Модели управления изменениями на промышленных предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

Models of change management in industrial enterprises

Ildarkhanova Almira Kamilevna, PhD of Economics, Associate Professor, Institute of Management, Economics and Finance

Ibatullina Anna Anatolyevna, PhD of Economics, Assistant, Institute of Management

Kazan (Volga Region) Federal University, Kazan, Republic of Tatarstan

The issue of effective implementation of changes becomes especially relevant for large budget-generating enterprises that have a hierarchy of subordination, history and traditions, such as industrial enterprises. The purpose of the study is to propose a change management model applicable to industrial enterprises. The article provides a comparative analysis of the following change management models: P. Senge’s system model, the model ADKAR, R. Beckhard’s and R. Harris’s model, J. Kotter’s model and the “Kaleidoscope of Change” model by J. Balogan and V. Hope-Haley. The work revealed that the typical structure of introducing changes in industry largely corresponds to the model of R. Beckhard and R. Harris. The scientific novelty of the study lies in the development of the classical process model of change management by adding key elements of the model ADKAR and the DICE formula to it.

Keywords: change management methods; change management models; project management.

Цитировать: Ильдарханова А.К., Ибатуллина А.А. Модели управления изменениями на промышленных предприятиях // KANT. – 2024. – №1(50). – С. 22-28. EDN: ALKPIK . DOI: 10.24923/2222-243X.2024-50.4

Ильдарханова Альмира Камилевна, кандидат экономических наук, доцент, Институт управления экономики и финансов

Ибатуллина Анна Анатольевна, кандидат экономических наук, ассистент, Институт управления экономики и финансов

Казанский (Приволжский) федеральный университет, Казань, Республика Татарстан

Вопрос эффективного внедрения изменений становится особенно актуален для крупных бюджетообразующих предприятиях, имеющих иерархию подчинения, историю и традиции, таких как предприятия промышленной сферы. Цель исследования – предложить модель управления изменениями, применимую на промышленных предприятиях. В статье проведен сравнительный анализ следующих моделей управления изменениями: системная модель П. Сенге, модель ADKAR, модель Р. Бекхарда и Р. Харриса, модель Дж. Коттера и модель «Калейдоскоп изменений» Дж. Балоган и В. Хоуп-Хейли. В работе выявлено, что типовая структура внедрения изменений в промышленности во многом соответствует модели Р. и Р. Харриса. Научная новизна исследования заключается в развитии классической процессной модели управления изменениями за счет добавления в нее ключевых элементов модели ADKAR и формулы DICE.

Ключевые слова: управление изменениями; модели управления изменениями; управление проектами; проектный менеджмент.

УДК 334

5.2.3

Ильдарханова А.К., Ибатуллина А.А.

Модели управления изменениями на промышленных предприятиях

Для описания динамики развития современного мира в конце XX века было введено понятие VUCA-мир, что расшифровывается как непостоянный (volatility), неопределенный (uncertainty), сложный (complexity) и неоднозначный (ambiguity). Однако спустя десятилетие, данное определение не смогло описать всю емкость, глубину и скорость меняющихся событий, в связи с чем, была предложена новая терминология - BANI-мир. BANI-мир характеризуется хрупкостью (brittle), тревожностью (anxious), нелинейностью (nonlinear) и непостижимостью (incomprehensible). И если совсем недавно об управлении изменениями говорили как о ключевом элементе повышения конкурентоспособности предприятия, то в настоящее время можно однозначно заявить, что внедрения проектов развития предприятия, реструктуризация старых моделей и создание новых гибких структур, позволяющих оперативно реагировать на изменения рынка, а также грамотно выстроенное управление изменениями на предприятии - является одним из главных условий выживания и экономической устойчивости предприятия.

Вопросы внедрения изменений не обошли стороной даже отечественные бюджетобразующие промышленные предприятия [8, с. 1800]. На рисунке 1 представлен стандартизированный план-график работ по построению корпоративной системы управления проектами (КСУП) на предприятии приборостроения республики Татарстан.

Рисунок 1 - План-график работ по построению корпоративной системы управления проектами (КСУП) на предприятии приборостроения

В настоящее время существует многообразие теорий, методов и концепций управления изменениями. Наиболее популярные из них: теория организационных изменений Е и теория О, модель изменений Джона Коттера, модель Курта Левина, системная модель П. Сенге, модель ADKAR, методология AIM (Accelerated Implementation Methodology), четырехуровневая модель изменений Р. Ноэра, модель «Дельта изменений (сhange Delta)» от Boston Consulting Group, модель управления изменениями Ричарда Бекхарда и Ройбена Харриса, модель перехода Уильяма Бриджеса, модель Элизабет Кюблер-Росс, модель Вирджинии Сатир, культурная модель Реймонда Уильямса, модель квадрантов изменений, модель EASIER, модель «Калейдоскоп изменений» Джулии Балоган и Вероники Хоуп-Хейли, модель согласования Надлера - Ташмена, «Алмазная» модель Майкла Хаммера, модель управления изменениями Колина Карналла, куб организационных изменений Генри Минцберга, симбергическая методология Ицхака Адизеса, концепция «Пять цветов изменений». Ряд ученых выявили формулы успешных изменений: формула вероятности успеха изменений Роберта Ф. Якобса, формула перемен Дэвида Глейчера (по некоторым данным Бекхарда), формула движущих начал «ТриЭф», формула запланированных организационных изменений (БКГ) [7; 6, с. 263-264].

