CC BY
77
Панов М.И.
Возможно ли построить эффективную систему управления организационными изменениями?
Скорость, гибкость, способность адаптироваться к изменениям среды прочно вошли в число базовых характеристик современной эффективной организации. Вопросы корректного управления изменениями, создания универсальных принципов и методов, моделей, которые могут быть легко адаптированы под нужды конкретной организации — популярное направление научных изысканий в академических кругах и в среде практиков-консультантов. Кандидат экономических наук, преподаватель факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова А.С. Царенко посвящает проблеме поиска рецепта эффективных организационных изменений свою монографию1.
Цитируя известных теоретиков менеджмента (в частности, П. Сенге, Р. Паскаля) А.С. Царенко отмечает проблемы современной дисциплины «Управления изменениями»: «На деле многое из написанного о трансформации ... слишком концептуально и, следовательно, непрактично; либо слишком эмоционально и, следовательно, слишком туманно; либо, напротив, чересчур конкретно, поэтому применимо не ко всякой ситуации». «Беда в том, что при всем обилии ...статей по управлению изменением, ничто из них не помогает понять как и что нужно менять» [С. 12].
Автор утверждает, что «наблюдается определённый дефицит теории и доминирование практики, прецедента в качестве основного источника «рецептов». «Несмотря на
релевантность и действительный интерес, который представляют «случаи из жизни менеджеров», следует отметить, что в них рассматриваются отдельные важные аспекты, но вот общая валидная теоретическая модель отсутствует» [С. 23].
Неоспоримо, что существует потребность в исследовании, в рамках которого была бы проведена разработка адекватных современному этапу развития управления и экономики теоретико-методологических основ эффективного совершенствования механизма трансформации организации.
В этих целях в книге предпринята попытка разобраться в сущности феномена управления изменениями, проследить эволюцию темы в рамках системы управленческих наук, ответить на вопросы «почему», «что», «как» можно и нужно изменить в организации.
Автор уделяет внимание не только теоретическим аспектам, но и проблеме реализации инициатив организационных трансформаций на практике. Исследуются такие определяющие потенциальный успех проектов изменений аспекты внедрения, как предварительная оценка осуществимости проектов изменений, построение комплекса трансформационных коммуникаций для преодоления потенциального сопротивления персонала, формирование команды управления процессом изменений, использование инструмента контроллинга трансформационных процессов. Особое интересный компонент монографии - это рассмотрение современной тенденции институционализации организационных изменений.
Отдельный интерес вызывает база источников, сформированная для анализа проблемы: А. С. Царенко вводит в российский научный оборот статьи ведущих зарубежных периодических изданий управленческой тематики. В их числе: Journal of Organizational Change Management, Leadership & Organization Development Journal, European management
1 Царенко А.С. В поисках рецепта эффективных организационных изменений. М.: OOO «ИПЦ „Маска“», 2010. - 204 с.
journal, Journal of Management Development, International Journal of Operations & Production Management, International Journal of Quality and Reliability Management и другие.
Можно согласиться, что изменения в среде существования организации настолько многообразны, сложны, взаимосвязаны, что различение причин и следствий едва ли возможно. Автор старается провести анализ вероятных «спусковых крючков» и заявляет о том, что при рассмотрении внешних факторов можно выделить три сферы изменений: экономическую, технологическую, общественную [С. 17-18]. «Центральное место в плеяде экономических катализаторов организационного преобразования имеют возросшая интенсивность конкурентной борьбы, рост глобализации. В большинстве отраслей промышленности массовые рынки уже насыщены и произошёл переход власти из рук продавца в руки покупателя, что обострило конкуренцию. Отсюда - «потребность в разработке специфических, ориентированных на нужды клиента продуктов и услуг. Это, в свою очередь, ведет к сокращению его, продукта, жизненного цикла. Скорость выполнения работы, временные ресурсы становятся конкурентным преимуществом» [С. 18]. Он подчеркивает, что «новые технологии, в частности, Интернет предлагают не ограниченную пространством, независимую, простую инфраструктуру для бизнеса. Посредством технологического преобразования создается новая парадигма перехода от индустриальной организации, к организации знания» [Там же]. Сдвиги в общественной жизни предстают, прежде всего - такова позиция автора - в виде смены ценностей и политических изменений. «Распространение высшего образования, рост благосостояния ведут к обновлению запросов сотрудников, их ориентации на саморазвитие, к желанию самореализоваться в процессе труда. Большое значение для изменения в организации имеют и политические трансформации» [С. 19].
