CC BY
20
ЗА РУБЕЖЕМ
УДК 37.07;005.94 (410.1)
В. В. БЕЛОВА
МОДЕЛ1 ВНУТР1ШК1ЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В АНГЛЫ
Дослiджуються pi3Hi Modeni внутршкыьного менеджменту в сучастй Англй. Роз'яснюються повноваження, як надаються шкыьним управлтським радам i директорам шкы, роль штату школи в ïï управлтт. Даешься визначення зарубiжними науковцями поняття «автономний шюльний менеджмент». Вказуеться, що такий менеджмент е проявом дeцeнтралiзацiï oсвiтньoï системи, в зв'язку з чим становить ттерес для втчизняних пeдагoгiв i кeрiвникiв освти. Розглядаються деяк аспекти деволюцп управлтських повноважень, а також чинники, ят сприяли переходу середтх навчальних закладiв в Англй на автономний менеджмент та зумовили ефективтсть дiяльнoстi школи.
Ключовi слова: навчальний план, шкыьт управлтсьш ряди, професшна квалiфiкацiя, нацюнальт стандарти, самoуправляючi школи, грантoвi школи, автономний шюльний менеджмент, дeцeнтралiзацiя, лiдeр, професшний розвиток.
В. В. БЕЛОВА
МОДЕЛИ ВНУТРИШКОЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕНТА В АНГЛИИ
Исследуются различные модели внутришкольного менеджмента в современной Англии. Разъясняются полномочия, которые предоставляются школьным управляющим советам и директорам школ, роль штата школы в ее управлении. Дается определение зарубежными учеными понятия «автономный школьный менеджмент». Указывается, что этот менеджмент является проявлением децентрализации образовательной системы, в связи с чем может быть интересным для отечественных педагогов и руководителей образования. Рассматриваются некоторые аспекты деволюции управленческих полномочий, а также факторы, которые способствовали переходу средних учебных заведений в Англии на автономный менеджмент и обусловили эффективность деятельности школы.
Ключевые слова: учебный план, школьные управляющие советы, профессиональная квалификация, национальные стандарты самоуправляющие школы, грантовые школы, автономный школьный менеджмент, децентрализация, лидер, профессиональное развитие.
V. V. BELOVA
MODELS OF SCHOOL-BASED MANAGEMENT IN ENGLAND
This article studies different models of school-based management in England. It explains the authority, which is given to school governing bodies and directors and also highlights the role of the staff in school management. This article illustrates different definitions of autonomous school management, which are given by foreign scientists. School-based management is the evidence of decentralization of educational system. Definitions of different aspects of devolution of management authorities and all the reasons, which encouraged educational institutions to follow school-based management and stipulated effectiveness of school activities are very interesting for our teachers.
Keywords: curriculum, school governing bodies, professional qualification, national standards, self-managing schools, granted schools, school-based management, decentralization, leader, professional development.
Проявом децентралiзацiï осв^ньо'' системи в Англй' в результат! прийняття осв^ньо'' реформи 1988 р. став автономний шюльний менеджмент (АШМ) (school-based management).
Його програми е предметом широкого кола наукових пошушв. Найбшьш в1дом1 дослвдники ц1е1 проблеми - Е. Балок, Л. Бек, П. Вольштеттер, Б. Колдвел, Дж. Кранц, К. Лействуд, Б. Мален, Т. Мемзю, С. Морман, Р. Огава, Д. Мерф1, Г. Томас й íh.
Тривалий час навчальний план школи, особливо початково1, не обмежував свободи вчител1в у виршенш того, чому навчати учшв. На думку багатьох англшських експерпв в галуз1 осв1ти, Нацюнальний навчальний план був теоретично правильним, але на практищ перевантаженим. Це пояснювалося тим, що вш розроблявся окремими предметними групами, кожна з яких дотримувалася свое1 сфери профес1йно1 защкавленосп. У 1988 р. цей план було переглянуто i перероблено. Англшська мова, математика, шформацшш технологи залишилися обов'язковими предметами, проте школи повиннi були розвантажити свiй навчальний план. Крiм того, вони мали ввдтепер використовувати ефективнiшi методи навчання з ключових дисциплш.
