CC BY
10
Источники:
1. Агабабаев М. С. Реклама в информационном обществе //Государственное управление и менеджмент организаций в информационной экономике. - 2008. - С. 233-237.
2. Добрица А. О. Феномен бренда в контексте PR-коммуникаций //Научные известия. - 2022. - №. 26. - С. 182-184.
3. Изакова Н. Б., Солосиченко Т. Ж. Методический подход к оценке эффективности управления брендом частных медицинских клиник //Вопросы управления. - 2021. - №. 5 (72). - С. 23-36.
4. Исаев А. А. Формирование маркетинговых стратегий предприятия: теоретический и методологический аспекты //Территория новых возможностей. Вестник Владивостокского государственного университета экономики и сервиса. - 2017. - №. 4 (39). - С. 115121. Горфинкель.
5. Котлер Ф., Картаджайя Х., Сетиаван А. Маркетинг 4.0. Разворот от традиционного к цифровому. Технологии продвижения в интернете. М.: Бомбора, 2019. - 224 с.
6. Мацько В. В. ESG-позиционирование, как устойчивый подход к повышению узнаваемости бренда //Вестник Сибирского института бизнеса и информационных технологий. - 2022. - Т. 11. - №. 3. - С. 94-99.
7. Ткаченко О. Н., Ткаченко Е. Д. Использование Customer Journey Map для оптимизации взаимодействия бренда с потребителем //Регионы. Города. Ракурсы и параллели. - 2021. - С. 156-161.
6. Торопцов В. С., Швандар В.А. Коммуникации и корпоративное управление. М.: Юнити-Дата, 2017 -127 с.
7. Bradley C. et al. A new perspective on personas and customer journey maps: Proposing systemic UX //International Journal of HumanComputer Studies. - 2021. - Т. 148. - С. 102583.
8. Ludwiczak A. Using customer journey mapping to improve public services: A critical analysis of the literature //Management. - 2021. - Т. 25. - №. 2.
11. Shiratori E. K. A., Trevisan A. H., Mascarenhas J. The customer journey in a product-service system business model //Procedia CIRP. -2021. - Т. 100. - С. 313-318.
EDN: SEJDNG
О.А. Коргина - к.э.н., доцент кафедры «Менеджмент и управление персоналом», Среднерусский институт управления - филиал РАНХиГС, Орел, Россия, kafedramunh@mail.ru,
O.A. Korgi^ - candidate of economic sciences, associate professor of the department "Management and personnel management", Central Russian Institute of Management, Branch of RANEPA, Orel, Russia;
М.А. Нестеренко - к.э.н., доцент кафедры государственного и муниципального управления, Кубанский государственный аграрный университет, Краснодар, Россия, nesterenko09@inbox.ru,
M.A. Nesterenko - candidate of economic sciences, associate professor of the department of state and municipal administration, Kuban State Agrarian University, Krasnodar, Russia;
Х.Ж. Мусханова - к.э.н., старший преподаватель кафедры «Экономика и экономическая безопасность отраслей и предприятий», Чеченский государственный университет имени А.А. Кадырова, Грозный, Россия, mhedik@mail.ru,
Kh.Zh. Muskhanova - candidate of economic sciences, senior lecturer of the department of economics and economic security of industries and enterprises, Chechen state university named after A.A. Kadyrov, Grozny, Russia.
МОТИВАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ В УСЛОВИЯХ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ ЭКОНОМИЧЕСКИХ СИСТЕМ MOTIVATIONAL ASPECTS OF THE HR MANAGEMENT SYSTEM IN THE CONDITIONS OF DIGITAL TRANSFORMATION OF ECONOMIC SYSTEMS
Аннотация. Современное управление является особым видом взаимоотношений, целью которого выступает определение специальных знаний у специалистов. Изучение мотивационных аспектов системы управления персоналом направлено на повышение производительности труда сотрудников, поскольку система стимулирования труда сотрудников в компании -это комплекс мероприятий для поощрения персонала не только с помощью оплаты работы, но и для выработки усердия и желания работать в выбранной компании, чтобы добиться больших результатов.
