CC BY
163РУЛЕВОЕ КОЛЕСО арсенал
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ В ОБРАЗОВАНИИ:
теория и практика
Борис Пивовар
АННОТАЦИЯ
Статья посвящена важной теме в области менеджмента, а именно управлению изменениями. Бизнесмены, предприниматели, управленцы разных стран мира уже давно поняли важность управления изменениями в реальной деятельности. Российские управленцы в системе образования практически не затрагивают данную область в своей работе, что приводит к определенного рода проблемам, а также к неэффективному управлению. В данной статье предложена краткая историческая ретроспектива теории управления изменениями и даны предположения, как действующий управленец в системе общего образования мог бы использовать методологию управления изменениями в своей ежедневной деятельности, ¿пя этого проанализированы известиые теории Курта Левина, Питера Друкера, формула Глейчера, модель Грейнера и другие. Данный анализ предполагает, что руководитель достаточно свободен в принятии решений. В статье рассматривается управление именно в общем образовании, так как автору видится, что управленцы именно этого уровня системы образования наиболее скептически настроены по отношению к способам и методам управления изменениями либо не рассматривают их вовсе в своей практической деятельности (в отличие от руководителей системы высшего образования). В заключение представлены предложения по интеграции методов управления изменениями в деятельность руководителей общего образования.
КЛЮЧЕВЫЕ СЛОВА
и практика управления.
Л10.22394/2078-838Х-2020-2-86-98
Управление изменениями, управление, менеджмент, общее образование, руководство в системе общего образования, теория
Первые модели
История развития такой сферы менеджмента, как управление изменениями, по некоторым оценкам насчитывает более 2000 лет. Вопросы, связанные с изменчивостью внешней среды и, таким образом, изменением всего, что в этой среде происходит, описывали древнегреческие философы, например Гераклит из Эфеса.
Более традиционное понимание теории управления изменениями в том или ином виде описал Никколо Макиавелли.
Как и многие другие направления менеджмента, теория управления изменениями получила наибольшее развитие в США после Второй мировой войны.
п
ж.
Борис Борисович ПИВОВАР
заместитель директора лицея РАНХиГС, старший преподаватель кафедры бизнес-процессов факультета рыночных технологий Института отраслевого
менеджмента РАНХиГС (119606, РФ, Москва, пр. Вернадского, д. 84, корп. 3, стр. 4). E-mail: [email protected]
Одним из первых исследователей, который в конце 40-х - начале 50-х годов XX века поднял тему управления изменениями в организации, стал американский психолог немецкого происхождения Курт Левин.
Исследователь разработал модель организационных изменений (Brown, Eisenhardt, 2012), состоящую из трёх последовательных этапов. Первый был назван Unfreezing -«размораживание». На этом этапе менеджеру необходимо сделать так, чтобы персонал почувствовал, что в организации назрела необходимость изменений.
Вторым этапом идет Changing, т.е. непосредственно изменения. Чтобы проводить изменения в организации, работникам необходимо
86 / ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ ПОЛИТИКА / №2(82) 2020
погружаться в процессы проведения изменений. Тем не менее автор отмечая, что этот процесс должен быть достаточно регламентирован и тщательно спланирован.
Третий этап — ИеГгеегтд — «замораживание». Другими словами, это обратный процесс первого этапа, когда необходимо поощрение использования новых стандартов, норм, регламентов и отказа от старых процедур. Управленец должен законсервировать новые порядки, что, соответственно, должно менять систему контроля в организации.
Данный подход к управлению изменениями поднял на новый уровень интерес к проблеме организационных изменений, после чего количество исследований значительно увеличилось (Блинов, 2014).
Питер Друкер (2012) — следующий видный деятель, который внёс вклад в науку менеджмента в целом и в теорию управления изменениями в частности. Друкер в 60-х годах XX века в своём труде «Эпоха разрыва: ориентиры для нашего меняющегося общества» описал некоторые теоретико-практические постулаты, которые используются по сей день.
Суть его размышлений заключалась в утверждении, что изменения вносят определённого рода «разрывы» в ход жизни, что делает невозможным более или менее точное прогнозирование. Была высказана простая, но при этом фундаментальная мысль о том, что часто управленцы прогнозируют будущее на основе прошлого, при этом находясь «в сегодня». Но исторические данные нельзя в точности экстраполировать на будущее, иначе бы ничего нового в мире не происходило (рис. 1). С учётом этого требуется разработать новые подходы к прогнозированию изменений как организационных, так и внешних по отношению к организации.