Кожна школа в Англiï ниш розробляе проект власно1 дiяльностi i вдосконалення свого навчального закладу на основi настанов i рекомендацш шспекцп з освiти [6, р. 55]. План розвитку школи складаеться з трьох блоков: 1) цiлi школи, 2) перевiрка i звiтнiсть, 3) дiяльнiсть закладу. Bíh е ефективним тодi, коли сприяе здiйсненню ефективних крок1в щодо забезпечення та покращення якостi освiти, яка надаеться школою. План мае бути прозорим, чиким i зрозумiлим. Для його розробки залучаеться, як правило, весь штат навчального закладу.
Мета статт - розкрити сутнiсть й особливостi моделей внутршкшьного менеджменту, що iснують в сучасних середшх навчальних закладах Англп.
У результатi освiтньоï реформи 1988 р. шшльним управлiнським радам (ШУР) (school governing bodies) було надано владш повноваження та вiдповiдальнiсть за управлшня школою на рiвнi директора i старшого менеджера. Тодi ж законодавчо закршлено порядок формування, визначено кшьшсний та як1сний склад i роль цих рад.
ШУР мають право розпоряджатися бюджетом школи, приймати участь у формуваннi плану ïï розвитку. Нинi цi ради складаються з обраних членш (батьки i вчителТ), призначених членш (представники мюцевих органiв управлiння), кооптованих членш (фахшщв, яких запрошують для проведення експертизи). Таким чином, сюди входять ва, хто зацiкавлений в успiшнiй робот! школи: батьки, вчител^ представники мiсцевоï общини та дiловоï спiльноти [6, р. 63].
Залежно вiд шлькосп учнiв в школi, кiлькiсний склад ШУР рiзниться. Якщо в школi навчаеться бiля 600 учнiв, до ïï ради входять 5 батьшв, 5 представнишв мiсцевоï влади, 2 вчителя, 6 кооптованих члешв i директор.
ШУР належить головна роль в управлшш та звггносп шкш. Вони:
• формують шк1льний бюджет (включаючи заробiтну плату);
• разом з директором i старшими викладачами розробляють полиику та визначають основш напрямки дiяльностi школи;
• запрошують вчителiв на роботу в школу;
• слвдкують за здiйсненням Нацюнального навчального плану;
• взаемодiють з батьками з уах навчальних питань, що 1'х цiкавлять;
• мають право виключати учнiв зi школи за погану поведiнку.
Проте ради не беруть учасп у повсякденнш робот1 школи. Органiзацiею навчального процесу займаеться директор. До нього висуваються висои вимоги стосовно професiйноï квалiфiкацiï, розробленi на рiвнi нацiональних стандарпв. 1нколи владнi повноваження директора в умовах широкоï' автономiï шк1л розширюються i вiн може впливати на ршення ШУР.
За даними опитувань членiв ШУР, вони вбачають свою роль в управлшш школою у шдвищенш ефективносп ïï роботи, введенш в практику нових рекомендацiй, проведенш монiторингу, здiйсненнi перевiрки знань, наданш допомоги батькам учнiв [4].
Ниш в Англп дшть грантовi школи зi статусом незалежних вiд мюцевих освiтнiх адмiнiстрацiй. В результатi реформи шкiльноï' освiти 1988 р. управлшня цими школами отримало назву «мюцевий менеджмент шк1л «(local management of schools). Такий АШМ е проявом децентралiзацiï освiтньоï системи. Bíh дiе не лише в Англiï, айв багатьох англомовних крашах як результат прийняття нових освiтнiх реформ. 1снуе багато визначень поняття «автономний шшльний менеджмент».
На думку американських науковщв П. Вольстеттера i С. Мормана, АШМ - це «оргашзацшний шдхвд до здiйснення шкiльноï реформи, головною ознакою якого найчастше е створення шкiльноï ради та надання ш управлiнських повноважень» [15, р. 1]. К. Моджковск i Д. Флемшг зазначають, що концепцiя АШМ «стосуеться передусiм способ1в управлiння та учаснишв, як1 беруть в ньому участь. Вона становить процес деволюцiï управлшських повноважень на рiвнi школи та передачу ïx всiм зацiкавленим сторонам» [9, р. 3].