Предметом рассмотрения данной статьи являются мотивационные аспекты системы управления персоналом в условиях цифровой трансформации экономическим систем различного уровня. Актуальность выбранной темы обусловлена возникшей необходимостью выявления актуальных проблем и поиска путей решения и реальных действенных способов, позволяющих повысить эффективность системы стимулирования персонала, профессиональной подготовки и повышения квалификации в организациях-работодателях и максимально оптимизировать указанный институт, являющийся важным залогом оптимизации деятельности любой организации вне зависимости от формы собственности. Выделено, что для более удачного освещения вопросов системы стимулирования персонала непосредственно в организациях-работодателях крайне важно затронуть парадигму теории, затрагивая точки зрения и воззрения ученых и теоретиков, а также практическую и теоретическую составляющую данной системы отношений.
Abstract. Modern management is a special kind of relationship, the purpose of which is to determine the special knowledge of specialists. The study of the motivational aspects of the personnel management system is aimed at increasing the productivity of employees, since the employee incentive system in a company is a set of measures to encourage staff not only by paying for work, but also to develop diligence and desire to work in the chosen company in order to achieve great results.
The subject of this article is the motivational aspects of the personnel management system in the context of digital transformation of economic systems at various levels. The relevance of the chosen topic is due to the need to identify urgent problems and find solutions and real effective ways to improve the effectiveness of the system of staff incentives, training and advanced training in employer organizations and optimize this institution to the maximum, which is an important guarantee of optimizing the activities of any organization, regardless of forms of ownership. It is emphasized that for more successful coverage of the issues of the personnel incentive system directly in employing organizations, it is extremely important to touch on the paradigm of theory, affecting the points of view and views of scientists and theorists, as well as the practical and theoretical component of this system of relations. Ключевые слова: управление персоналом, мотивация, стимулирование труда, цифровая трансформация. Keywords: personnel management, motivation, work incentives, digital transformation.
На экономическом уровне, в условиях стремительно развивающихся макроэкономических и микроэкономических явлений, бурного развития правовых и политических отношений возрастает роль эффективно работающего и налаженного производства, грамотно выстроенного и организованного рабочего процесса, способного принести исключительную высокую степень эффективности всего комплекса производства в рамках глобализма и, в частности, каждого конкретного предприятия и организации.
Следовательно, в организации на уровне социально-психологическом-управленческом, важно качество рабочих мест, систематическая стимуляция, стимулирование и повышение квалификации персонала, порождающего эффективность производства одного предприятия, а также, соответственно, поступательно и всех других организаций различных форм собственности, принимающих во внимание логистику указанного института управления и работы каждого предприятия в целом.
Актуальность исследования заключается в том, что на сегодняшний день имеется необходимость в разработке и принятии комплекса по реализации эффективных мер и методик, направленных на совершенствование стимуляции персонала в организации, посредством эффективно реализованной системы мер, на основании требований, заключенных в научных и теоретических источниках и на основании анализа конкретных точек зрения ученых на обусловленную тему.
Вопросам управления персоналом предприятиями для повышения эффективности работы организационно -управленческого отдела, уделили внимание многие отечественные и зарубежные ученые [16]. Теоретической и практической основой по исследованию выбранной тематики послужили труды таких авторов, как: Н. И. Архипова, О. С. Голованова, З. В. Зуева, А. Я. Кибанов, Н. П. Любишен, Е. А. Митрофанова, М. Райсс, А. В. Пеша, А. Б. Табажанова и др.
Проблема совершенствования системы стимулирования персонала рассматривалась в трудах таких авторов как В. В. Кафидов, А.Я. Кибанов, Э.М. Коротков, С.Н. Ларин, Л.В. Мисникова и др.
Сущность совершенствования системы стимулирования персонала и ее значение для современных предприятий исследовалось такими учеными как В.В. Авдеев, В.В. Артюнов, А.С. Бортаковский, М. О. Буянов, Л. Ю. Бугров, Я.Н. К.В. Бойчук, А.С. Большаков, И.Е. Ворожейкин, К.Н. Гусов, И.Б. Дуракова, В.А. Дятлов, Е. А. Ершов, А.И. Ильин, С.В. Колобов, В.И. Михайлов и др. [6]. Данные авторы в основном рассматривают особенности системы стимулирования персонала.