По мнению А. С. Царенко, безусловно, что внешнее окружение опосредует преобразовательные процессы в организационной системе, воздействует на организационную систему, но для того, чтобы инициировать трансформацию внешние воздействия на организацию должны преломиться сквозь призму внутренних её составляющих. «Имеет место эндогенная эволюция. Без наличия соответствующих
внутренних ресурсов организация просто не сможет реализовать решение, отвечающее вызову среды» [С. 21-22].
Автор определяет задачу современных компаний: «Несмотря на негибкость,
«летаргичность» внутренних структур приспособиться к внешнему динамичному окружению». «На сегодня изменения перестали быть экзотикой. Изменение, преобразование — явление отнюдь не новое. Оно является эволюционной основой выживания» [С. 16].
А.С. Царенко подчёркивает, что ключевые элементы современной парадигмы изменений на сегодня сводятся к следующему: «1) изменение - это единственная постоянная; 2) темп изменений усиливается, инновационные изменение необходимы в кратчайшие сроки. 3) существует потребность в инновационных мыслителях» [С. 17]. И вместе с тем отмечает следующие негативные последствия использования данной парадигмы: «1) инициировано слишком много проектов изменений, 2) большинство из них не доведены до конца, 3) спешка в реализации создаёт высокий процент неэффективных изменений, 4) менеджеры с адаптивным стилем мышления рассматриваются в качестве препятствия» [Там же].
А.С. Царенко акцентирует внимание на существующей первичной проблеме -проблеме определения понятий «изменение», «управление изменениями». «В большинстве научных публикаций «управление организационными изменениями» (change management) выступает в качестве типичного «понятия-контейнера», в котором подразумевается всё, связанное со словом «изменение» в любом его значении» [С. 23].
Автор обращается к уточнению сути изменений на основе модели четырех идеальных типов изменения А. Ван де Вена и М. Пула, концепции «глубинных перемен» П. Сенге, идей Р. Шалка, С. Дутты и Дж. Манцони, модели «Слоев изменений» В. Крюгера [C. 23-28].
В книге подчёркивается, что «важно рассмотреть изменение как явление, охватывающее все мероприятия, необходимые для инициирования и введения новых стратегий, структур, систем, которое затрагивает индивидов, группы, организацию, технологии, среду, время» [C. 25].
А собственно задача организационного изменения - «правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести на нет многообразие внешних и внутренних воздействий и единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности» [C. 28].
Также в монографии на основе обобщения идей зарубежных специалистов описана базовая классификация изменений, раскрыты особенности каждого выделенного вида трансформации. Автор говорит о запланированных (planned) и спонтанных (emergent) инициативах, которые часто соотносятся с проактивными и реактивными. «Реактивная возникает в качестве реакции на угрозу, проактивная - создает преимущество путем использования вновь открывающихся возможностей. В этом случае менеджмент может: «1) мобилизировать ресурсы на ранней стадии, предвкушая изменения управляемое самим субъектом (selfdirected) - проактивное; 2) позволить внешней среде диктовать
необходимость изменений» [С. 28]. Классифиция проводится и в зависимости от объекта: какой компонент организационной системы приоритетен (мягкие и жесткие организационные переменные и т.п.), по критерию масштаба и темпа реализации и др. [С. 28-30].
Эволюционный и революционный типы изменений вызывают пристальное внимание автора в качестве основных форм трансформации. Критически анализируются подходы П. Воцлавика, Р.Т. Голембиевского, А.Т. Зуба, Р. Кантер,, Дж. М. Бартунека и М.К. Моч, Дж. Форда и Р. Бакова [С. 30-35].