Англшсью до^дники Б. Мален, Р. Огава та Д. Кранц вважають, що АШМ «концептуально е формальною альтернативою традицшнш структурi управлiння, формою децентралiзацiï, в рамках якоï школа перетворюеться на головну ланку вдосконалення освiтньоï системи. Зпдно з концепщею автономного шильного менеджменту передбачаеться, що перерозподш управлшських повноважень стане головним стимулом, що спонукатиме школу до вдосконалення i дасть 1'й змогу закрiпити досягнул змши» [8, р. 2]. Б. Колдвел i Д. Спiнкс стверджують, що «самоврядна школа - це навчальний заклад, що е частиною системи освiти, якому наданi широк повноваження щодо розподалу ресурсiв в рамках визначених ззовнi цiлей, стандарта та форм звiтностi». Ресурси, про яю йде мова, включають штелектуальт, теxнологiчнi, адмiнiстративнi, людськ1, часовi, оцшт, iнформацiйнi та фiнансовi аспекти [3, р. 4-5].
Канадський вчений Л. Фшпс трактуе АШМ як «заиб реструктуризацiï шк1л, який передбачае вдосконалення ïx дiяльностi проведенням децентралiзацiï управлшня, залучення до цього процесу педагопчного персоналу, батьк1в i громади, зростання конкурентоспроможносл шк1л, активiзацiю використання педагопчних дослiджень у шдвищенш ефективностi роботи школи» [13, р. 2-3].
В умовах автономного менеджменту визначають п'ять аспекпв деволюци управлшських повноважень: фшансовий менеджмент, стратепчний менеджмент, менеджмент персоналу, оргашзацшний менеджмент, менеджмент навчального процесу (курикулярний менеджмент).
Контроль бюджету дае можливють здшснювати автономне управлшня дiяльнiстю школи. Автономний фшансовий менеджмент е основою децентралiзацiï управлшня навчальними закладами в Англй [5, p. 5].
Розробка цшей i прюрителв дiяльностi школи - складова плану розвитку навчального закладу, що обов'язковий для вих англiйськиx шк1л. Цiлi дiяльностi школи е найбiльш стратегiчно важливою сферою шк1льно1' автономiï [12, р. 15].
В Англй ШУР ввдграють головну роль у виборi адмшстраци школи; крiм того, ïï директор призначае вчителiв на посади лише за згодою цих рад. Остант безпосередньо приймають участь у визначенш розмiру заробiтноï' плати вчителiв. В рамках автономного менеджменту школа мае можливють змiнювати обсяг навчального часу, наповнювашсть класiв тощо [11, p. 12].
Перехвд середнix навчальних закладiв в Англiï на автономний менеджмент ввдбувався паралельно iз запровадженням стандарпв змiсту освiти i якосл знань ввдповвдно до Нацiонального навчального плану [10, p. 15].
Д. Мерфi та Л. Бек вс iснуючi моделi англiйського АШМ об'еднують у три групи (залежно вiд способiв здiйснення контролю за дiяльнiстю навчального закладу): адмшстративний менеджмент; професiйний менеджмент; громадський менеджмент. Розглянемо суть кожного з них.
При використаннi моделi адмiнiстративного менеджменту владнi повноваження передаються вищими органами управлiння освiтою директору навчального закладу, отож керiвництво школою здшснюе ïï директор одноосiбно. В цьому разi рада школи набувае дорадчих функцiй при директорi. В контексп сучасних децентралiзацiйниx реформ вш часто е полiтичною фiгурою, на противагу учительському колективу та педагопчним профспiлкам. Передання йому управлiнськиx повноважень мае не тшьки адмiнiстративне, а й полиичне значения. Головною метою е тдвищення ефективностi використання ресурав, рiвня вiдповiдальностi школи за виконання централiзовано визначених цiлей, стандартiв професiйноï дiяльностi й очiкуваниx результат1в. Напрямок розвитку для вирiшення полiтичниx та адмшстративних проблем - «згори вниз». Ввдбуваеться делегування або деволюцiя повноважень щодо розпод^ бюджету, прийняття кадрових ршень стосовно педагогiчного i непедагопчного персоналу, визначення спецiалiзацiï навчального закладу, запровадження
механiзмiв загального менеджменту якосп й ш. Звiтнiсть школи перед вищими освiтнiми iнстанцiями органiзовуeться ввдповщно до певних контрактних угод та централiзовано визначених рiвнiв навчальних досягнень учшв. Адмiнiстративна вiдповiдальнiсть настае у виглядi санкцiй i винагород.