Необходимо отметить, что ситуация мировой пандемии коронавирусной инфекции создала условия, когда предприятия оказались готовы к переходу «в онлайн». Предприятия достаточно быстро справились с техническими и методическими сложностями ведения веб-конференций, вебинаров. Освоение дидактических возможностей онлайн-платформ, предложенных для организации дистанционного процесса, оказалось «делом техники».
Уязвимыми же оказались моменты, требующие оперативной интерактивной коммуникации: используемые ранее способы взаимодействия, потребовали больших эмоциональных затрат от всех участников общения; технологически доступные образовательные платформы оказались неудобными для работы в микрогруппах, выполнения заданий на командо-образование и т. п.; из-за возросших объема и скорости обмена информацией стало не хватать привычных электронных каналов обратной связи. Одним из способов технологического решения этих вызовов явилось использование популярных социальных сетей общения (преимущественно WhatsApp, Zoom) в целях проведения конференций [17, 18].
Модель системы стимулирования персонала в организациях в большей мере зависит от поведения работника [3]. Механизм стимуляции трудовой деятельности возникает в современных условиях трудового поведения сотрудников предприятий, которые являются участниками экономических отношений. Распространенными особенностями системы управления персонала систематизированы на рисунке 1 [5].
Отсутствие долгосрочного планирования кадров
Отсутствие четко кадровой политики
Отсутствие передвижения кадров для обеспечения взаимозаменяемости на рабочих местах
Отсутствие кадрового резерва
Отсутствие поощрения инициативы персонала
Отсутствие программ адаптации и развития персонала
Частично отсутствие материального стимулирования, полное отсутствие нематериального стимулирования
Рисунок 1 - Особенности системы управления персонала
В.В. Кафидаров под поведением понимает внешнее управление в отношении человеческого труда, исполнения трудовых обязанностей.
Стимуляция труда - это не только проявление со стороны работодателя материального и нематериального вознаграждения, но и стремление работника удовлетворить профессиональные потребности работодателя посредством выполнения своей трудовой функции [4].
Руководитель, наблюдая за деятельностью сотрудников предприятия, решает вопрос о вознаграждении того или иного работника, оценивая его поведение по отношению к выполнению поставленных задач, выполнении режима трудового дня.
Теория о том, что работодатели полагают главным стимулированием лишь материальное вознаграждение, опровержима, доказательствами этому служат подтвержденные высказывания следующих ученых. Так, например, Фредерик Тейлор, начиная с 1889 года занимался изучением вопроса стимуляции, в результате чего пришел к выводу о том, что, человек на уровне инстинкта в контексте понимания существа не как разумного, а как «рационального животного», всегда стремится к получению высоких доходов - экономический аспект [19].
На каждые жизненные ситуации люди, в силу своей индивидуальности реагируют по-разному. Стремясь к стандартизации моды, люди стремятся зарабатывать больше, данная теория нашла свое подтверждение и существовала до 1920-х годов. Следующая точка зрения - Элтона Мэйо, которые опровергнув теорию «кнута и пряника» сделал вывод о том, что стимуляция принимается с точки зрения психологического аспекта человека.
Полагаем верным согласиться с указанной точкой зрения, поскольку, действительно, стимуляция и психология тесно взаимосвязаны друг с другом и на практике постоянно пересекаются. Психология человека, здраво мыслящего, направлена всегда на конечный результат, который преследует цель - получение вознаграждения, неважно материального или нематериального характера, кому-то имеет значение продвижение по должности, кому-то получение более высокого заработка, все в конечном итоге ведет к выполнению поставленной задачи.
Абрахам Маслоу предполагает, что потребности имеют восходящий порядок от низшего к высшему. На первом месте стоят физиологические потребности, к таковым можно отнести потребность воспроизводить, питаться, одеваться, отдыхать и прочее. Далее, Маслоу выделяет потребности, которые зависят от условий жизнедеятельности человека - стабильность является главенствующим фактором, который отвечает за безопасность существования [7]. Следующие по значимости - это социальные потребности, которые связаны с общением, привязанностью к обществу и др.
