CC BY
78
СОВРЕМЕННЫЕ ТЕНДЕНЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОРГАНИЗАЦИЯХ
Груздев Кирилл Эдуардович,
аспирант ОЧУ ВО «Московская международная академия»
Аннотация. В статье проведен анализ современных тенденций в управлении организационными изменениями. Внедрение изменений - это одна из основных функций руководства, которая подразумевает под собой как формализацию организационных изменений, так и управление изменениями. В статье рассматривается профиль компетенций специалиста в области организационных изменений через образование, обучающую модель изменений ADKAR - Prosci.
Ключевые слова: управление организационных изменений, модель изменений ADKAR -Prosci, управление организацией, руководство, ключевые специалисты
CURRENT TRENDS IN ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT IN
ORGANIZATIONS
Kirill E. Gruzdev,
postgraduate student of OCHU VO "Moscow International Academy"
Abstract. The article analyzes the current trends in the management of organizational changes. Implementation of changes is one of the main functions of management, which implies both formalization of organizational changes and change management. The article examines the profile of a specialist's competencies in the field of organizational change through education, the ADKAR - Prosci training model of change.
Keywords: organizational change management, ADKAR - Prosci change model, organization management, management, key specialists
В условиях рыночной экономики успешность организаций зависит от их умения выживать, результативности, эффективности, производительности и конкурентоспособности, которые определяются уровнем современного менеджмента.
В отличие от изменений «обычных» организационные изменения вправе претендовать на особый статус, который можно раскрыть на основе нескольких характерных признаков. Организационные изменения — это:
•сознательные, тщательно продуманные и подготовленные действия, а не стихийные или спонтанные эмоционально - волевые акты;
•взаимосвязанные действия, предпринимаемые при активном участии людей в отношении предметов, явлений, процессов, которые совокупно образуют единую структуру, организацию;
•системные действия, которые затрагивают как отдельные жизненно важные органы, так и организм в целом, обеспечивая устойчивое функционирование организации в условиях внешней среды на протяжении определённого времени;
•профессиональные действия, требующие разработки специальных проектов и программ вне зависимости от уровня преобразований (рабочее место, структурное подразделение, компания, альянс, отрасль, страна, союз государств, мировое сообщество) ;
• регулярные действия, которые должны осуществляться постоянно, непрерывно в связи с нестабильностью внешней среды и постоянными колебаниями финансовых, товарных и прочих индикаторов рынка. [3, с 53]
Управление изменениями — это структурный подход к переводу индивидов, команд и организаций из текущего состояния в желаемое будущее состояние. Целью этого
организационного процесса является расширение прав и возможностей сотрудников принять и поддержать изменения в их текущем бизнес-окружении. [4]
Целью управления изменениями является повышение вероятности успеха, снижение затрат и уменьшение стресса сотрудников. Изучение менеджерами управления изменений подразумевает по собой изучение моделей управления изменениями, которые являются общими концепциями, описывающие, как следует осуществлять изменения. Также изучаются методики по лидерству для менеджеров по управлению изменениями, которые описывают подходы и техники работы с сотрудниками, на которых повлияли изменения -как мотивировать сотрудников, как обучать сотрудников. В управлении изменениями также рассматриваются рекомендации и методики по изменению культуры компании, методики внедрения технологических изменений (самый популярный пример - это внедрение ЕЯР-систем). Такие методы больше относятся к организационным, чем к техническим аспектам. Они включают в себя обучение сотрудников, разработку нормативных документов и т.д.