При використанш моделi професiйного менеджменту владш повноваження надаються колективу професiоналiв, яких в ШУР переважна бiльшiсть. Для вдосконалення всiх соцiально й особиспсно значущих аспектiв дiяльностi школи широко розвиваеться и самоврядування. Його мета - вдосконалення навчального процесу та формування шкiльного колективу, спроможного стльно вирiшувати всi проблеми життя навчального закладу. Напрямок розвитку - «знизу вгору» як професiйна iнiцiатива педагопчного колективу школи. Керiвництво навчальним закладом здшснюе колегiальна школьна рада, членами яко! е директор, вчителi, батьки, учш, представники мюцево! громади. Практично весь колектив входить до органш шкiльного самоврядування. Вiдбуваеться формування ново! шкшьно! культури, якою передбачаеться розвиток навичок колегiального прийняття рiшень, формування директором i педагогiчним колективом школи нових лвдерських ролей, безперервний професшний розвиток усiх членiв педагогiчного колективу. Отже, школа перетворюеться на оргашзацш, що безперервно навчаеться. Вона зв^еться за всi суспiльно значущi аспекти свое! дiяльностi перед колективом колег-професiоналiв, учнями та !хшми батьками, мюцевою громадою. Професiйна вiдповiдальнiсть пов'язана з необхiднiстю пiдтвердження iснуючого професiйного статусу або отримання вищого [11, р. 15-16].
За громадського менеджменту головну роль у здiйсненнi управлiнських повноважень ввдграють представники батьшвсько! та мюцево! громад. Це дае можливiсть ширше враховувати мiсцевi потреби в змюп освiти. Цей тип моделi менеджменту в школi можна назвати ринковим, «осшльки батьки, представники тсцево! та бiзнесовоl громад, що стають, як правило, членами шкшьних рад, е передуем споживачами освiтнiх послуг, консьюмерськ запити яких i мае враховувати школа» [1, с. 128-129]. Основними завданнями за ще! моделi шильного менеджменту е тдвищення ринково1 ефективносп i продуктивност освiти, розвиток освинього вибору, створення конкуренцп мiж навчальними закладами, диференщащя осв^ньо! пропозици. Напрямок розвитку ввдбуваеться «знизу вгору» як шщатива суб'екпв ринкових вiдносин. Така модель характерна в даяльносп грантових i спецiалiзованих шкiл й мюьких технологiчних коледжiв [11, р. 10-11; 13, р. 2-3]. Кершництво школою здшснюе и рада; бiльшiсть в нiй становлять батьки. Програми впроваджуються шляхом диференщацп освиньо! пропозици, що сприяе розвитку можливостей освiтнього вибору для якомога бшьшо! кшькосл споживачiв освiтнiх послуг. Кожна школа знаходить сво! ринковi нiшi, спецiалiзуючись ввдповвдно на потребах певного споживацького контингенту, тдвищуючи ефективнiсть i продуктивнiсть дiяльностi, маркетинг освiтнiх послуг, спрямовуючи ва сво! зусилля на покращення iмiджу школи i, таким чином, шдшмае власний ринковий статус. Навчальний заклад звггуе про ринково значущi результати дiяльностi перед споживачами освiтнiх послуг. За результатами учасп школи в конкурентнш боротьбi за споживачiв (учшв) визначаеться ринкова ввдповвдальшсть.
К. Лейтвуд i Т. Мензiс до трьох названих моделей АШМ додають ще одну - менеджмент збалансованого контролю, коли професюнали та батьки ввдграють однаково важливу роль в здшсненш управлiнських повноважень, !х к1льк1сть у радi школи однакова [7, р. 340-343].
Насправдi ж, в реальному житп, жодно! моделi АШМ в чистому вигляда не юнуе. Як правило, спiвiснують елементи рiзних моделей, де однiй з них вводиться домiнуюча роль.
Програми АШМ, на жаль, не акцентують належну увагу на навчальному процесi. Тож дослвдники вважають це головною причиною !х неефективностi у пiдвищеннi результапв навчання учнiв. Так, Е. Баллок i Г. Томас зазначають, що ва аспекти впливу АШМ на життя школи «обертаються навколо класно! кiмнати, залишаючи навчальний процес, щоденну взаемодiю вчителiв та учнiв фактично без змiн» [2, р. 219].