Маслоу также выделяет и престижные потребности, к таковым можно отнести статус в обществе, уважение, почетность, возможность карьерного роста. Ярким примером может послужить карьерная лестница государственного гражданского служащего, когда по окончании юридического вуза, выпускник выбирает профессию судьи, постепенно начиная профессионально расти с должности секретаря судебного заседания, помощника судьи и достигая пика своей карьерной лестницы становится судьей, поскольку выбранная должность престижна и высокооплачиваема.
Крайними по иерархии Маслоу в разделении по видам потребностями выступают духовные, которые определяются через творчество и самовыражение человека. Далее, отметим точку зрения такого автора, как Федерик Херцберг, который рассматривает стимуляцию, как удовлетворение или неудовлетворение выполнения своей трудовой функции, выделяя два вида факторов неудовлетворённости.
К первому Федерик Херцберг относит гигиенический фактор, который отвечает за безопасность труда, политику организации, статус, заработную плату, а также за поведение администрации предприятия.
Ко второму фактору относятся стимулирующие, они тесно связаны с самореализацией сотрудников предприятия, их ответственностью, которая влияет на признание в коллективе и личностный успех.
Проанализировав вышеназванные точки зрения ученых в отношении стимулирования труда работников, отметим также и теорию «Икс» и «Игрек», которую основал Дуглас Макгрегор. Ученый полагал, что в соответствии с теорией икс, руководитель может прибегать как к поощрению, так и к наказанию в ходе выполнения трудовой функции. Полагаем, в рамках трудового законодательства и в случае, если такие действия не противоречат основному закону - Конституции Российской Федерации, такое воздействие возможно (премирование, либо депремирование сотрудников).
Не вызывает сомнения тот факт, что любо работник «в глубине души» не желает работать, соблюдать график рабочего дня, вставать рано утром, предпочитает руководить, а не быть подчиненным, избегать ответственности. Теория игрек предполагает, что любому работнику нужен самоконтроль, самоуправление.
Средний индивид стремится к ответственности, проявляет инициативу к развитию предприятия. Интеллектуальное развитие раскрывается через максимальное погружение в процесс труда.
Исходя из этого следует вывод о том, что труд является основным средством удовлетворения всех видов потребностей, который выделяет Маслоу. Стимулирование, как внешний фактов воздействует на соблюдение норм поведения в коллективе и в обществе. Стимулирование побуждает определять трудовое поведение - потребности, интересы, желание работать и зарабатывать. Формирование внутреннего побудителя сил трудового поведения называется процессом стимуляции. В основу трудового поведения входят потребности, которые влияют на нормальное развитие субъекта. Если говорить об общественных потребностях, то можно выделить такие как:
- производственные (на медицинское обслуживание, на получение образование, развитие духовной культуры) и личные потребности.
Личные потребности разделяются на социальные, духовные и материальные [15]. Таким образом, чем шире потребности, тем больше возникает запросов на их удовлетворение. Невозможно удовлетворить потребность, не выполняя труд, потребность направлена на внутреннее побуждение человека зарабатывать и развиваться [8]. Интерес может быть, как индивидуальный, так и коллективный, конкретно социальной группы, в связи с чем и потребности будут различаться. Интерес показывает, как нужно действовать, чтобы удовлетворить потребность. Если развивается общество, то учитываются интересы всех групп людей, если же интересы не совпадают, может возникнуть конфликт.
Таким образом, изменяя смысл в управлении трудовой стимуляцией, формируются разные уровни потребностей.
Социальные интересы определяются 4 стадиями. Первая - осознание потребности в получении какого-либо статуса. Вторая - выявление способа, наиболее выгодного для удовлетворения потребности. Третья - принятие решения о применимом способе. И, четвертая - изменение поведения.
Изменение подхода к стимулированию в различных организация способно влиять на выбор высококвалифицированного специалиста, который выбирает качественный труд. Разрабатывая систему стимуляции, руководитель должен учитывать все факторы, которые повлияют на эффективный результат. Успех зависит от регулярности обратной связи в виде оценки.
Анализируя стимул, представляется верным различать установки, которые направлены на стимулирование, комфортность трудовых условий, статус, содержательность труда и пр. Далее, отметим, в науке выделяют три модели стимулирования организации труда: японскую, американскую и западноевропейскую [9].
