CC BY
164
ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ ПОВЫШЕНИЯ КОНКУРЕНТОСПОСОБНОСТИ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
© Горина А.П.*, Горин И.А.*, Горина О.В.*
Мордовский государственный университет им. Н.П. Огарева, г. Саранск
В статье проводится анализ конкурентных преимуществ одного из крупнейших предприятий кабельной отрасли РФ - ОАО «Завод «Са-рансккабель». Выявляются конкурентные преимущества данного предприятия на товарных рынках кабельно-проводниковой продукции, а также предлагается конкурентная стратегия фокусирования клиентуры в качестве наиболее предпочтительной для данного объекта исследования.
Анализ отечественного рынка кабельно-проводниковой продукции показал, что в настоящее время он представлен следующими группами продукции с точки зрения: а) производства: силовые кабели, кабели связи, осветительные провода и шнуры; б) потребления (применения): кабельные сети (29,5 %), кабели для внутреннего помещения (36,4 %) и электрооборудования (34,1 %).
Оценка конкурентоспособности ОАО «Завод «Сарансккабель» осуществлялась в соответствии с моделью М. Портера (рис. 1).
Потребителями продукции ОАО «Завод «Сарансккабель» преимущественно являются юридические лица. Доля физических лиц составляет менее 2 % от общего выпуска продукции. В числе основных потребителей - предприятия энергетики (22 %), железнодорожного транспорта (20 %), горной промышленности (7 %), связи (6 %). На региональном рынке реализуется лишь 10 % продукции предприятия, остальные 90 % - на федеральном рынке.
На анализируемом предприятии достаточно хорошо развита дилерская сеть, через которую реализуется около 75 % объема производства кабельно-проводниковой продукции. В 2006-2007 гг. заключены контракты и отгружена продукция на экспорт в 12 стран СНГ и ближнего зарубежья. Основными зарубежными потребителями кабельно-проводниковой продукции являются: Казахстан (60,1 %), Белоруссия (11,9 %), Киргизия (9,3 %).
* Профессор кафедры Экономики и логистики, доктор экономических наук, профессор " Преподаватель кафедры Экономики и логистики
* Аспирант кафедры Экономики и логистики
Материальные ресурсы для производства основных видов продукции предприятию приходится закупать в других регионах страны, что сказывается на повышении издержек и цен из-за высоких транспортных расходов.
Угроза со стороны новых конкурентов
ООО «Конкорд», г. Смоленск; ЗАО «Аллюр», г. Псков; ЗАО «Анднжанкабель», Узбекистан (предприятия, появившиеся недавно и развивающиеся очень быстрыми темпами). Производители Китая. Турция, активно занимающие позиции на рынке Южного, Сибирского, Дальневосточного федеральных округов
Поставщики
1. ООО «Элкат», Москва, - медная катанка.
2. ЗАО «Цветлит», г. Саранск, -алюминиевая катанка.
3. ОАО «РАМ», г. Красноярск, -алюминиевая катанка.
4. ОАО «Казань-оргсинтез» -полиэтилен.
5. ОАО «Сибур-Нефтехим», г. Дзержинск, — пластикат.
6. ОАО «Эликон», г. Мурыгнло, -
кабельная бумага.
7. «Pole one», Бельгия, -красители.
Отрасль
ОАО «Завод «Сарансккабель»; ОАО «Камкабепь»; ОАО «Иркутсккабель»; ОАО «Одесскабель»; ОАО «Москабель»; ЗАО «Самарская кабельная компания»; ОАО «Южкабель»; ЗАО «'Электрокабель»: ОАО «Невакабель»; ОАО «Амуркабель»; ОАО «Рыбинеккабель»; ОАО «Севкабель-Ходдинг».
Потребители
- энергетика;
- атомные станции;
- связь;
- угольная промышленность;
- железнодо-
транспорт.
Товары-субституты: телефонные городские кабели связи - волоконно-оптические кабели
Рис. 1. Конкурентная модель М. Портера применительно к рынку кабельно-проводниковой продукции
В настоящее время на отечественном рынке кабельной продукции присутствуют более 60 производителей, что свидетельствует о высокой конкуренции в этой сфере. Крупнейшими зарубежными импортерами являются: Германия (12 % общего объема импорта из стран дальнего зарубежья), Финляндия, Китай, Турция и др. Крупнейшие фирмы-импортеры: «Nexans», «Prysmian», «Sumitomo Electric». Оценка конкурентов ОАО «Завод «Сарансккабель» осуществлялась на основе анализа их цен, качества используемого сырья и материалов, проведения маркетинговых исследований. Его результаты свидетельствуют о том, что на рынках России и СНГ оно обладает достаточным потенциалом для выпуска новой импортозамещающей продукции, соответствующей мировым стандартам, способной конкурировать с передовыми отечественными и зарубежными производителями аналогичной продукции.