Рис. 1. Процесс планирования «от прошлого к будущему»
Почти сразу после Питера Друкера Р. Бекхард и Т. Харрис разработали модель управления изменениями (1987), которая описала во многом психологические мотивы человека в сфере изменений, а именно: изменения возможны, если набор факторов, подталкивающих к изменению, будет весомее, нежели набор факторов, сдерживающих изменения.
ИЗМЕНЕНИЯ ВОЗМОЖНЫ, ЕСЛИ НАБОР ФАКТОРОВ, ПОДТАЛКИВАЮЩИХ К ИЗМЕНЕНИЮ, ВЕСОМЕЕ, НЕЖЕЛИ НАБОР ФАКТОРОВ, СДЕРЖИВАЮЩИХ ИЗМЕНЕНИЯ
Параллельно с данными авторами появилась так называемая формула Глейчера (которую опубликовал впоследствии Р. Бекхард) для оценки относительного успеха проведённых изменений (ВескЬагс!, 1969):
С = [А х В х В] > X,
где
С - непосредственно изменения,
А - уровень недовольства настоящим
положением,
В - желание изменения или конечного
результата,
Б - практичность изменений,
X - «стоимость» изменений.
Будущее
Данная формула демонстрирует, что для проведения изменений в организации необходимо иметь три составляющие, значение которых как минимум отлично от нуля. Должны присутствовать и недовольство грядущими изменениями, и стремление к ним, и оценка практичности. При этом все составляющие должны явно перевешивать затраты на проведение изменений, иначе получится то, что называется «изменение ради изменения». Математически: если хотя бы один из элементов произведения равен нулю, то всё изменение не имеет смысла.
В последующем формула Глейчера была много раз переосмыслена и транслировалась в изменённом виде многими другими авторами.
Одной из самых известных моделей организационных изменений стала разработанная в 70-е годы XX века модель Л. Грейнера (1972), получившая также название шестиэтапной или шестиступенчатой (рис. 2).
Согласно данной модели изменения проходят в шесть этапов:
1. Первый этап состоит в том, что должны проявиться факторы внешней и/или внутренней среды организации, которые простимулируют руководство принять решение действовать.
2. Второй этап заключается в том, что руководители организации, ответственные за определённые сферы, должны осознать необходимость изменений. Таким образом, должен возникнуть импульс к дальнейшему действию.
3. Третий этап описывает диагностику всех зон, в которых возникают проблемы, и причины этих проблем.
4. На четвёртом этапе происходит поиск решения проблем.
5. На пятом этапе организация пытается решить проблему путём экспериментирования. Не многие руководители возьмут на себя ответственность кардинально менять действующую ситуацию. Поставить эксперимент на части (блоке, отделе) — более безопасный способ верифицировать корректность принятого решения.
6. На заключительном этапе необходимо мотивировать персонал к принятию изменений. Для этого Грейнер предлагал использовать широкое делегирование полномочий, чтобы сотрудники организации принимали непосредственное участие в изменениях.
Таким образом, исследователь полагал, что управление изменениями — это
Рис. 2. Модель управления изменениями Л. Грейнера
4-
Этап 1
Давление на высшее руководство
Побуждение к действию
Воздействие на структуру власти Реакция структуры власти
Этап 2
Посредничество на высшем уровне руководства
Переориентация на внутренние проблемы
Этап 3
Диагностика проблемной области
Осознание конкретной проблемы
Этап 4
Нахождение нового решения
Обязательство по выполнению нового курса
Этап 5
Эксперимент с новым решением
Этап 6
последовательный процесс, который затрагивает все уровни управления в организации вплоть до линейного персонала.
Пять подходов Тюрли
В 1979 году К. Тюрли (Thurley, 1979) предложил другую, не менее известную модель, которая описывала пять подходов к управлению изменениями:
1. Директивный подход. Когда все прочие подходы потерпели неудачу, руководитель должен навязать изменения. Директивный подход часто используется в ситуациях предкризисного и кризисного периодов в организации.
2. Переговорный подход. Во главу угла ставится поиск компромисса между управленцем и работником, так как обе стороны имеют право определять и проводить изменения.
3. Работа с сердцами и умами. Суть данного подхода заключается в том, что необходимо менять мышление, чувства, установки сотрудников. По сути, трансформируется организационная культура компании.
4. Аналитический метод. Для изменений используются модели на основе различных данных. Этот подход отрицает значимость чувств, эмоций, ценностей компании, за что нередко критикуется теоретиками
и практиками.