Японская модель подразумевает пожизненный найм сотрудника, то есть руководитель предприятия склоняется к тому, чтобы сотрудник был уверен в своем постоянстве и востребованности. Стимулирование зависит от результативности, стажа работы и пр.
Американская модель направлена на дифференциацию оплаты труда с учетом качества различий в труде. Особенность американской модели в том, что заработная плата гибкая, но при это она может только учаливаться, ниже прежней она не представляется быть возможной, что является отличным стимулом для работников.
Сущность западноевропейской модели заключается в предоставлении трех видов стимулирования:
- премиальная - зависит от доходов предприятия и прибыли;
- беспремиальная - данную функцию выполняет исключительно заработная плата;
- премиальная - основанная на личных достижениях и индивидуальных особенностях сотрудника.
Считаем, что для российского рынка труда наиболее оптимальной является западноевропейская модель, поскольку ее особенности схожи с условиями, которые предоставляют российские работодатели, к которым привыкли работники.
Б.К. Голубев под материальным стимулированием понимает комплекс благ материального характера, которые индивидуально присваиваются персоналу, либо конкретной группе работников за определенно внесенный вклад в развитие предприятия, его деятельности или организации с точки зрения профессионального труда, а также творчества в рамках правил поведения.
Стимулирование материального характера включает в себя различные виды выплат денежного характера, а также формы вознаграждения. Современные учены, в частности, Е. Р. Зименкова определяет различные виды материального стимулирования, включая термин вознаграждение. Материальное стимулирование преследует такие цели, как:
- стимуляция сотрудников предприятия к производственному труду;
- с помощью стимулирования возможно привлечь более квалифицированный персонал.
Любой труд должен оплачиваться, однако не вызывает сомнения тот факт, чем больше квалифицирован сотрудник, тем выше у него заработная плата и должностной оклад, связано это может быть с выслугой лет, заслугами перед Российской Федерацией или внутри предприятия (перевыполнение планов, постоянное обучение и саморазвитие, высокие показатели среди иных сотрудников), к таким работникам может быть установлено вознаграждение в виде премии.
Показатели служат следствием результативности, которая может носить как индивидуальный, та и групповой, коллективный характер. Например, маркетолог с помощью своих знаний добился того, что предприятие вышло в топ-лидеров среди продаж, за что ему было установлено материальное вознаграждение. Таким образом, полагаем что материальное вознаграждение стимулирует работников вносить вклад в развитие организации и своего личностного карьерного роста.
Профессиональный рост является одной из целей материального стимулирования. Далее, к целям можно отнести и дисциплинарную ответственность сотрудников, соблюдение которой также влияет на выплату.
Одной из главных целей материального стимулирования выступает удержание сотрудника внутри предприятия. Ни один работодатель не желает лишиться хорошего сотрудника, постоянство приветствуется в любой организации, поскольку складывается стабильность внутри предприятия, выполняются поставленные задачи и цели.. Таким образом, система стимулирования выполняет следующие задачи [13, 14]:
- привлечение персонала в деятельность предприятия;
- сохранение трудового потенциала;
- экономия трудовых ресурсов.
Любой современный менеджер должен понимать, для того, чтобы предприятие было конкурентоспособно и обеспечено высококвалифицированным персоналом, необходимо разрабатывать систему стимулирующих мероприятий, которая направлена на развитие и вовлеченность персонала [10].
Менеджеры должны создать соответствующие условия, при которых система будет работать. Очень важно определить точную цель, необходимый и полезный результат для компании, который должен быть получен сотрудниками.
Стимулирование - это способ воздействия руководителя на отдельного индивида или группу, целью которого выступает достижение эффективных показателей организации.
Для понимания мирового рынка труда лучше всего воспользоваться данными международного сайта Glassdoor, которые сообщают что в среднем каждое объявление о работе крупной компании привлекает около 250 кандидатов, из которых на собеседование пригласят 4-6 чел. Анализ резюме у опытного рекрутера занимает около 6 секунд (данные американского джобсайта The Ladders).
Информацию и отзывы о компании в Интернете ищут 64 % кандидата после приглашения на собеседование, из которых 37 % заявляет, что откажутся от предложения в случае отсутствия информации (данные сайта для трудоустройства в Европе, США и Азии CareerBuilder).