Автор конкретизирует содержание каждого из типов: «Вносимые в организацию изменения, направленные на её адаптацию и обеспечения выживания, могут быть
классифицированы по их масштабам. Эволюционное, постепенное, или ступенчатое изменение («альфа», «бета», «первого порядка») - это серия текущих устойчивых движений вперед, которые позволяют организации поддерживать свое равновесие и деятельность в нормальном состоянии и обычно влияют только на отдельные части системы в конкретной точке в данное время. С другой стороны, фундаментальное, революционное изменение («гамма», «второго порядка») является более масштабным процессом, который приводит к преобразованию всей системы организации» [С. 32-33]. Отвлекаясь от теории на практические аспекты автор поясняет, что «... постепенные изменения [сводятся] к использованию таких инструментов, как постепенное совершенствование процессов (CPI) в рамках Всеобщего управления качеством (TQM), «Кайдзен» как составной части бережливого производства, а также «6 Сигм». Кардинальный подход к изменению компании представлен реинжинирингом бизнес-процессов (BPR), причём и здесь существуют вариации (от менее революционного редизайна процессов до стратегического бизнес-реинжиниринга)» [С. 33].
Интересны рекомендации относительно использования сочетания различных типов изменений. «Постепенным изменением легче управлять и здесь нет сначала «разрушения до основанья», а затем создания чего-то абсолютно нового, Оно незначительно влияет на рутинное функционирование организации. Однако если ступенчатые изменения не успевают за изменениями среды, организация может отстать, что со временем потребует более фундаментальных стратегических преобразований» [С. 33]. По мнению А.С. Царенко,
необходимо равновесное применение обоих вариантов трансформации. При этом «взаимосвязь революционных и эволюционных изменений может быть описана с привлечением модели периодически нарушаемого равновесия (точечного равновесия -«punctuated equilibrium model»), разработанной М. Тушманом и Э. Романелли. ... Имеет место такой тип эволюции, при котором длительный период равновесия периодически нарушается кратким периодом бурного развития. Он характеризуется относительно продолжительными периодами постепенных изменений, адаптаций, прерываемых кардинальной трансформацией» [С. 34].
Подчеркивается важность при выработке решения о характере требуемых изменений учитывать анализ запросов стейкхолдеров компании и экспертные заключения внешних консультантов.
Первичным действием, по личному мнению автора, должно стать полное переосмысление бизнес-модели и реинжиниринг существующей системы, он объясняет это тем, что «в большинстве случаев в российской практике степень развития рыночной управленческой культуры недостаточно высока, а в качестве предприятия, осуществляющего изменения, всё ещё часто выступает либо компания с закостенелыми бюрократическими традициями, либо «вчерашние тусовочные фирмы». При этом «после кардинальной перестройки предприятия с ориентацией на процессную модель необходимо внедрение совершенствования для настройки новой системы на оптимальную работу. Необходим запуск комплекса постоянного изменения, при котором постепенные улучшения на определенном этапе будут сменяться революционными сдвигами» [С. 37].
В книге сделана попытка разобраться и в том, какие цели должна преследовать современная организация в процессе трансформации. «Характеристики организации будущего, приводимые в современной литературе это: сетевая структура, размытость границ, высокопроизводительные команды, высокая автономия, приоритет норм и ценностей перед правилами, технологичность, подвижность команд, планирование на уровне систем, развитие стратегических умений, сбалансированный упор на множественности целей» [С. 38]. Автор приводит слова П. Сенге о том, что люди, добивающиеся перемен в своих организациях, преследуют чрезвычайно разнородные цели. Некоторые стремятся создать «ускоренно растущую», «идеальную» или «разумную» организацию; других привлекает образ «обновляющейся», «живой», «адаптирующейся» или «преобразующейся» компании. Но это лишь на первый взгляд, если посмотреть на то, что скрывается под этими понятиями, то можно сказать, что общая цель изменения сводится к адаптации к окружению и улучшению работы - а они взаимосвязаны. «Адаптация - это гибкость, оптимизация происходит за счёт инноваций. Именно гибкость и инновации и используются в большинстве случаев для обозначения направления трансформаций, требуемых для достижения устойчивого конкурентного преимущества» [С. 39].
Особый интерес в качестве объекта анализа вызывает у автора концепция специалистов Афинского университета экономики и бизнеса, в рамках которой предложены четыре «пункта отправления» и соответствующих им «пункта-назначения» для современных компаний: 1) от дублирующей посредственности - к виртуозу мирового класса; 2) от формальной строгости - к поддержке ad hoc функционирования; 3) от последовательных прерывных производственных шагов - к системным потокам ценности; 4) от рассмотрения людей в качестве рабочей силы - к пониманию их как силы конкурентной» [С. 41-42]. Автор отмечает, что изменения в рамках данных рекомендаций фактически затрагивают четыре сферы существования организации: стратегии, структуры, процессов и сотрудников. И здесь первые три элемента относятся к техническим составляющим организационной системы, а последний - к социальной. Подчёркивается важность понимания свойств системности объекта трансформации.