С точки зрения концепции «Теория Е и теория О» процесс управления изменениями промышленных предприятиях полностью соответствует теории Е: он направлен на повышение экономических показателей, внедряется сверху вниз автократическими методами, зачастую прибегая к услугам внешних консультантов, при этом используются строгие водопадные подходы к внедрению изменений и финансовые стимулы мотивации сотрудников [3, с. 47; 5, с. 123]. Однако сложностью является переход на вторую фазу внедрения изменений (с концепции Е на концепцию О), которая предполагает использование организационных инициатив коллектива, партисипативное лидерство, вовлечение сотрудников в процесс принятия решений, изменение организационной культуры и системы ценностей предприятия. В настоящей статье рассмотрим менеджерские (органические) модели внедрения изменений, которые могут облегчить процесс управления изменениями на промышленных предприятиях.

Системная модель Питера Сенге рассматривает вопросы управления изменениями со стратегической позиции развития обучающихся организаций. Сенке в своей работе подчеркивает важность развития и совершенствования личности сотрудников и это, по мнению автора, является основой дальнейшего развития предприятия. Таким образом, системная модель Питера Сенге состоит из пяти составляющих [3, с. 53]: личное совершенствование, когнитивные (интеллектуальные) модели, создание общего видения, совместное обучение и диалог, системное мышление, объединяющее предыдущие.

Модель ADKAR, предложенная лидером консалтинговой компанией Prosci Джеффри Хаяттом, получила название как аббревиатура, состоящая из первых букв этапов трансформации мышления людей при реализации проектов. В начальной фазе реализации проекта, называемой «Подготовка к изменениям», происходит [1]: А (awareness) осведомленность участника о необходимости изменения и D (desire) мотивация и поддержка желания участвовать в изменениях. На второй фазе «Управления изменениями»: K(knowledge) сотрудники получают знания, необходимые для изменений и A(Ability) - убеждаются в своей способности и умении применять полученные знания на практике. На третьей стадии «Закрепление изменений» сотрудники получают обратную связь и положительное подкрепление изменений – R (reinforcement). Пользователями модели ADKAR в России являются Сбербанк, Газпромнефть, Росатом [1]. При реализации модели ADKAR важно, чтобы психологическая готовность к изменениям сотрудников соответствовала фазам реализации самого проекта. На рисунке 2 представлен вариант сочетания этапов реализации проекта в соответствии с ГОСТ Р 54869-2011 "Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом" и ключевых этапов внедрения изменений по модели ADKAR.

Рисунок 2 - Соответствие стадии реализации проекта изменения психологическим фазам изменения сотрудников

Как представлено на рисунке 2, по мере развития проекта идет поэтапная психологическая зрелость участников проектной команды, развитие их мягких компетенций. Развитие данных компетенций является важнейшим условием качественного перехода к следующему этапу реализации проекта.

Модель управления изменениями Ричарда Бекхарда и Ройбена Харриса включает следующие этапы [6]:

Внутренний организационный анализ - соответствует работе «описание бизнес-процессов «Как есть». Особенностью модели Бекхарда и Харриса является выявление на этом этапе сил, противодействующих изменениям.

Определение необходимости изменений - соответствует работе «разработка требований к системе управления», предполагает выработку общего видения желаемой ситуации.

Анализ разрывов - соответствует работе «разработка отчета «Анализ проблем», создается на основе соотношения текущего и желаемого состояния.

Планирование действий - соответствует работам «разработка концептуальной и функциональной модели управления».

Управление переходом - предполагает непосредственную реализацию плана, соответствует этапу «реализация модели управления».

