспособности региона / Вестник Самарского государственного экономического университета. 2007. № 8 (34). С. 39-45. URL: http://vestnik.sseu.ru/.
2. Емельянов С. В. США: государственная политика стабилизирования инновационной конкурентоспособности американских производителей / Менеджмент в России и за рубежом. 2002. № 3. URL: http://www.mevriz ru/.
3. Липсиц И. В. Экономика. — 3-е изд. — М.: Оме-га-Л. 2007. — 656 с.
4. Шилов С. Е. Форма новой России / Фонд идеология. 2006. URL: http://www.ideologiya.ru/.
Приглашаем к сотрудничеству!
Издательский дом «Финансы и Кредит» приглашает к сотрудничеству организации, занимающиеся подпиской, распространением и реализацией печатной продукции на взаимовыгодных условиях.
Тел./факс: (495) 721-85-75 Http:/www.fin-izdat.ru
e-mail: post@fin-izdat.ru