5. Action-based approach - основанный на действии подход заключается в том, что практика сильно отличается от теории. В связи с этим менеджеры используют следующий алгоритм: определение проблемы - попытки решить её доступными способами — понимание и принятие решений. Переводя на язык менеджмента, основанный на действии подход можно сравнить с ситуационным подходом.
Таким образом, Тюрли пытался найти баланс между вопросами принятия ответственности за изменения, с одной стороны, и между «системностью» в управлении изменениями и «ситуа-тивностью» при их реализации, с другой стороны.
Следующим ярким событием в развитии теории управления изменениями стала модель McKinsey, получившая в 1980 году название «7S» (Free Management eBooks, 2020) (рис. 3).
Модель описывает 7 «скиллов», которые условно делятся на «твердые» и «мягкие». К «мягким» относятся навыки и отличительные особенности персонала, сам персонал и корпоративная культура компании. К «твёрдым» относятся стратегия компании, структура компании и регламенты, процедуры внутри компании. Седьмым компонентом, который относится и к «твёрдым», и к «мягким» элементам, являются общепризнанные ценности компании.
Для использования данной модели требуется выполнить определённый алгоритм действий:
1) собрать информацию;
2) выявить явные и возможные противоречия внутри модели;
3) составить предполагаемую модель организации с учётом изменений;
4) составить план изменений;
5) внедрить изменения;
6) проконтролировать ход изменений. Трудность использования данной модели состоит в том, что любое изменение в организации по какому-либо из вышеперечисленных элементов приведёт к тому, что другие элементы будут также изменяться, и не обязательно таким образом, как планировал руководитель. Поэтому в алгоритме на третьем этапе создаётся условно «идеальная» модель, учитывающая все возможные варианты изменений составляющих, после чего фиксируется детальный план изменений с обязательным последующим контролем и мониторингом происходящего.
Теории Вира и Коттера
Переходя к более современным концепциям и авторам, следует упомянуть теорию М. Вира, который в журнале Harvard Business Review (Beer, Eisenstat, Spector, 1990) опубликовал аналитическую статью, посвящённую организационным изменениям. Как и Л. Грейнер, М. Вир предложил шесть шагов для эффективных организационных изменений.
Шаг 1 — необходимость мобилизации сотрудников. Для этого следует проводить совместный анализ проблем. Шаг 2 — необходимость разработки общего видения проблемы.
№2(82) 2020 / 0БРА30ВАТСЛЫ1АЯ ПОЛИТИКА / 89
Рис. 3. Модель «78»
Hard S. Твердые навыки
Soft S. Мягкие навыки
Style
Корпоративный стиль
Шаг 3 - необходимость стимулирования со- 1.
трудников для принятия разработанного общего видения. Шаг 4 — необходимость повысить активность
отделов компании. При этом следует учитывать, что давление со стороны руководства неприемлемо: необходимо
вовлекать сотрудников в процессы изменений, т.е. они должны быть актив- 2. ными участниками. Шаг 5 — необходимость закрепить принятые
изменения, т.е. провести процедуру институционализации процессов, 3. процедур.
Шаг 6 - контроль и мониторинг. Как и в модели «87», последним шагом является контроль и мониторинг происходящих изменений.
Дж. Коттер (1996) рассматривает управление изменениями немного с другой позиции, тем не менее близкой к модели Вира. Он выделил несколько последовательных этапов, без которых, по его мнению, изменения будут либо неэффективны, либо недолговечны.
Необходимо подготовить почву для изменений. Для начала нужно привести коллектив к пониманию, что без проведения изменений дальше «жить нельзя». Коллектив должен осознать изменения. После чего необходимо сформировать сильную команду, которая будет проводить
изменения.
Долгосрочные результаты не будут двигать команду вперёд, если не разработать стратегию, которая чётко описывает конкретное и «понятное» будущее.
Сложнее всего воплотить задуманное. Чтобы стратегия реализовалась, необходимо:
• донести идеи до каждого члена команды. Всегда будут люди, которые сопротивляются изменениям, но нужно сделать так, чтобы максимальное количество людей понимало и принимало планируемые изменения;
• руководитель должен постоянно вдохновлять людей на изменения, личным примером показывать, как делать и к чему изменения приведут;
• руководитель должен способствовать скорым победам. Как и при разработке стратегии, так и при воплощении её в жизнь необходимо, чтобы люди уже через какое-то время ощущали улучшение процессов/жизни внутри организации, иначе у персонала быстро потеряется интерес к проведённым изменениям;
• после определённых успехов наступает опасность, которую в российской практике часто называют «головокружением от успехов». После получения результатов нужно ещё активнее проводить работу над изменениями.