В сучаснш освiтнiй системi Англп iснують калька форм управлiнськоl дiяльностi директора школи. В умовах АШМ найбшьш важливими е такi:
• перспективне лiдерство, в центрi уваги якого - професшш якостi та ввдносини школьного колективу;
• навчальне лвдерство, сконцентроване на вдосконаленш навчання;
• моральне лiдерство, спрямоване на позитивну змiну моральних цшностей i переконань учасник1в навчального процесу з метою трансформацп культури школи;
• менеджерське лiдерство, спрямоване на координацш дiяльностi всiеï структури школи, опташзащю використання ïï ресурсiв.
Осшльки нинi англiйськi школи мають широку автономш, вчителi активно залучаються до виконання лiдерськиx функцiй. Для повноцшного розвитку вчительського лiдерства необxiднi певш умови:
• домiнування в школi атмосфери поваги до вчителiв, передуем з боку директора навчального закладу, батьив, керiвникiв мiсцевоï громади;
• юнування активноï професiйноï взаемодiï з колегами;
• можливють повного використання професшних знань i вмiнь, набуття нових фахових компетенцш;
• наявнють вiдповiдниx фiнансовиx ресурсiв для ефективноï професiйноï дiяльностi;
• iснування стльних загальношк1льних та iндивiдуальниx цiлей.
Метою АШМ е вдосконалення навчального процесу та досягнення бшьш високих навчальних результалв учнiв. Колектив школи стльно розробляе перспективний план, в якому iнтегруються нацiональнi стандарти якосл знань з цшностями школьного колективу. Програма АШМ перюдично переглядаеться та оновлюеться, спираючись на досягнутi результати.
Обов'язкова умова та^' програми - автономiя у вирiшеннi питань бюджету школи, ïï цшей i перспектив дiяльностi, навчального плану, персоналу, оргашзацп роботи. Дуже важливим е надiлення владними повноваженнями всix зацiкавлениx сторiн (вчителiв, батьк1в, учнiв, представник1в мiсцевоï' громади тощо) у вирiшеннi питань стосовно ïxmx iнтересiв. Однак факт наявносл прав i можливостей автономноï' дп не може бути гаранпею досягнення устху. Успiшне використання автономiï' вимагае насамперед висококвалiфiкованого педагогiчного колективу, його спрямування на як1сну органiзацiю навчального процесу та спроможшсть до колективних дiй.
Владнi повноваження в устшних школах з АШМ, як правило, розподшеш мiж усiма членами колективу. Це передбачае створення робочих команд, комггеттв чи комiсiй, котрi працюють на постiйнiй або тимчасовiй основа Крiм вчителiв та шкiльноï адмшстраци, членами деяких команд стають батьки й учш. Такi органи самоврядування органiзовуються як на горизонтальному (однш навчальнiй паралелi), так i на вертикальному (предметнш вертикалi) рiвняx.
ШУР ввдграе провiдну роль у шильному самоврядуванш. Вона координуе дiяльнiсть робочих команд, комюш i комiтетiв, забезпечуе послiдовну реалiзацiю програми розвитку школи. Устх в АШМ досягаеться лише за умови активноï взаемодiï вчителiв в обговореннi навчальних проблем, завдяки чому школа професiйно розвиваеться. В школах же, де влада зосереджена тшьки в руках шкiльноï ради, АШМ не мае устху. Це призводить до зростання конфлiктiв мiж тими, хто «надiлений», i тими, хто «не надшений» владою, а також до перевантаження обов'язк1в ïï члешв. Наслiдком цього, як правило, е ввдсутшсть бажання усього колективу виконувати волю небагатьох.
Важливими характеристиками системи фахового розвитку вчителiв у школах з успiшним АШМ е:
• врахування завдань щодо реформування школи, формування навичок мiжособистiсного сп1лкування, безперервне удосконалення навчального процесу, стльне прийняття рiшень;
• ретельна тдготовка батькш i представникiв мiсцевоï громади до виконання обов'язк1в члешв шшльних управляючих рад, навички виршення конфлiктiв, менеджмент фiнансовиx ресурсiв тощо;
• безперервний характер професiйного розвитку;
• розширення фiнансовиx можливостей оргашзацп професшного розвитку за рахунок залучення нетрадицiйниx джерел;
• здiйснення професшного розвитку на робочому мiсцi вчителя;
• залучення шильного колективу до рiзниx форм професшного розвитку.