При условии повышения заработной платы около 50 % кандидатов не будут работать на компанию с плохой репутацией (статистика Betterteam Blog). До получения финального коммерческого предложения, 3 собеседования посещает 51 % соискателей, 22 % - 4 собеседования, 17 % - 2 собеседования, 9 % - 5 или более собеседований, и лишь 1 % соискателей получает работу с первого раза (это исследование проводила международная рекрутинговая компания MRINetwork, в 400 различных офисах по всему миру). Таким образом, около 11 часов в неделю соискатель тратит на поиск работы.
На рисунке 2 представлены диаграммы, на которых в процентном отношении отображены ответы рекрутеров и соискателей по вопросу отказа от вакансии.
Таким образом, наиболее значимым фактором отказа от вакансии по мнению рекрутеров считается отказ в пользу другого предложения и этот ответ составляет 32 % из всех предоставленных, 25 % считает, что кандидаты отказываются от предложения в пользу другого из-за более высоких компенсаций (доплат) на другом месте работы, наименее значимым фактором является ограничением карьерного роста - 2 %, отсутствие гибкого графика - 2 %, отсутствие компенсаций по переезду - 2 %, и лишь 5 % ректутеров считает, что кандидат соглашается с первого раза на предлагаемую должность.
Немного другая ситуация обстоит в опросе кандидатов, которые утверждают, что соглашаются на предлагаемую должность с первого раза и это ответ 40 % всех опрошенных, 27 % отказываются из-за предлагаемых компенсаций, 12 % кандидатов отказываются от предлагаемой должности в пользу другого предложения.
■ Принятие другого предложения Принятие встречного предложения
■ Другие Ограничение карьрного роста Отсутствие компенсации п переезду
Рисунок 2 - Причины отказов от предложений по мнению рекрутеров и кандидатов
Наименее значимым фактором отказа считается отсутствие карьерного роста и так утверждает 6 % кандидатов, 6 % отказываются из-за отсутствия гибкого графика, 1 % отказывается из-за отсутствия компенсаций по переезду и лишь 2 % опрошенных затруднились ответить.
Удачно подобрать трудовой коллектив - одна из основных задач руководства любого предприятия. 87 % рекрутеров используют социальную сеть LinkedIn для проверки кандидатов. Топ 5 информации, которую соискатели хотят предоставить работодателям, когда они ищут, где работать: подробная информация о компенсационных выплатах; подробная информация о пакетах преимуществ; основная информация о компании; подробная информация о том, что делает компанию привлекательным местом для работы; миссия, видение и ценности компании.
Повышение уровня эффективности деятельности предприятий - одна из важнейших задач современной экономики. Ее решение заключается в повышении конкурентоспособности компаний, полном или частичном расширении ассортимента, техническое переоборудование производства, минимизация затратами, усовершенствование структуры и методов управления, а также внедрение цифровых технологий.
Цифровизация или цифровое преобразование описывает непрерывный процесс перехода к цифровым процессам на основе сложной ИТ-инфраструктуры, цифровых приложений и оптимально сетевых систем и данных [1]. Существующая бизнес-модель имеет цифровое отображение и разрабатываются новые цифровые продукты [12]. Информация, коммуникации, процессы и услуги объединены в сеть с помощью цифровых платформ [11].
Цифровая трансформация становится естественным этапом развития отрасли НЯ. Все больше digital-инструментов используется для того, чтобы повысить эффективность и скорость решения задач найма, удержания и развития персонала [2].
На рисунке 3 представлены в схематичном виде тренды и производные тенденции в сфере управления человеческими ресурсами.
Рисунок 3 - Классификация тенденций в практике управления человеческими ресурсами
Таким образом, в настоящее время в России взят курс на формирование цифровой экономики, то есть на ведение хозяйственной деятельности, в которой ключевым фактором производства являются данные в цифровом виде. Автоматизация HR-процессов все еще нова для большинства предприятий и больше понятна копаниям, но с каждым годом количество вовлеченных компаний возрастает.