В целом, А. С. Царенко говорит о том, что под «желаемым» следует понимать гибкую и адаптивную, самообучающуюся организацию, готовую к эффективной работе в условиях неопределённости с высокими показателями инновационной составляющей. Как этого достичь? «Это достигается путем фокусировки на различных компонентах, переменных организационной системы — путём как переосмысления стратегии, перепроектирования процессов и систем, так и разработки соответствующих систем вознаграждения, развития человеческого ресурса, культуры, поддерживающей данную организацию» [С. 42]. Можно согласиться с идеей автора о том, что «на сегодня фокусировка начинает смещаться именно в сторону неосязаемых, мягких организационных компонентов». При этом «вызов также заключается в том, чтобы найти баланс между изменением и стабильностью, избегая дисфункциональности ...» [Там же].
Отдельный раздел книги посвящён обзору концепций управления изменениями. В издании существующий массив разнородных моделей теории и концепций разбит на два блока: содержательных и процессуальных моделей. Автор обосновывает такой подход тем, что любое изменение распадается на два составных компонента: планирование содержания новой организационной системы и внедрение разработанной концепции в жизнь, в рамках этих последовательных этапов происходит ответ на вопросы «что» и «как» соответственно. «Осветить содержательную сторону изменений, аспекты планирования, создания видения новой организации и проектирования обновлённой системы призваны инструментальные, содержательные концепции, представленные в виде инструментов управления (management tools)».
Для достижения успеха изменения особое значение имеет вторая отмеченная составная часть изменения - сам процесс реализации. «Выделению фаз, стадий, этапов, шагов, их описанию, аспектам практической реализации уделяют внимание модели изменений, которые можно условно назвать концепциями перехода, процессуальными моделями. Во главе угла стоит вопрос «как» внедрить новые технологии, процессы, практику работы» [С. 61].
В книге присутствует обзор выделённых теорий организационной трансформации [С. 61-69]. Говоря о реинжиниринге как концепции кардинальной реорганизации, автор отмечает, что с момента возникновения реинжиниринг прошёл путь от классического «операционного» варианта до более вместительного феномена. «Уже в середине 90-х предрекалось его трансформация в «концепцию-глыбу», затрагивающую стратегию фирмы. Позднее появлялись идеи переустройства всего предприятия, а не только нескольких процессов». Из оценки автора становится понятным, что он является сторонником расширительной трактовки реинжиниринга по Т. Бэкману как «фундаментального переосмысления и радикальной перестройки всей бизнес-системы для достижения кардинальных улучшений в ценности для клиента и организационной работе». Именно эта модель, по его мнению, отвечает запросам современной российской экономики. «Комплексный, системный характер современного реинжиниринга особенно актуален для отечественных компаний ... необходимо уделять повышенное внимание всей системе организации» [С. 46-48].
Рассмотрено современное состояние концепций постепенного совершенствования организационных систем: всеобщее управление качеством, системы менеджмента качества ИСО, «6 Сигм», «Кайзен» [С. 49-56], затрагивается вопрос возникновения гибридных методик «Бережливое производство + 6 Сигм».
В заключении обзора автор старается проследить эволюцию инструмента аутсорсинга, увидеть возможность его применения в отечественной практике [С. 56-60].
Завершив обзор наиболее перспективных инструментальных концепций, автор обращается к исследованию процессуальных моделей. Царенко А. С. включает в перечень
моделей, описывающих течение процесса трансформации следующие: модель изменений К. Левина, модель планирования Р. Липпита, Дж. Уотсона, Б. Вестли; интегрированную модель изменения организации Колмана, модель «8 шагов» Дж. Коттера, модель внедрения Р. Виммера, модель Д. Джадсон.
Здесь же присутствует детальное описание разработки российского специалиста Е. Ксенофонтовой, которая представляет собой синтез классической трёхстадийной модели К. Левина, модели «8 шагов» Дж. Коттера, и «10 этапов изменений» австрийских экспертов К.Фрайлингера и И. Фишера [С. 62-66], а также модели «EASIER», аббревиатура которой расшифровывает собственно её составные компоненты: envisioning - создание видения; activating - активация; supporting - поддержка; implementing - внедрение; ensuring -обеспечение; recognizing - одобрение, признание [С. 67-69].