Устшний АШМ сприяе залученню до виконання владних повноважень уие! школьно! громади, утворення лiдерських команд. В цих умовах формуеться три центри влади: директор школи, шкшьна рада, шкшьний колектив. Директор набувае ролi лвдера, менеджера, головного гаранта втшення реформацшних процесiв. Вiн розподiляе владнi повноваження, залучае вчителiв до планування та реалiзацiI iнновацiйних програм, координуе збирання та аналiз шформаци, оцiнюе результати дiяльностi школи. Лiдери учительського колективу (заступники директора, керiвники предметних секцш, неформальнi лiдери iнновацiйних програм) виконують функцп, пов'язанi з удосконаленням навчального процесу, розробляють новi навчальнi програми, виконують роботу щодо фахового розвитку колективу i школи загалом.
Залучення альтернативних фiнансових ресурсiв вiдбуваеться шляхом:
• отримання додаткових грантiв (з щею метою школи залучають професшних укладачiв !х грантових заяв - грантрайтерiв);
• залучення кошт1в батьшв i мюцево! громади на додатковi форми виховно! роботи з учнями та на соцiально значущi проекти;
• встановлення партнерства з приватними фiрмами для вдосконалення шформацшно-технолопчно! бази школи, отримання додаткових можливостей у професшному розвитку вчителiв, бшьш ефективного використання кошт1в на каттальне будiвництво i ремонт примiщень школи й ш.
Незалежно вiд того, е той чи шший пращвник членом ШУР, весь штат школи повинен брати участь у поточному плануванш та постановщ цiлей.
Роль штату стосовно управлшня школою виявляеться у наступному:
• надавати правлшню точну та своечасну iнформацiю щодо втшення та оцiнювання освггнъо! пол^ики i процедур;
• iнформувати правлшня з iнших освiтнiх питань, ям можуть потребувати нагального вирiшення;
• радитися стосовно положень освггшх закошв;
• радитися щодо нацюнально! та мюцево! осв1тньо1 полiтики;
• приймати участь в формулюваннi освггньо! полиики, включаючи II реалiзацiю та роз'яснювальш консультацiI.
Якщо ШУР не матимуть всiеI необхiдноI iнформацiI та факпв, вони не зможуть як1сно й ефективно виконувати свою роботу. З шшого боку, якщо вони не будуть консультуватися з колективом школи i прислухатися до його думки, !хня дiяльнiсть не принесе корисп. Коли до вчителiв будуть ставитися не лише як до пращвнишв, котрi несуть знання, а 1 як до професшних осв1тян i лiдерiв, то змши на краще в органiзацiI шильного управлшня ввдбуватимуться швидше [14].
Останшм часом дуже важлива роль у процеа навчання дiтей в1дводиться батькам. 1х зараз 61льш1сть в ШУР, до 1хньо! думки прислухаються в комiтетах з осв1ти мiсцевих оргашв управлiння.
Отже, узагальнення дослiджень програми АШМ в контекст! освиньо! реформи Англп 1988 р. дають нам можливють зробити так^ висновки:
• смисловим центром устшних програм розвитку АШМ е вдосконалення навчального процесу, досягнення бшьш високих навчальних результатов учн1в;
• успiшне вт^лення АШМ передбачае автономш у вирiшеннi р1зних питань: ц1л1 й перспективи д1яльност1 школи, шк1льний бюджет, курикулум, персонал, оргашзацшш аспекти д1яльност1. Важливим е надшення владними повноваженнями вчителiв, учшв, батьк^в представник^в мiсцевоi громади;
• владш повноваження розподiленi м1ж уйма членами колективу;
• проввдну роль у самоврядуванш школи вiдiграе ШУР;
• набуття шкшьним колективом нових знань i навичок стае безперервним процесом;
• утворюеться три центра влади: директор школи, шкшьна рада та шкшьний колектив;
• залучаються альтернативнi фiнансовi ресурси.
Л1ТЕРАТУРА
1. Сбруева А. А. Тенденцп реформування середньо1 освгги розвинених англомовних кра1н в контекст глобалiзацri (90-tí рр. ХХ - початок ХХ1 ст.): монографiя / А. А. Сбруева. - Суми: Козацький вал, 2004. - 500 с.