Стоит обратить внимание, что этапы внедрения изменений по модели Р. Бекхарда и Р. Харриса во многом соответствуют этапам построения корпоративной системы управления проектами (КСУП) на предприятии приборостроения, представленной на рисунке 1. Логическим продолжением этой модели является формула перемен, разработанная Дэвидом Глейчером, а позже опубликованная Ричардом Бекхардом. В методике расчета формулы на первом этапе исследования рекомендуется вычислять коэффициент неудовлетворенности реальным положением дел D (Dissatisfaction), на втором этапе – показатель понимания перспектив V (Vision), на третьем этапе предлагается оценить конкретные шаги, которые могут быть предприняты для выполнения цели - F (First steps), а на четвертом этапе важно оценить - R (Resistance to change) - показатель сопротивления изменениям. Формула перемен Дэвида Глейчера (формула 1) представлена ниже [3, с.73; 6]:

×

D×V×F>R , (1)

Модель изменений Джона Коттера представляет собой алгоритм из следующих последовательных взаимосвязанных шагов [4, с. 67]:

1) создать видимость срочной необходимости изменений;

2) собрать сборную команду реформаторов, состоящих сотрудников разных подразделений и неформальных лидеров мнения;

3) определить ценностное содержание перемен, видение будущего и стратегию его достижения;

4) информировать и обсуждать с сотрудниками новое видение;

5) работа с сопротивлением, устранение преград для достижения цели;

6) разработать план действий и мотивировать, поддерживать даже достижение промежуточных целей;

7) закрепить достижения и систематически поддерживать их, продолжать преобразования;

8) закрепить новые правила документально с помощью стандартов и регламентов.

Модель «Калейдоскоп изменений» Джулии Балоган и Вероники Хоуп-Хейли интересна, с точки зрения анализа вариантов осуществления изменений руководством компании. Данная модель состоит из трех кругов анализа ситуации: внутреннего круга, - который показывает набор оперативных инструментов руководителя, необходимых для осуществления изменений (изменение стиля, изменение ролей, изменение стартовой точки, изменение пути, изменение точек вмешательства); среднего круга – тактических параметров, таких как мощность, полнота, ассортимент, время, масштаб, готовность компании к изменениям; и внешнего круга - охватывает стратегический и организационный контекст, а также ситуацию на рынке присутствия [7, с. 260].

Также большой интерес с практической точки зрения вызывает формула запланированных организационных изменений DICE (формула 2), разработанная консалтинговой компанией Boston Consulting Group.

D+2×I+2×C1+C2+E=DICE , (2)

где D (duration) - продолжительность между контрольными точками проекта (чем меньше интервал, тем проект успешнее);

I (integrity) – ответственность исполнителей (на сколько качество изменений, зависит от квалификации исполнителей);

C (commitment) - поддержка изменений руководством. Выделяются две группы лиц, заинтересованных во внедрении изменений: С1 - влиятельные сотрудники (эксперты, лидеры мнения) и руководители и С2 – прочие сотрудники, которых затрагивают изменения;

E (effort) - дополнительные усилия, которые необходимо прикладывать сотрудникам для внедрения изменений, помимо оперативной работы [3, с. 65].

При расчете формулы каждому фактору присваивается значение от 1 (наиболее благоприятное) до 4 (наименее благоприятное). Проекты, у которых значение показателя DICE в интервале от 7 до 14, считаются реализуемыми, а проекты, коэффициент DICE которых превышает значение 15, находятся в зоне риска и требуют дополнительных мероприятий, направленных на поддержку участников.

Сравнительный анализ перечисленных выше концепций управления изменениями представлен в таблице.

Таблица - Сравнительный анализ моделей управления изменениями

Название модели Преимущества Недостатки Цели применения модели Условия применения

системная модель Питера Сенге эволюционный подход,

логика построения,

особый подход к развитию и самосовершенствованию сотрудников; рассчитана на долгосрочный период,

не реализуем без сильного методичного лидера;

проведение трудоемких и длительных организационных изменений,

перестройка организационной культуры предприятия требует серьезных временных затрат

модель ADKAR:

(A) осведомленность,

(D) желание участвовать, (K) знания, (A) умения, (R) подкрепление результатов

простота использования и понимания;

универсальность,

возможность использования как для крупных компаниях, так и индивидуально для отдельных личностей,

есть команда консультантов, готовых обучить и поддержать внедрение изменений по предложенной методике;

сложно реализовать при крупномасштабных изменениях

диагностировать готовность компании к изменениям

выявить причины неудачного внедрения изменений, на какой стадии изменения находится проект (найти причину кризиса внедрения);

помощь сотрудникам в адаптации к изменениям;

реализация возможности синхронизации плана внедрения изменений с планом профессионального развития персонала. есть временная возможность плавно проводить изменения;

желательно сопровождение процесса опытными психологами

модель управления изменениями Ричарда Бекхарда и Ройбена Харриса; формула перемен Дэвида Глейчера логичность построения,

универсальность,

простота понимания;

сочетает процессный и менеджерский подход к управлению;

нет тактической информации,

сложно рассчитать предложенные показатели;

расчеты преимущественно опираются на экспертную оценку (субъективность); прогнозировать результат изменений;

своевременно воздействовать на конкретные показатели успешности проекта;

имеются сильные лидеры и аналитики, готовые проводить изменения;

модель изменений Джона Коттера проста для применения,

подходит для предприятий любого типа и вида,

последовательность логически выстроенных шагов;

требует высокой мотивации и вовлеченности руководства в процесс внедрения; внедрить масштабное изменение в деятельность предприятия,

провести мониторинг на какой стадии возникли проблемы внедрения изменений,

систематизировать разрозненные действия. есть временная возможность плавно проводить изменения,

есть команда, желающая поддержать изменения,

руководство предприятия готово активно включиться в процесс внедрения как финансово, так и физически.