4. После того как изменения проведены, необходимо закрепить результат. Для этого в корпоративной культуре закрепляются новые стандарты и правила работы.
ИЦХАК АДИЗЕС — ОДИН ИЗ ПОСЛЕДНИХ СОВРЕМЕННЫХ ИССЛЕДОВАТЕЛЕЙ, КТО МНОГО ПИСАЛ ПРО ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ
Таким образом, Коттер фокусировался не на непосредственно процедуре проведения изменений, а на работе с людьми во время проведения изменений (Kotter, 1995).
Очень важной моделью в теории управления изменениями стала модель ADKAR (2020). Данная модель описывает пять составляющих:
• Awareness. Каждый сотрудник организации должен понимать и знать, какие изменения ожидаются, в чём их цель и т. д.
• Desire. В каждой группе должен быть кто-то, кто поддерживает изменения и готов принять в них участие. Иначе заявленное изменение может так и остаться декларацией.
• Knowledge. «Знание», т.е. понимание «технологии» процесса проведения изменения.
• Ability. Возможность, способность человека проводить изменения.
• Reinforcement. Позитивное подкрепление. Данная составляющая прямо коррелируется с теорией Коттера.
Исходя из представленного выше, получаем формулу успешного изменения:
Эффективное изменение = A*DxK><AxR.
Данная модель аналогична по логике формуле Глейчера. Если хотя бы один элемент равен нулю, то эффективного изменения не получится вовсе.
Подход Ддизеса и теория Минцберга
Ицхак Адизес — один из последних современных исследователей. Его книга «Управление изменениями...» (Adizes, 2012), построенная в формате диалога, повествует о том, что для успешных изменений внутри компании необходимо иметь чётко разделённый управленче-ско-административный аппарат, в котором выделяются четыре основные роли:
1. Производитель делает организацию функциональной.
2. Администратор делает организацию систематизированной.
3. Предприниматель делает организацию проактивной.
4. Интегратор делает организацию органической.
Эти роли во взаимосвязи дают эффект от проведённых изменений, но если хотя бы одна из ролей в организации отсутствует, то это может привести к разрушительным последствиям. Например, если интегратор отсутствует или слаб, то все изменения и новации будут буксовать, не многие из них приживутся. Если нет администратора, то в процессе изменений можно потерять устоявшиеся правила и нормы функционирования компании.
Подход Адизеса достаточно популярен в России. Тем не менее необходимо понимать, что он является лишь одним из возможных подходов, а не главным или обобщающим.
Завершая освещение основных теорий управления изменениями, назовём теорию Г. Минцберга. Этот исследователь не составил
ПЕРСОНАЛ ДОЛЖЕН ПОГРУЗИТЬСЯ В ПРОВОДИМЫЕ ИЗМЕНЕНИЯ. НА ПРАКТИКЕ МЫ ВИДИМ, НТО, КАК ПРАВИЛО, ВЫБИРАЕТСЯ / НАЗНАЧАЕТСЯ «ЖЕРТВА», КОТОРУЮ ЗАСТАВЛЯЮТ ВЕСТИ ТОТ ИЛИ ИНОЙ ПРОЕКТ
собственной модели или теории, но тем не менее являлся оппонентом Дж. Коттера и в посвя-щённом управлению изменениями интервью для американского журнала сказал: «На сегодняшний день доминирующей моделью проведения изменений в организациях, по крайней мере в США, является «героическое лидерство», когда великий лидер приходит и кардинально меняет организацию. Об этом пишет Джон
Коттер как в Harvard Business Review (Mintzberg, Westle, 1992), так и в других изданиях. При наличии большой силы это иногда работает. Но я думаю, что долгосрочные, глубинные изменения происходят при гармоничном развитии организации как сообщества. И здесь особенно важна роль руководителей среднего звена, которые могут быть очень активными, если их роль признаётся и уважается. Когда изменения спускаются сверху, люди перекладывают ответственность на руководителей или просто делают что им скажут».
Высказывание Минцберга запустило новую волну интереса к проблеме управления изменениями в организациях.
Заключительным пунктом данной ретроспективы хотелось бы упомянуть так называемый треугольник изменений (Caldwell, 2003). В данном «треугольнике» управление изменениями является неотъемлемой частью процесса управления наравне с проектным менеджментом и лидерством, спонсорством. Подразумевается, что только три этих элемента во взаимосвязи могут дать результат (рис. 4).