2. Bullock A., Thomas H. Schools at the Centre: а Study of Decentralization. -London: Routledge, 1997. - 237 p.
3. Caldwell B. J., Spinks J. The Self-managing School. - London: The Falmer Press, 1988. - 278 p.
4. Creese M. OFSTED on Governance: а View from the Bridge? // School Leadership & Management. -May 99, Vol. 19, Issue 2, 1999.
5. David J. L. The Who, What and Why of Site-based Management // Education Leadership. - 1996. -Vol. 53, № 4. - Р. 4-9.
6. Education Reform in the UK. - The British Council, 1998.
7. Leithwood K., Menzies T. Forms and Effects of School-based Management: а Review // Educational Policy. - 1998. - Vol. 12. № 3. - Р. 325-346.
8. Malen B., Ogawa R.T., Kranz J. Site-based Management: Unfulfilled Promises // The School Administrator. - 1990. - Vol. 47, № 2. - Р. 30-59.
9. Mojkowski C., Fleming D. School-site Management: Concepts and Approaches. - Andover. MA (USA): The Regional Laboratory for Educational Improvement of the Northeast and Islands, 1988. - 56 p.
10. Momii K. School-based Management theory and the decentralization of educational Governance in Quebec. - Montreal: Ed-Lex, Faculty of Law. McGill University, 2001. - 15 p.
11. Murphy J., Beck L. G. School-based Management as School Reform: Taking Stock. - Thousand Oaks,: Corwin Press, 1995 - 232 p.
12. Newmann F. M. School-wide Professional Community. Issues in Restructuring Schools. Issue Report № 6. - Madison: Center of Organization and Restructuring of Schools, Spring 1994. - 15 p.
13. Phillips L. Expectations for School-based Management. - Edmonton: University of Alberta, 1997. - 15 p.
14. Stoll L., Fink D. Changing Our Schools. - Buckingham: Open University Press, 1996.
15. Wohlstetter P., Mohrman S. A. School Based Management: Promise and Process. - New Brunswick: Consortium for Policy Research in Education, Rutgers University, 1994 - 25 p.
УДК 371.132
I. I. ЯНКОВИЧ
ПЕР1ОДИЗАЦ1Я РОЗВИТКУ П1ДГОТОВКИ МАЙБУТШХ УЧИТЕЛ1В У ПЕДАГОГ1ЧНИХ ВИЩИХ НАВЧАЛЬНИХ ЗАКЛАДАХ ПОЛЬЩ1 ДО ВИХОВНО1 РОБОТИ З УЧНЯМИ (1945-2012 РОКИ)
Обгрунтовано й визначено перiодизацiю розвитку тдготовки майбутшх учителiв у педагогiчних вищих навчальних закладах (ВНЗ) Польщi до виховноЧроботи з учнями в другiй половит XX — на початку XXI ст. Встановлено критерй для визначення перiодiв: змта освтньо-виховноi концепцй держави та сустльно-полтичних чинниюв, що впливають на ii розроблення; вплив реформ вищоi педагогiчноi й загальноi освти, законодавчих актiв на тдходи щодо виховання; розвиток освттх технологт у ВНЗ. Виокремлено три перiоди: 1945—1989 рр. — тоталтарно-утфжацтний; 1990—1999 рр. — демократично-пошуковий; 2000—2012 рр. — технологiчно-iнтеграцiйний; визначено iх провiднi тенденцп. З'ясовано можливостi реалiзацii позитивного кторичного досвiду й перспективи вдосконалення тдготовки вчителiв до виховноiроботи з учнями.
Ключовi слова: перюдизащя, виховна робота з учнями, тдготовка майбуттхучителiв у Польщi.
И. И. ЯНКОВИЧ
ПЕРИОДИЗАЦИЯ РАЗВИТИЯ ПОДГОТОВКИ БУДУЩИХ УЧИТЕЛЕЙ В ПЕДАГОГИЧЕСКИХ ВЫСШИХ УЧЕБНЫХ ЗАВЕДЕНИЯХ ПОЛЬШИ К ВОСПИТАТЕЛЬНОЙ РОБОТЕ С УЧЕНИКАМИ (1945-2012 ГОДЫ)
Обоснована периодизация развития подготовки будущих учителей в педагогических вузах Польши к воспитательной работе с учащимися во второй половине XX — в начале XXI веков. Установлены критерии для выделения периодов: изменение образовательно-воспитательной концепции государства и