модель «Калейдоскоп изменений» Джулии Балоган и Вероники Хоуп-Хейли наглядно показывает многообразие вариантов изменений сложная

мало конкретики Для генерации идей

Выбора варианта изменений

использование модели желательно сочетать с методами генерации идей.

формула запланированных организац-х изменений DICE простота использования и понимания;

универсальность • расчеты во многом опираются на экспертную оценку, субъективность; можно использовать на любом этапе изменения, чтобы оценить риски и выявить рекомендации по их нивелированию дополнительных условий не требуется.

Ценным дополнением к предложенной на рисунке 1 процессной модели внедрения изменений будет включение модели ADKAR, так как данная модель делает упор на поэтапное психологическое созревание коллектива, она рассчитана на среднесрочный период и предлагает использовать проверенные инструменты и методы, апробированные ранее в России. Одним из ограничений модели ADKAR является индивидуализированное взаимодействие с сотрудниками (работа с узким кругом лиц). Одновременно с моделью ADKAR стоит обратить внимание на формулу запланированных организационных изменений DICE. Данная формула полезна с нескольких сторон: во-первых, она позволяет корректно расставить контрольные точки (вехи проекта), во-вторых, призывает измерять ответственность и роль исполнителей, а также объём проделываемой ими дополнительной работы по проекту. И разделение заинтересованных сторон проекта на категории С1 и С2 выглядит вполне понятным и корректным для современных промышленных предприятий. Основные участники проектной деятельности и их обязанности определены ГОСТ Р 54869-2011.

Для проектов внедрения изменений можно выделить заинтересованные стороны категории С1 - заказчик проекта, руководитель проекта, куратор проекта, С2 - команда проекта. Для проектов на отечественных промышленных предприятиях, с учетом организации корпоративной системы управления с проектным офисом, в список заинтересованных сторон стоит добавить следующих участников категории С1, владеющих специфическими для исследуемой отрасли компетенциями, как главный инженер проекта (ГПП), научно-технический совет, а также сотрудников проектного офиса; категории С1 - руководитель, экономист, администратор базы данных. Таким образом, комплексное использование процессной модели внедрения изменений на промышленном предприятии в сочетании с моделью ADKAR и формулой запланированных организационных изменений DICE позволит получить синергетический эффект и в значительной степени снизить сопротивление и потери персонала, а также позволить в более краткие сроки получить финансовый эффект от проектных новшеств предприятия.

Литература:

1. «ADKAR» - модель управления изменениями. Managenement Magazine Quality Leadership Center [Электронный ресурс]. URL: https://www.intalev.ru/library/articles/article.php?ID=5031 (дата обращения: 02.11.2023).

2. Друкер П. Эффективный руководитель. – М.: МИФ, 2013. – 240 с.

3. Зотов Ф.П. Способ управления проектами изменений системы управления промышленным предприятием // Эффективные системы менеджмента - гарантии устойчивого развития. - 2016. - Т. 1, №5.- С. 47.

4. Коттер Дж., Ратгебер Х. Наш айсберг тает. Как добиться результата в условиях изменений. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2012. - 176 c.

5. Ларионова Л.Б., Шугаепова А.А. Исследование психологического контракта в управлении трудовыми ресурсами организации (сравнение опыта российских и зарубежных компаний) // Казанский экономический вестник. - 2022. - №2(58). - С. 123-128.

6. Трансформация, открывающая новые горизонты. Справочник лидера изменений [Электронный ресурс]. URL: https://books.bitobe.ru/biblioteka_impuls_lider/spravochnik_lidera_izmeneniy/3/ (дата обращения: 02.11.2023)

7. Яковлева К.И. Управление изменениями и управление знаниями // Современный менеджмент: теория и практика: сб. материалов VII Всероссийской (национальной) науч.-практич. Конф. / под общ. ред. Н.В. Кузнецовой. – Магнитогорск, 2022. - С. 260-266.

8. Ildarkhanova A.K., Safiullin A.R. The development of the innovative component in the project design and technological preparation of production in instrument engineering // The Turkish Online Journal of Design, Art and Communication TOJDAC. – December, 2017. Special Edition. – Pp. 1795-1803.