Системный подход к управлению означает всестороннюю проработку принимаемого решения, анализ всех возможных вариантов его реализации и координацию усилий в различных направлениях. В социальных системах этот принцип подразумевает координацию решений экономических, социально-политических и культурных проблем в процессе решения управленческих задач. Применение теории систем к менеджменту позволяет увидеть организацию с точки зрения единства ее частей, которые тесно связаны с внешней средой. Однако, несмотря на различные подходы к анализу и синтезу организационных изменений, предприятия следуют определенной схеме, развиваются по своим внутренним законам и так или иначе проходят через различные стадии. Компании, управление которыми ориентировано на их способность предвидеть внешние изменения и адекватно реагировать на них, добьются успеха. Однако способности предвидеть события недостаточно для эффективного управления организацией. Менеджеры должны сначала сосредоточиться на предстоящей работе, понимая этапы развития компании. Этапы - это периоды в жизни организации, когда она существует в рамках единой системы ценностей, отражающей характеристики вопросов управления, на которых сосредоточена команда менеджеров.
Большинство управленцы придерживаются изречения древнегреческого философа Гераклита: «Нет ничего более постоянного, чем перемены». Древние греки считали все изменения естественным процессом жизни. Для них было бы оскорбительно, если бы человек вмешивался в эти естественные процессы. Однако в современном мире к переменам относятся по-другому.
Рассмотрим популярную модель, которую можно использовать как готовый алгоритм для внедрения новаций — это модель Курта Левина или три шага к изменениям.
Американский социолог Курт Левин предложил трехэтапную теорию изменений, широко известную как «Разморозь», «Измени», «Заморозь». Можно усложнять эти стадии, но не все видят в этом необходимость. При работе с ней нужно понимать, что эта теория часто подвергалась критике за ее «упрощенность». Многое изменилось с момента первого появления данной теории в 1947 г., но модель Курта Левина до сих пор является актуальной. Многие современные модели изменений базируются на ней. Трехступенчатый подход Левина говорит о том, что суть изменений предполагает осознание понятия стабильности. Факторы, которые «подталкивают» к изменениям, и силы, направленные на сохранение стабильности, он назвал соответственно «побуждающими» и «ограничивающими» силами. При равенстве этих сил в организации сохраняется устойчивое положение. Реализация изменений предполагает либо возрастание значения побуждающих факторов, либо уменьшение ограничивающих, либо некую комбинацию взаимодействий, приводящих к нарушению их баланса. [1, с.64-65]
Этап 1 - Размораживание. На этом этапе компания осознает меняющиеся потребности бизнеса. Инициатором является высшее руководство, либо на уровне компании, либо руководитель конкретного бизнес-подразделения. Что делать на этапе замораживания:
Груздев К.Э.
- Разработайте видение будущего - представьте, как будет выглядеть компания после внедрения изменений.
- Оцените ситуацию и поймите, какие конкретные изменения необходимо провести, например, увеличить продажи, уволить неэффективных сотрудников или выйти на новые рынки.
- Сформируйте команду реформаторов - группу коллег, которые являются лидерами изменений в своих отделах. Команда реформаторов формируется сверху вниз, от высшего руководства к линейным менеджерам и их подчиненным.
- Излагают новые принципы работы и мотивируют сотрудников. Они вспомнили о небольших успехах, достигнутых в компании в ходе реструктуризации, и откровенно рассказали о неудачах. Левин советует не лгать, что дела компании идут хорошо, когда на самом деле она переживает трудные времена. Это может подорвать доверие сотрудников.
- Работайте с «скептиками» - успокаивайте и иногда увольняйте тех, кто не согласен с будущими изменениями.
Этап 2 - Движение. На этом этапе инновации реализуются на практике. На этапе «заморозки» было достаточно понять, что и как изменится в компании, но теперь необходим детальный план.
Процесс преобразований можно разделить на два основных этапа:
- Обучение сотрудников новым навыкам. Например, сотрудников необходимо обучить тем изменениям, которые будут внесены, например, новым скриптам продаж или компьютерному программному обеспечению.
- Создание среды, способствующей изменениям. Например, в период адаптации вы можете сократить планы продаж, проводить регулярные встречи с руководителями отделов продаж и проводить тесты на знание новой CRM-системы.