Тем не менее помимо основных концепций в теории управления изменениями выделяют ещё три основных подхода:
Рис.4. «Треугольник изменений»
Лидерство, спонсорство
Проектный менеджмент
Управление изменениями
1. Реинжиниринг: перемоделирование бизнес-процессов. Часто реинжиниринговым подходом руководствуются в случае кризиса.
2. Непрерывное совершенствование (в него включаются 6 сигм, кайдзен, бережливое производство, just-in-time). Все процессы непрерывного совершенствования связаны
с культурой изменений в организации.
3. Адаптивный подход. Если изменения
не требуются, то организация работает определённый период времени без них.
Подводя итог, можно сделать вывод, что теория управления изменениями пережила значительную трансформацию. В первую очередь это привело к тому, что ключевым субъектом и одновременно объектом изменений стали люди. Персонал является агентом изменений в организациях.
Методы на практике
В данной части статьи проведём анализ предложенных инструментов для использования управленцами сферы общего образования.
Рассмотрим первый предложенный инструмент - модель организационных изменений Курта Левина. Соотнесём действия менеджеров с этапами данной модели.
На этапе Unfreezing необходима серьёзная работа с персоналом образовательной организации. Педагогический состав должен понимать, что изменения назрели, и прийти совместно к их необходимости. Что же происходит на практике?
На практике мы видим, что:
1. Изменения, как правило, навязываются «сверху» директором и его заместителями.
2. Традиционный формат педагогических советов не позволяет эффективно принимать решения по изменениям.
3. В образовательных организациях работает достаточно возрастной персонал, который либо не хочет принимать изменения, либо уже не может в силу своей недостаточной квалификации (имеется в виду квалификация организационно-управленческая, а не педагогическая).
Второй этап — Changing. Персонал должен погрузиться в проводимые изменения. На практике мы видим, что, как правило,
выбирается/назначается «жертва», которую заставляют вести тот или иной проект. Это приводит к частичной эффективности и (в лучшем случае) половинчатым результатам. Когда же персонал постоянно видит, что принятые решения приводят к «недорезультатам», последующие решения не воспринимаются всерьёз.
Третий этап — ИеГгеегтд — большинство управленцев считают самым неважным: если изменение заработало, значит, всё хорошо, если не заработало — накажем виновных и продолжим работать. Как правило, в школах отсутствует практика поощрения успешно реализованных кейсов.
Таким образом, мы видим, что модель Курта Левина за редким исключением практически не реализуется в российских школах.
Перейдём к модели Питера Друкера. Мы видим, что планирование изменений в образовательных организациях происходит исключительно по указанному Друкером принципу: мы планируем будущее на основе прошлого опыта. Например, мы думаем об изменении системы подготовки к ЕГЭ 11-классников на основе полученных в прошлом году результатов ГИА. Таким образом, новые подходы, новые взгляды на многие вещи в самой школе не появляются. Только вышестоящие инстанции приносят новые подходы или, вернее сказать, рекомендации и правила в систему обучения детей.
Анализируя формулу Глейчера в применении к российской школе, мы видим следующую ситуацию:
С = [А х В х В] > X,
где
С — непосредственно изменения. Результат складывается на основе последующих элементов;
А — уровень недовольства настоящим положением. Он, безусловно, есть. Молодые педагоги часто не могут смириться с консервативностью школьного образования. В этом случае они либо навсегда уходят из школы, либо адаптируются к системе;
В — желание изменения или конечного результата. Безусловно, оно наблюдается как в среде новых управленцев, так и среди активных педагогов;
В — практичность изменений. Трудно оцениваемая характеристика для школы, т.к. неясно, что является эффективностью и практичностью изменений. В системе общего образования трудно выявить адекватные измерители, т.к. они либо слишком субъективны, либо трудноизмеримы. Измерять эффективность изменений показателями рентабельности, прибыльности, оборачиваемости капитала не представляется возможным;
X — «стоимость» изменений. Наиболее
«провальный» показатель во всей формуле в системе школьного образования. Мы видим, что в целом система образования достаточно убыточная и не окупает саму себя. Если убрать социальную функцию, которую выполняет школа, и рассмотреть только лишь систему дополнительного образования (которая тоже выполняет социальную функцию), то показателен пример Москвы, где, по экспертным оценкам, курсы дополнительной подготовки окупают себя лишь на 3-5 %, о чём свидетельствовали различного рода дискуссии в Мосгордуме в 2017-2019 гг. Региональные школы часто не имеют возможности проинвести-ровать в изменения, поэтому они не проводятся.