Не обделены вниманием существующие сводные модели (в частности, рассмотрена модель Ф. Окумуса, С. Апельбаума, которая является развитием моделей, предложенных
В. Бурке, Г. Литвином и С. Роббинсом) [С. 70].
На взгляд автора книги, можно сформулировать новую модель организационных преобразований - рассмотреть трансформацию как деловой процесс.
«Успешный переход из текущего состояния в желаемое предполагает необходимость комплексного, системного подхода к изменениям, рассмотрение преобразования в качестве целостного процесса» [С. 74].
При этом, как считает А.С. Царенко, «любой процесс включает вход, выход, управленческое воздействие, ресурсы (человеческий, технический, информационный). В данном случае управленческое воздействие - это трансформирующее лидерство руководства, «поддерживаемое» нормативными регулирующими документами (специально издаваемые на локальном уровне политики и процедуры осуществления изменений). В большинстве случаев они посвящены вопросам внутрикорпоративных коммуникаций, инициации и согласования предложений по изменениям, институционального обеспечения процесса трансформации» [Там же]. Автор подробно рассматривает отмеченные выше составные компоненты инфраструктуры процесса, а затем говорит о его течении: «На входе процесса преобразования — старая, недостаточно эффективная организационная система, которая в результате трансформации должна превратиться в желаемую оптимальную бизнес-систему. Ещё до инициации изменений происходит анализ ситуации «как есть». Важны как внешний, так и внутренний его компоненты, именно их результаты являются основой выбора соответствующего инструмента управления (список Бэйн и Ко). Используется, в частности, довольно тщательно разработанный инструментарий стратегического планирования (поскольку изменения в современном понимании, прежде всего, не тактический, а стратегический шаг на пути создания долгосрочного преимущества)» [С. 75]. Далее происходит выбор приемлемой для ситуации инструментальной концепции изменений. «Возможные инициативы могут быть сведены к следующим вариантам: кардинальной перестройке (имеем дело с реинжинирингом) и постепенной оптимизации (Кайзен, 6 Сигм, Всеобщее управление качеством). Выбор инструмента следует согласовать с жизненным циклом компании, используя модель S-кривой» [С. 76].
«Важно отметить, что разработать новый концепт организации нужно рассматривая её как «целостную систему, включающую как «тело» (систему, структуру, процедуры - сеть взаимосвязанных процессов (возможно именно рамочных, по Елиферову и Репину), с обязательной разработкой как показателей результативности, так и эффективности), ее «душу» - человеческий ресурс (отсюда - развитие навыков персонала, обогащение труда -непременные атрибуты эффективной организации). Её «дух» - корпоративная культура, связующая воедино организацию как группу лиц и определяющая их отношения и взаимосвязи, а также закрепляющая внесенные в систему нововведения» [Там же].
Отдельный раздел книги посвящён проблеме эффективной реализации инициатив организационных трансформаций. Автор исследует избранные аспекты процесса внедрения, которые, по его мнению, относятся к «определяющим потенциальный успех проектов изменений»: предварительная оценка успеха изменений, специфику трансформационных коммуникаций, требования к формированию команды управления и иные.
Нов и актуален такой раздел как «Оценка осуществимости инициативы изменения». Наряду с классическими моделями (модель «Силового поля» К. Левина (также известна как «Поле сил»), автор рассматривает недавние разработки:
• методику Бостонской консалтинговой группы «Дайс» («DICE»). «Успех или провал проекта сводится к комбинации следующих элементов: 1) продолжительность проекта или время между его основными вехами (Duration); 2) целостность команды, ведущей проект (Integrity); 3) приверженность организации изменениям, особенно, поддержка менеджментом высшего звена и персоналом местных отделений (Commitment); 4) дополнительные организационные усилия, требуемые для осуществления проекта (Сотрудники выполняют текущие операций при одновременном участии во внедрении изменений) (Effort) [С. 81].