Источники:
1. Polyanin A. Organizational and managerial infrastructure of digitalization processes in economic systems of various levels / Polyanin A., Golov-ina T., Avdeeva I., Merkulov A., Klevtsova M. // IBIMA Business Review. 2020. № 2018. С. 4159.
2. Polyanin A. Problems of raising productivity of labour in digital economic conditions / Polyanin A., Golovina T., Basarnova O., Korgina O., Ver-takova Y. // IBIMA Business Review. 2020. №> 2018. С. 2220.
3. Авдеева И.Л. Современные аспекты управления персоналом экономических систем различного уровня / И.Л. Авдеева, А.О. Кулакова // В сборнике: Кластерные инициативы в формировании прогрессивной структуры национальной экономики и финансов. Сборник научных трудов 7-й Всероссийской научно-практической конференции. Курск, 2021. С. 14-17.
4. Авдеева И.Л. Современные аспекты управления персоналом экономических систем различного уровня / И.Л. Авдеева, А.О. Кулакова // В книге: Проблемы и перспективы устойчивого развития промышленности в XXI веке: от теории к практике. Материалы студенческой конференции. Санкт-Петербург, 2021. С. 3-5.
5. Авдеева И.Л. Современные тенденции развития системы управления персоналом / И.Л. Авдеева, Ю.В. Щукина, А.С. Барбарук // В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы всероссийской очной научно-практической конференции. 2021. С. 22-29.
6. Авдеева И.Л. Сравнительный анализ российского и зарубежного опыта управления персоналом в организациях / И.Л. Авдеева, Н.М. Сусько, Г.В. Соболев // В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы всероссийской очной научно-практической конференции. 2021. С. 14-21.
7. Авдеева И.Л. Управленческие технологии планирования в принятии кадровых решений. Учебное пособие. Авдеева И.Л., Коргина О.А., Овсянникова С.И. Орел, 2021. С.76
8. Белолипецкая А.Е. Мотивационная стратегия развития персонала / А.Е. Белолипецкая, Т.А. Головина, Н.Е. Поповичева // Среднерусский вестник общественных наук. 2020. Т. 15. № 1. С. 204-220.
9. Белолипецкая А.Е. Реализация компетентностной модели персонала в условиях цифровой трансформации экономических процессов /
A.Е. Белолипецкая, Т.А. Головина // В сборнике: Интеллектуальные системы управления в цифровой экономике. Сборник материалов Форум молодых ученых. Под редакцией О.Н. Пронской. 2020. С. 134-137.
10. Белолипецкая А.Е. Тенденции управления персоналом в условиях цифровой трансформации экономики и бизнес-процессов / А.Е. Белолипецкая, Т.А. Головина, А.В. Полянин // Труд и социальные отношения. 2020. Т. 31. № 4. С. 65-80.
11. Белолипецкая А.Е. Управление персоналом в условиях цифровизации экономических процессов / А.Е. Белолипецкая, Т.А. Головина, Н.Е. Данилова // Экономика и предпринимательство. 2020. № 1 (114). С. 715-718.
12. Головина Т.А. Концепция управления цифровыми рисками экономических систем / Т.А. Головина, Д.А. Суханов // В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы всероссийской очной научно-практической конференции. 2021. С. 68-74.
13. Головина Т.А. Управление рисками организаций в условиях цифровой экономики / Т.А. Головина, И.Л. Авдеева, Д.А. Суханов // Вестник Академии знаний. 2022. № 48 (1). С. 55-61.
14. Коргина О.А. Социально-психологические технологии в управлении персоналом организации / О.А. Коргина // Вестник Академии знаний. 2022. № 48 (1). С. 125-131.
15. Максимова М.Ю. Сущность и содержание мотивации персонала / М.Ю. Максимова, Т.А. Головина // В сборнике: Современный молодежный рынок труда: тренды, вызовы и перспективы развития. сборник научных статей Научно-практической конференции. Нижегородский государственный университет им. Н.И. Лобачевского. Нижний Новгород, 2021. С. 92-96.
16. Современные модели кадрового менеджмента в развитии стратегии процесса управления персоналом / Авдеева И.Л., Германович А.Г., Головина Т.А., Горбова И.Н., Данилова Н.Е., Еремина И.А., Захаркина Н.В., Коргина О.А., Кыштымова Е.А., Лытнева Н.А., Парахина Л.В., Парушина Н.В., Репичев А.И., Сахарова С.М., Соколова Н.Н., Суровнева А.А., Тугачева Л.В. Орел, 2022.