Исходя из вышеизложенного, мы видим следующие плюсы:
1. Педагоги и управленцы нацелены на проведение изменений.
2. Есть желание конечного результата.
Минусы:
1. Отсутствие чётких инструментов оценки проведённых изменений.
2. Отсутствие управленческих компетенций, которые позволили бы чётко запланировать и провести изменения.
3. Отсутствие эффективности изменений
с позиции затрат. Предлагаемые изменения, как правило, неокупаемы, либо у школы нет средств на проведение данного рода новшеств.
Перейдём к модели Л. Грейнера.
Первый этап заключается в том, что должны проявиться факторы внешней и/или
внутренней среды организации, которые простимулируют руководство к действию. Исследуя образовательные организации России уровня среднего образования, автор ни в одном источнике не встретил анализа внешней и/или внутренней среды, который бы проводила среднестатистическая школа (не берутся в расчёт предуниверсарии Москвы, которые стремятся к уровню высшего образования, а не школьного). Таким образом, маркетинговые и стратегические инструменты в школах практически не используются.
Второй этап заключается в том, что руководители организации должны осознать необходимость изменений и получить импульс к дальнейшим действиям. Здесь проблемы аналогичны тем, что изложены при рассмотрении модели Курта Левина.
Третий и четвёртый этапы описывают диагностику всех зон, в которых возникает проблема. Вскрываются причины проблем в организации, после чего осуществляется поиск решений. Справедливо заметить, что в данной области у образовательных организаций проблем нет, так как диагностика происходит постоянно — как из-за необходимости балансировать бюджеты, так и по требованию вышестоящих инстанций.
На пятом этапе организация пытается решить проблему путём экспериментирования. Как правило, эксперименты в школах проводятся достаточно редко. Кроме того, применяются методики и способы изменений, рекомендованные вышестоящим начальством либо
апробированные в других образовательных организациях.
На шестом этапе персонал мотивируют к принятию изменений через делегирование полномочий. Как и в модели Курта Левина, делегирование получается достаточно ограниченным, так как сотрудники не стремятся получить дополнительную нагрузку вдобавок к уже имеющейся — педагогической и воспитательной.
В модели К. Тюрли мы видим другую ситуацию.
1. Директивный подход. Наиболее часто используется в системе школьного образования, как в отношениях «местный орган управления образованием — директор», так и со стороны отношений «директор - персонал школы».
2. Переговорный подход. В школах используется редко.
3. «Работа ума и сердца». Практически не используется в среднестатистической российской школе.
4. Аналитический подход. Обычная российская школа не разрабатывает и не использует математические модели для принятия управленческих решений.
5. Action-based approach. Наиболее часто применим наравне с директивным методом.
Таким образом, мы видим сильный перекос в сторону «навязывания» изменений «сверху» и действий в зависимости от сложившейся ситуации.
Проанализируем модель McKinsey «7S». До недавнего времени практически ни одна школа не разрабатывала стратегию компании. В целом использование данной модели возможно после интеграции стратегических подходов в управлении.
Модели Вира и Коттера не будут анализироваться в данной статье по причине уже изложенных проблем в вопросах применения инструментария, на котором они основаны.
Переходим к модели ADKAR. Данная модель очень похожа на формулу Глейчера в частях, связанных с Awareness и Desire.
• Knowledge. Как правило, персонал школы
не обучен работе с изменениями. Предложенные курсы повышения квалификации, как правило, не формируют необходимые компетенции. Поэтому при всём желании персонал неспособен качественно проводить
изменения.
• Ability. Зачастую сотруднику не предоставляют полномочия и бюджет на проведение изменений. Сотрудник вынужден работать с подручными средствами и ресурсами.
• Reinforcemen. Данная составляющая прямо кор-релируется с теорией Левина, описанной выше. Исходя из вышеизложенного, мы видим, что
при значении 0 в знаниях и возможностях мы получаем общий смысл изменений, равный 0. Другими словами, изменения не имеют смысла.
Интересно проанализировать организационные изменения с позиции формирования управленческого аппарата организации по Иц-хаку Адизесу. Напомним, что Адизес выделяет четыре основные роли: «производитель», «администратор», «предприниматель», «интегратор».