• модель «АДКАР» («ADKAR»), которая представляет собой акроним, объединяющий пять базовых факторов эффективности организационных изменений. «Эта модель позволяет выйти за рамки проектного восприятия изменений и обратить внимание на человеческий фактор в процессе управления изменениями. Следует отметить, что модель была разработана компанией Prosci на основе исследований крупных проектов изменений, проводящихся в более чем 700 компаниях» [С. 84].
Эффективное управление человеческим аспектом изменений складывается из управления пятью ключевыми фазами, лежащими в основе модели ADKAR: awareness -осознание необходимости изменений; desire - желание внедрять изменения; knowledge -знания/умение; ability - способность внедрять изменения; reinforcement - побуждение к действию/стимулы. «Модель ADKAR работает как произведение всех перечисленных факторов. Если хотя бы один из факторов равен нулю - всё произведение равно нулю» [С. 85].
Здесь же [С. 82-85] присутствует описание таких методик, как «формула перемен» Бойеттов, модель П. и Дж. Веберов (которая связывает потенциальный успех с созданием организационной культуры и климата, способствующих организационному преобразованию), методика Б. Палмера, модель А. Арменакиса и С. Харриса (основные элементы которой - аудит коммуникации «почему, когда и как» изменения, отслеживание поведения сотрудников в целях получить представление о возможных реакциях на инициативу).
Проектирование трансформационных коммуникаций один из важнейших, согласно автору, компонентов успеха изменения. При этом правильное содержание коммуникации предполагает включение в число её этапов: информирования (формирование знания); оценки; формирование мнения; апробации, подтверждения. «Начальное действие -
центральная задача трансформационной коммуникации - удостовериться, что сотрудники знают о сути изменений. Проинформировать сотрудников о данном проекте, привлечь их внимание, заинтересовать - это первичное и необходимое действие... на втором этапе происходит адекватная оценка персоналом проекта в целом. Следует учитывать, что эта новая ситуация вызывает неопределённость, даже, возможно страх. И любые грядущие изменения всегда и везде оцениваются субъективно, индивидуально взвешиваются все опасности, таящиеся в инициативе. И здесь задача коммуникации - донести до персонала уместность, необходимость трансформации» [С. 104]. Далее у персонала должно
сформироваться мнение о приемлемости изменения. Цель этапа - убедить, что желаемое
осмысленно и выполнимо. Закрепление новых практик окажется достигнутым лишь, когда ожидания, открывающиеся в результате осуществления проекта, возможности и средства достижения этого желаемого состояния будут восприняты позитивно. «Лишь когда сотрудники субъективно признают, что изменения осмысленны, необходимы и они могут принимать в них активное участие, новая практика выполнения работы будет воспринята на долгосрочной основе» [Там же]. Акцентируется внимание на том, что коренного изменения в поведении сотрудников можно достичь лишь в том случае, если все фазы/этапы коммуникации пройдены успешно.
Рассматривается в книге и вопрос сопротивления изменению: его сущность, причины, и пути преодоления. Автор отмечает: «В последние годы исследования сопротивления изменениям как феномена, возникающего в процессе управления экономической системой обогатились за счёт психологических, социологических дисциплин. К индивидуальным факторам-двигателям сопротивления добавились множество социальных. Можно говорить о том, что игнорирование взглядов и отношений сотрудников к инициативам не является практикой хорошего менеджмента» [С. 87]. Основная идея автора: «Необходимо попытаться увидеть пользу сопротивления». Не всякое сопротивление негативно, поскольку изменение необязательно выгодно для организации: оно обнажает определённые аспекты, которые были некорректно рассмотрены при разработке.
В данном разделе рассмотрены причины сопротивления и реакции на изменение по Дж. Корнеллу, Дж. Форду, Д. Ваделю и А. Сохалу, М. Дель Валю и К. Фуэнтесу,
Дж. Коттеру и Л. Шлезингеру [С. 89-92].
Сопоставив различные источники, автор говорит, что причин, по которым люди сопротивляются изменениям, много, но самые распространенные из них таковы: 1) люди думают, что перемены окажут на них отрицательное воздействие; 2) изменения разрушают формальные, психологические и социальные отношения, сложившиеся у работника с его организацией, изменения требуют отказа работников от устоявшихся привычек.