Изменения должны быть внедрены быстро. Чем меньше времени потребуется, тем быстрее сотрудники увидят результаты изменений.
Этап 3 - Замораживание. На данном этапе изменения уже внедрены. Остается только не сдаваться и следить за тем, чтобы сотрудники продолжали использовать новые правила и методы. На этом этапе важно подкрепить новую практику правилами и процедурами. Их внедрение должно быть подкреплено стимулами. Кроме того, во время «заморозки» следует отслеживать результаты изменений. При необходимости скорректируйте должностные инструкции.
Модель ADKAR была разработана Джеффом Хайаттом, управляющим директором Prosci Change. В основе концепции лежат сотрудники, которых затрагивают изменения - ADKAR представляет собой серию из пяти шагов, которые каждый сотрудник должен пройти по очереди, как показано на рисунке 1. Модель предполагает, что процесс организационных изменений должен начинаться с обучения сотрудников, которые будут осуществлять изменения. Фокусирование на людях и их потребностях, а не только на технических аспектах, также повысит процент успеха преобразований. ADKAR - это отличная модель, которая дает практическое понимание того, как агенты изменений могут действовать целенаправленно, преодолевать трудности адаптации и улучшать реакцию сотрудников на изменения.
A — Awareness. Осознание необходимости перемен. На текущем этапе сотрудникам объясняют, почему важны изменения.
D — Desire. Желание поддержать изменения и участвовать в них. Теперь задача состоит в том, чтобы вызвать у сотрудников желание изменить свою работу. Например, необходимо объяснить сотрудникам преимущества нового регламента или новой ИТ-системы.
K — Knowledge. Знания о том, что нужно делать во время и после изменений. Сотрудники нуждаются в обучении. Они должны знать, как выполнять свою работу сейчас.
A — Ability. Способность внедрить изменения. Разница между фазой 3 и фазой 4 - это разница между теорией и практикой. Теперь сотрудники должны не только знать, что делать, но и уметь работать по-новому.
Рисунок 1 - Модель ADKAR [2, с 54]
R — Reinforcement. Закрепление результатов изменений. Усиление эффекта от изменений. На этом этапе изменения необходимо поддерживать и контролировать. Если сотрудник пострадал от изменений, вы должны либо найти для него подходящее решение, либо избавиться от него.
Для оценки результатов используется шкала от одного до пяти баллов. Если на каком-либо этапе сотрудник набрал 3 балла или меньше, он должен улучшить свой результат. После этого можно приступать к следующему шагу.
Таким образом, в результате проведенного анализа можно сделать вывод, что управление изменениями представляет собой системный подход к трансформации организаций и является отраслью теории управления, посвященной внедрению инноваций в бизнес. В большинстве случаев управление изменениями входит в обязанности менеджеров. Чтобы делать это эффективно, необходимо соответствующее обучение. Иногда компании создают должность менеджера по изменениям. Эти люди обладают знаниями в отрасли и навыками управления. Чтобы определить, может ли организация внедрять инновации, следует использовать модель Хайнингса или метод «динамического поля»: ADKAR — это модель управления изменениями, которая описывает, что необходимо сделать. Другими словами, существует простая модель для инноваций, основанная на системе Курта Левина, которая включает три этапа: оттаивание, мобилизацию и замораживание.
Список литературы
1. Блинов А.О. Управление изменениями: учебник / А. О. Блинов, Н. В. Угрюмова. - 3-е изд., стер. - М: Дашков и К°, 2021. - 304 с.
2. Цай Е.Л. Управление изменениями: учебное пособие: / Е.Л. Цай, И.А. Шевчук, Д.В. Нехайчук. - 2-е изд. - М: Директ-Медиа, 2023. - 201 с.
3. Понуждаев Э.А. Управление организационными изменениями (курс лекций, практикум, консультационный курс, тесты): учебное пособие. - М: Директ-Медиа, 2020. - 458 с.
4. Википедия. https://ru.wikipedia.org/