ДЛЯ 2,5% ЛЮДЕЙ ПРОВЕДЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЙ —ЭТО НОРМА, А ДЛЯ ОСТАЛЬНЫХ ЭТО ЗАЧАСТУЮ ЛИШЬ НЕПРИЯТНАЯ ОБЯЗАННОСТЬ
Чтобы эта модель заработала, руководителю организации надо владеть знаниями общей теории и, что ещё более важно, инструментарием профессионального подбора кадров в организации. Помимо компетентностных проблем возникают проблемы с наличием профессионального пула управленцев уровня заместителей. Часто заместителями руководителя становятся самые талантливые и/или самые амбициозные учителя, что не обязательно свидетельствует о наличии управленческих компетенций. Кроме того, часто подбирается наиболее комфортный в работе персонал, что ведёт к тому, что управленческие команды становятся похожими на главного руководителя, т.е. директора школы. Директор школы, скорее всего, не станет брать «неудобного» руководителя. В итоге это приводит к «однобокости» в вопросах управления.
Модель «Треугольник изменений». При рассмотрении модели в отношении к общеобразовательным российским организациям сразу становятся видны проблемы во всех трёх составляющих (стороны равнобедренного треугольника: «Лидерство», «Управление изменениями», «Проектный менеджмент»). При подготовке данной статьи были проанализированы открытые источники, в том числе сайты, порядка 30 московских школ и 30 региональных школ, и выявлено следующее:
1. Явно есть школы, управляемые лидерами. Выделяется пул школ с известными всей системе директорами и их авторскими подходами к управлению.
2. Ни в одной из проана лизированных школ не наблюдается (хотя бы в декларативном порядке) правил/методов/положений об изменениях в образовательной организации.
3. Ни у одного из руководителей образовательной организации не обнаружилось подтверждённых компетенций в сфере управления проектами (ни в системе российского
№2(82) 2020 / 0БРА30ВАТСЛЫ1АЯ ПОЛИТИКА / 95
проектного менеджмента «ПМ Стандарт», ни в системах зарубежных сертификатов в области управления проектами, например Prince2, IPMA и т.д.).
Мы видим явный перекос в сторону харизма-тичного лидерского управления при отсутствии сбалансированного подхода в области управления изменениями и проектного менеджмента.
Почему же так происходит? Почему многие изменения и концепции не работают в реальной жизни? Почему сотрудники организации саботируют процесс изменений?
Во-первых, самой очевидной причиной является нежелание людей что-либо менять. Намного комфортнее работать, когда все процессы налажены, когда каждый член команды понимает, что и как функционирует, нежели в процессе изменений, когда возрастает неопределённость.
Во-вторых, не все люди обладают компетенциями, необходимыми при проведении изменений и по достижении результата изменений, поэтому персонал боится (и часто весьма обоснованно) потерять работу.
В-третьих, незнание цели изменений. Люди боятся, что перемены обращены против них.
В-четвёртых, боязнь показать свою работу. У многих сотрудников есть определённые профессиональные секреты, в том числе и ошибки, которые они не хотели бы демонстрировать. Поэтому любая неожиданная ситуация рассматривается как угроза.
В-пятых, конформизм людей, от природы не склонных к изменениям. Любое изменение - это процесс, движение. Человеку же свойственно сохранять энергию в состоянии покоя. Поэтому, согласно теории маркетологов Райана и Гросса, процесс изменений, как правило, инициируют лишь новаторы (Vijay, Muller, & Bass, 1995). Получается, что для 2,5 % людей проведение изменений — норма, а для остальных это зачастую лишь неприятная обязанность.
Интеграция методов управления изменениями
Перечислим основные рекомендации, которые, по мнению автора, могут сдвинуть с мёртвой точки вопрос интеграции подходов управления изменениями
в образовательных организациях среднего образования. Разделим эти рекомендации на два блока: управленческо-компетентностные и организационно-административные.
У правлен ческо-компетентностные:
1. Управленческие команды (уровень директора, заместителей и руководителей направлений) необходимо обучать проектным подходам (в том числе проводить их через систему независимо от аттестации на уровень усвоения компетенций), стратегическому менеджменту, а также практике управления изменениями.
2. Управленческим командам необходимо устанавливать не только КР1, связанные с финансовым обеспечением организации и результатами по образовательной деятельности,
но и управленческие. Для этого местные органы управления образованием должны совместно с руководством школ трудиться над их разработкой. Они не должны быть типовыми, потому что каждая школа — это своя сформированная организационная культура, которая не повторяется даже в пределах одного района и муниципалитета.