Итак, предложения автора: «в отличие от классической теории сопротивление и конфликт, который оно может вызвать, не являются «врагом изменения». «Существуют железные факты того, что сопротивление не следует рассматривать негативно, так как оно может принести пользу, обнажив проблемы. Различение причин изменения и выбор соответствующих тактик, стилей лидерства и стратегий внедрения — необходим. Задача менеджеров не преодолеть, а перевести в конструктивное русло на основе коммуникации, помочь понять, что уход из «комфортной зоны» может явиться положительным моментом для индивида — расширит его знания и будет содействовать достижению поставленных целей. Ведь люди не сопротивляются изменению как таковому, они сопротивляются неопределенности, им вызываемой и непредсказуемостью результатов» [С. 98].
Автор затрагивает вопрос формирования эффективной группы реализации программы изменений. Анализ ролевых структур изменений проведён в книге применительно реализации проектов реинжиниринга, исследуются подходы М. Хаммера и Дж. Чампи, М. Робсона и Ф. Уллаха. Рассмотрены роли участников процесса изменений [С. 109-112].
Присутствует попытка выяснить оптимальные требования к качественному и количественному составу группы управления изменениями. Освещены требования к участникам группы управления изменениями: «Сотрудники, вошедшие в группу должны получить возможность работать по проекту с отрывом от основной деятельности на 40-60%. К критериям отбора относят: 1) наличие ресурса времени, 2) продолжительный стаж работы в организации, 3) уважение в коллективе, 4) коммуникабельность, 5) желание участвовать в проекте, 6) перспективы в организации» [С. 115]. Интересно рассмотрение потребности в различных стилях мышления членов группы в континиуме «адаптивность -инновационность». «Оба стиля необходимы для эффективного управления
организационными изменениями. Инноваторы думают вне существующих парадигм, ломают текущие представления и создают новые и наиболее эффективны при кардинальной трансформации предприятия. Адаптирующие - мыслят в рамках принятых допущений, развивая и улучшая их и незаменимы в процессе постоянного совершенствования» [С. 116]. В случае, если в организацию привлекаются внешние консультанты, их роль консультантов должна свестись к наставнической. «Представители консультирующей организации должны принимать активное участие, но в рамках экспертного обеспечения процесса преобразования. Крайне важно, чтобы они обучали сотрудников ... основная нагрузка по внедрению изменений должна лечь на плечи собственных специалистов» [С. 118]. Автор приводит слова профессора Г.И. Маринко о том, что в системе взаимоотношений «клиент-консультант» должны быть «истинные отношения сотрудничества» [С. 117].
Автор уверен, что «изменение - это внутриорганизационный процесс, который также можно подвергать оптимизации». «Необходимо новое понимание изменений, не как единоразового, одномоментного перехода, «трансакции», но в качестве «ключевого процесса», который обеспечивает поддержание изменений для удержания конкурентных позиций». [С. 119]. Подчёркивается необходимость формирования рутинной
институциональной структуры, в рамках которой функция управления изменениями будет закреплена в организации.
А.С. Царенко отмечает, что сейчас управление изменениями подвергается институционализации различными путями. Среди них можно отметить: 1) проектирование функции по управлению изменениями в организации, 2) разработка техник и инструментов для планирования и реализации, 3) методов коммуникаций для поддержки изменений, 4) переориентация культуры в сторону гибкости. [С. 120].
Автор считает весьма полезной практику создания внутриорганизационной регулирующей документации, посвящённой вопросу проведения изменений. В целях прояснения содержательной направленности подобных документов, он анализирует документацию зарубежных организаций как частного, так и государственного сектора: 1) политику управления организационными изменениями НКО CAFCASS; 2) политику и процедуры управления организационным изменением управления полиции Западного Йоркшира, 3) политику организационных изменений подразделений Национальной службы здравоохранения Великобритании (NHS)№ РР7 Wandsworth и Argyll & Clyde.
Полезной, на взгляд А.С. Царенко, является разработка шаблона типового плана реструктуризации, закрепленного в политике и процедуре изменений конкретной организации. На основе проведённого анализа он считает возможным предложить следующую схему его содержания: «фоновую информацию (описание текущей ситуации) и причины изменений; цели трансформации; описание основного и новых направлений деятельности, структуры, необходимого штата сотрудников; методы оценки новой структуры на предмет соответствия достижению поставленных целей; механизмы реализации изменений, включая методики коммуникаций и консультирования персонала; необходимые ресурсы, в том числе временные» [С. 119].