В результате оценки ситуации на рынке кабельно-проводниковой продукции выявлены основные конкурентные преимущества продукции ОАО «Завод «Сарансккабель»: более низкая себестоимость, позволяющая устанавливать цены ниже, чем у конкурентов; соответствие качества продукции международным стандартам; экологическая безопасность как продукции, так и технологии ее производства. Кроме того, выявлены конкурентные преимущества в разрезе основных номенклатурных групп. Так, для кабелей с изоляцией из сшитого полиэтилена они проявляются в ее высокой электрической прочности, низкой повреждаемости, более длительном сроке службы по сравнению с силовыми кабелями с бумажной изоляцией. Силовые кабели марки ^ЫУМ имеют лучшие эксплуатационные характеристики, являются более надежными, чем аналогичные кабели других отечественных производителей кабельной продукции.
Оценка потенциала ОАО «Завод «Сарансккабель» позволила сделать вывод, что совокупность его основного, оборотного и человеческого капитала, информационных технологий и конкурентных преимуществ в сферах науки, техники, технологии и управления потенциально обеспечивает ему достаточно высокий уровень конкурентоспособности.
В целях повышения конкурентоспособности промышленного предприятия на основе выявленных конкурентных преимуществ необходимо формировать его конкурентную стратегию, под которой понимается совокупность действий предприятия, направленных на предоставление покупателю больших ценностей. Она также представляет собой процесс, с помощью которого оцениваются возможности и угрозы, а также внутренние сильные стороны и ресурсы организации для того, чтобы принять решение о целях и плане мероприятий, которые приведут к достижению этих целей [1, С. 317]. Ее разработка осуществляется на основе использования аналитической информации, проведения маркетинговых исследований и оценки имеющихся у предприятия человеческих, материальных, технологических и финансовых ресурсов. Таким образом, стратегия предприятия зависит от целей и выбранного способа достижения конкурентного преимущества.
Опираясь на базовые стратегии роста и стратегии обеспечения конкурентоспособности, предприятие формирует стратегию своего развития, исходя из доли рынка и уровня диверсификации производства (табл. 1).
Структура стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия во многом может быть схожа с основными разделами бизнес-плана и включать: генеральную цель и основание для разработки данной стратегии, исполнительное резюме, перечень руководителей и исполнителей, принципы и методы разработки и реализации, мероприятия по внедрению и развитию новых информационных, ресурсосберегающих
и других технологий, тактического и стратегического маркетинга, формирование ценовой политики.
Таблица 1
Сравнительная характеристика возможных конкурентных стратегий ОАО «Завод «Сарансккабель»
Основные характеристики стратегии Стратегия диверсификации производства Стратегия фокусирования клиентуры
Базовый процесс 1. Диверсификация производства с выходом на новые товарные и географические рынки 2. Рыночная реструктуризация и капитализация активов Фокусирование клиентуры
Основные факторы, способствующие реализации стратегии 1. Наличие факторов производства (труд, природные ресурсы, производственные фонды) 2. Рост потребительских рынков России и СНГ Реализация стратегий: 1. Развития Единой национальной энергетической сети до 2020 г.; 2. Экономического и социального развития России до 2020 г. [2]; 3. Экономического и социального развития Республики Мордовия до 2025 г. [3]
Основной эксплуатируемый ресурс 1. Производственный потенциал 2. Благоприятное экономико-географическое положение 3. Низкая стоимость рабочей силы 1. Человеческий потенциал 2. Благоприятное экономико-географическое положение 3. Развитая инфраструктура, преимущественно транспортная
Экономические отношения 1. Корпоративная реструктуризация. 2. Модернизация и расширение производства. 3. Приток внешних инвестиций. 1. Реализация инновационных и инвестиционных проектов. 2. Кооперация с ведущими российскими и иностранными компаниями. 3. Проведение маркетинговых исследований на предприятии.