17. Сулима Е.П. Эффективное управление безопасностью персональных данных как фактор развития цифровых экосистем / Е.П. Сулима, Т.А. Головина // В сборнике: Современные тенденции развития менеджмента и государственного управления. Материалы всероссийской очной научно-практической конференции. 2021. С. 320-327.
18. Тиханов Е.Л. Применение информационно-коммуникационных технологий в системе управления персоналом организаций / Е.Л. Ти-ханов, Т.А. Головина // В сборнике: Экономика и бизнес: тенденции и инновации. Материалы международной научно-практической конференции. Москва, 2021. С. 170-178.
19. Харченко А.П. Управление безопасностью трудовой деятельности персонала предприятия / А.П. Харченко, Т.А. Головина // В сборнике: Бизнес и образование в условиях цифровой экономики. Материалы Всероссийской научно-практической конференции с международным участием. 2020. С. 287-295.
20. Новиков Д.А. Социальная стратегия развития персонала предприятия / Д.А. Новиков, С.А.Ш. Довтаев // Деловой вестник предпринимателя. - 2022. - № 9(3). - С. 82-86.
21. Чуваткин П.П. Исследование влияния различных факторов на мотивацию персонала предприятий гостеприимства / П.П. Чуваткин, Е.В. Курникова // Вестник Академии знаний. - 2021. - № 46(5). - С. 348-355.
EDN: QVRLUW
О.А. Кузнецова - кхим.н., доцент кафедры экономической безопасности, Кубанский государственный технологический университет, Краснодар, Россия,
O.A. Kuznetsova - candidate of chemical sciences, associate professor of the department of economic security, Kuban state technological university, Krasnodar, Russia;
О.И. Таранова - студент кафедры экономической безопасности, Кубанский государственный технологический университет, Краснодар, Россия,
O.I. Taranova - student of the department of economic security, Kuban state technological university, Krasnodar, Russia; Д.С. Шинкаренко - студент кафедры экономической безопасности, Кубанский государственный технологический университет, Краснодар, Россия,
DS. Shinkarenko - student of the department of economic security, Kuban state technological university, Krasnodar, Russia;
B.С. Глазкова - студент кафедры экономической безопасности, Кубанский государственный технологический университет, Краснодар, Россия,
V.S. Glazkova- student of the department of economic security, Kuban state technological university, Krasnodar, Russia.
МИНИМИЗАЦИЯ РИСКОВ В ПРОЦЕССЕ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ МУНИЦИПАЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ
MINIMIZATION OF RISKS IN THE PROCESS OF ACCEPTANCE AND IMPLEMENTATION OF MUNICIPAL PROJECTS
Аннотация. Риск объективно неизбежен при принятии любого управленческого решения, поскольку неопределенность является неизбежной чертой современного общества и управления. В литературе экономики часто не разграничиваются и принимаются за одно и то же явление риск и неопределенность, но в действительности это совершенно не так и необходимо различать эти понятия. В первом случае, речь идет о ситуации, в которой весьма вероятно возникновение неизвестных инцидентов и которая может рассматриваться в количественном отношении, а во втором, когда вероятность таких инцидентов не предопределена. В реальной жизни решение является более рискованным из-за непредсказуемого влияния различных факторов. В настоящее время процесс разработки управленческих решений требует, чтобы служащий осознавал и понимал необходимость разработки и принятия такого решения, целью которого, выступало бы развитие той или иной сферы наиболее эффективно и с наименьшими затратами в условиях риска. Поэтому анализ, прогнозирование, оценка и смягчение рисков становятся все более актуальными.
Abstract. Risk is objectively inevitable in any management decision, as uncertainty is an inevitable feature of modern society and governance. In economic literature, risks and uncertainties are often not distinguished and accepted as the same phenomenon, but in reality they are quite different and it is necessary to distinguish them. The first is a situation where unknown incidents are very likely to occur and can be quantified, while the second is where the probability of such incidents is not predetermined. In real life, the