В книге содержатся рекомендации: закрепление функций перманентных
организационных изменений за отдельным подразделением организации; разработка и принятие на уровне организации локальных нормативных актов - так называемых политики и процедур, которые имеют своей целью, прежде всего, освещение ряда «человеческих вопросов» трансформации. «Они должны содержать регламентацию процесса рассмотрения инициатив по преобразованию, здесь приводится состав участвующих в процессе сторон, меры по минимизации негативных эффектов при сокращении штатов. Красной нитью проходит мысль об обязательном наличии регулярной двусторонней коммуникации:
менеджмент - представители персонала, профсоюзов» [С. 127]. В них могут содержаться и методические указания относительно самих изменений.
Использование механизмов контроллинга в процессе организационных изменений. Оценки эффективности мероприятий по изменению организационных систем весьма ответственный и сложный момент работы менеджеров в сфере управления организационными изменениями. «Во-первых, из-за обычной сложности
общеорганизационной ситуации, связанной с переменами; во-вторых, из-за недостаточных возможностей количественно оценить фактические и намеченные параметры, характеризующие качественное состояние организации (например, в области организационной культуры и структурных мероприятий); в-третьих, из-за недостаточной ясности причинно-следственных связей между успехом организации и принимаемыми мерами, что вызвано, в частности, большим временным разрывом между ними; в-четвертых, из-за отсутствия «образцовых моделей», к которым должна стремиться организация» [С. 131].
Автор обстоятельно анализирует наиболее существенные аспекты использования инструмента контроллинга в привязке к типовым этапам процесса изменений [С. 127-132]. «На этапе анализа потребности в преобразовании системы предприятия приоритетна информационная функция. Происходит обращение, во-первых, к финансовым показателям (показателям на «входе» процесса трансформации - как стандартные из бухгалтерской отчетности, так и «рыночно-ориентированные» показатели EVA, рыночная стоимость и пр.). Одновременно с отображением финансового состояния компании они выступят в качестве базы сравнения при оценке результатов. В целях выполнения задачи максимально полного представления текущей ситуации применим инструментарий стратегического анализа: например, PEST(ELI), SWOT-анализ, или комбинированный инструмент «Telescopic Observations framework».
На стадиях разработки концепции, планирования преобразований важны следующие моменты: «1. Согласование проекта с системой стейкхолдеров. 2. Правовая оценка; Учёт ограничений среды путем отражения требований действующего законодательства (на различных уровнях - федеральном, региональном, муниципальном при разработке политики и процедур изменений на локальном уровне (в конкретной организации). 3. Оценка качественной и количественной потребности в персонале при формировании группы реализации проекта. 4. Оценка финансовых ресурсов. 5. Составление профиля
корпоративной культуры и оценка его на предмет поддержки, противодействия трансформации. 6. И перед началом внедрения - оценка потенциального успеха проекта (например, применение инструмента «DICE», рассмотренного в начале этой главы)» [С. 128].
У автора контроллинг на этапе реализации - это оперативный контроллинг. Здесь он считает нужным особое внимание уделить управлению коммуникационными процессами, координации трансформации, мониторингу текущих результатов.
По завершении проекта имеет место сравнение показателей работы предприятия (как макро, так и микро (показатели процессов) «до», на «входе», и «после», на «выходе», а также планируемых и достигнутых, соотнесение затрат и выгод. Здесь сложным является то, что возникает проблема перевода качественных выгод (улучшение атмосферы в коллективе) в цифры.
Для подсчёта материальных затрат автор предлагает использовать концептуальную схему оценки расходов по этапам изменений В. Крюгера [С. 131]
Заключительный раздел монографии раскрывает особенности использования такого инструмента изменений как реинжиниринг. Прослеживается развитие концепции реинжиниринга бизнес-процессов, предпосылки её возникновения, критика, альтернативные модели. Основной фокус в книге автор сделал на описании модели реинжиниринга в его расширительной трактовке [С. 144-159].
На последних страницах книги приведён перечень избранных Интернет-порталов и подборка дополнительной англоязычной литературы рекомендуемые читателям для дальнейшего более близкого ознакомления с темой эффективности управления организационными изменениями [С. 195-202].
В целом, автор предлагает много новых интересных идей и предложений, обладающих несомненной практической значимостью - свой своеобразный рецепт построения системы эффективных организационных изменений.