Кадровый менеджмент Низкая стоимость рабочей силы 1. Реформирование рабочих мест 2. Повышение доли затрат предприятия на обучение и подготовку персонала, связанных с инновациями, в общем объеме отгруженной продукции
Ключевые инфраструктуры 1. Усиление существующих транспортных связей 2. Модернизация инженерной и энергетической инфраструктуры 1. Транспортная инфраструктура 2. Финансовая инфраструктура 3. Модернизация инженерной и энергетической инфраструктуры
Риски реализации стратегии 1. Потеря инновационно-технологического потенциала 2. Сокращение доли рынка и утрата конкурентных позиций в долгосрочной перспективе
Для исследуемого предприятия в качестве конкурентной стратегии наиболее предпочтительной является стратегия фокусирования клиентуры, которая позволяет определить совокупность ключевых компетенций,
гарантирующих удовлетворение запросов определенной группы фактических и потенциальных клиентов. Стратегия фокусирования клиентуры включает: 1) фокусирование клиентуры (в отличие от ориентации на клиента (рынок), учитывающей уже известные запросы и потребности, она нацелена на выявление не только реального, но и потенциального спроса, тем самым исключая риск попадания в зависимость от клиента); 2) сравнительный анализ компетенций промышленного предприятия и конкурентов, позволяющий оценить их технологические разработки, что снижает непредсказуемый риск на рынке новой технологии; 3) выявление запросов избранных групп клиентов и их воплощение в конкурентоспособную продукцию, что инициирует вторичную инновационную активность.
Таким образом, стратегия фокусирования клиентуры позволяет промышленному предприятию использовать свои сильные стороны, обусловленные имеющимися ресурсами, в тех рыночных сегментах, где оно обладает конкурентными преимуществами. Данная стратегия обеспечивает более высокую инновационную активность, а также формирует потребительскую инновационную среду.
Качество стратегии повышения конкурентоспособности промышленного предприятия предлагается оценивать экспертным методом посредством анализа уровня ее научной обоснованности, структуры, полноты и объективности выполненных прогнозов и расчетов по каждому разделу по следующей формуле [4, С. 438]:
n
К П ^ 1,0
¡=1
где Кс - уровень качества стратегии повышения конкурентоспособности организации; i = 1, 2, ..., n - номер фактора конкурентоспособности, учитываемого в стратегии (при оценке конкурентоспособности организации многие факторы не учитываются); ai - весомость i-го фактора; Yat = 1;
ni - экспертная оценка i-го фактора конкурентоспособности.
Алгоритм оценки качества конкурентной стратегии осуществляется на основе определенного в каждом конкретном случае перечня критериев конкурентоспособности с определением их весомости, целью которого явится разработка рекомендаций по повышению качества предложенной стратегии.
Список литературы:
1. Chandler A.D. Jr. The Visible Hand. Cambridge. Harvard University Press, 1977. - 608 p.
2. http://www.intelros.ru.
3. http://mineco.e-mordovia.ru, http://www.csr-nw.ru.
4. Фатхутдинов Р. А. Стратегическое управление конкурентоспособностью организации / Учебник по спец. Маркетинг. - М.: ЗАО «Издательство Экономика», 2005. - 504 с.
ПРЕИМУЩЕСТВА И ОГРАНИЧЕНИЯ SWOT-АНАЛИЗА
© Гришина С.В.Ф
Астраханский государственный технический университет, г. Астрахань
В данной статье проведено критическое переосмысление традиционной методики SWOT-анализа, применяемой в отечественной и зарубежной практиках. Выделены этапы SWOT-анализа, его основные преимущества и недостатки, сформулированы разрабатываемые на его основе альтернативные стратегии.
SWOT (или TOWS) - это аббревиатура, состоящая из слов «сильные стороны», «слабости», «возможности» и «угрозы». SWOT-анализ - метод ситуационного анализа, сопоставляющий внутренние возможности организации (ее сильные и слабые стороны) и условия окружающей среды (ее возможности и угрозы). Он опирается на концепцию стратегического соответствия ресурсов и возможностей организации с внешними условиями окружающей среды, впервые предложенную в 1971 г. Кэннетом Эндрю-сом [2]. Прообразом SWOT-анализа является стратегическая модель К. Эндрюса, адаптированный вариант которой представлен на рис. 1.
Традиционный подход к проведению SWOT-анализа включает два этапа. На первом осуществляется сбор информации, идентификация и ранжирование позитивных и негативных тенденций внутренней и внешней среды организации. Разделение стратегических факторов на сильные и слабые стороны, угрозы и возможности проводится аналитиком интуитивно, причем у разных специалистов один и тот же фактор может получить разную оценку (табл. 1).
* Доцент кафедры «Бухгалтерский учет, анализ хозяйственной деятельности и аудит», кандидат экономических наук