3. Управленец должен быть не только «крепким хозяйственником», но и специалистом
в области управления персоналом. Это поможет как при найме и обучении персонала, так и при формировании мотивационных схем, а также формировании проектных команд.
Организационно - админис тра тивны е:
1. За пределами Москвы система школьного образования недофинансирована. Можно
рассуждать об интеграции профессионального управления в систему, но, если заработные платы учителей и руководства школ будут настолько сильно различаться от региона к региону, никакие управленческие изменения не произойдут. Необходимо выравнивать финансирование школ хотя бы по уровню, сопоставимому с 70 % от зарплат Москвы. Иначе мы получаем миграцию наиболее профессиональных управленцев и преподавателей в столицу и оставляем регионы без наиболее талантливых кадров.
2. Необходимо расширение программ поддержки сельских учителей и учителей
в регионах. Должны работать программы обучения и развития сотрудников. Также необходимы профессионалы в региональных
органах, контролирующих образование. Для этого необходимо формировать кадровый резерв и обучать уже действующих сотрудников органов управления образованием. Таким образом, чтобы побороть антагонизм сотрудников по отношению к проводимым изменениям, руководителю необходимо:
• Замотивировать персонал. Человек должен чётко понимать, зачем это нужно, что это ему даст, что это даст организации и что от него потребуется.
• Планомерно выстраивать (если этого не было сделано ранее) открытую систему управления, чтобы невозможно было скрывать информацию от руководства.
• Обучать персонал, чтобы он был готов к изменениям. Вероятно, что и процессу управления изменениями стоит также обучать.
Только при выполнении этого минимального набора рекомендаций мы можем говорить о потенциальном улучшении управления в образовательных организациях среднего образования.
Заключение
6. Beer М., E'senstat, R., ano Specto' В. Why charge prog'ams don't p'oduce charge. Harvard Bjsiness Revew, Novembe'-December, 1990, pp. 158-66.
7. Brown S. L., Eisenhardt К. M. The art of continuous change: linkirg complexity theory and time-pacec evolution in reiertless y sh'ftirg organizations, Administrative Science Quarterly. 1997. Vol. 42. No 1. P. 1-24. doi:10.2307/2393807.
8. Calcwe I R. Models of charge agency: a fourfold с assification. British Journal of Managment. 2003. Vol. 14. No. 2. P. 131-42.
dot: 10.1111/1467-8551.00270.
9. Free management oooks. Model «7S». [Электронный ресурс]. URL: http:// wvw.free-management-ebooks.com/news/the-mckinsey-7-s-model/.
10. Greiner L. E. Evo ution and Revolution as Organizations Grow. Harvarc Busiress Review. 1998. Vol. 50. No 4. P. 37-46.
11. Kotier J. J. Leading Change, Boston MA, Harvarc University Press, 19Q6.
12. Kotter J. J. Leading charge. Harvard Bus'ness Revie. 1995. P. 59-67.
13. Mahajan V., Mjlier E., Bass F. M. Diffusion of New Products: Empírica Genera izat ons and Managerial Uses. Marketing Scierce. 1995. Vol. 14. No. 3. P. G79-G89. doi.org/10.1287/mksc.14.3.G79.
14. Mainie'o L.Trom ey,C. Develop'ng Wanageria Skills inOrganizationa Behavior: Exercises, Cases, anc Readings. Englewood Cliffs, NJ: Prentice Hail. 1994. P. 322-329.
15. Mintzberg H., Westle F. Cycles Of O'ganizatioral Change. Strategic Management Journa. 1992. Vol. 13. P. 39-59. doi.org/10.1002/smj.4250130905.
16. The Prosci ADKAR Mode [Электронный ресурс]. URL: https://www.p'osci.com/adkar.
17. Thurley К. Supervision: A reappraisal. London, He'nemann, 1979.
Безусловно, вопрос управления изменениями в образовательных организациях требует дальнейшего изучения и апробации на практике, но уже сейчас можно сказать, что для достижения планов и целей развития, поставленных президентом Российской Федерации
в области образования, требуются кардинальные улучшения не только в области педагогики, но и в области управления образовательными организациями.
Литература
1. Адизес И. Управляя изменениями: как эффективно управлять изменениями в общестзе, бизнесе и личной жизни. СПб.: Питер, 2012.
2. Блиноз А. 0. Управление изменениями:учеб. для бакалавров/ А. О. Блиноз, Н. В. Угрюмоза. М.: Дашкоз и Ко, 2014.
3. Друкер П. Эффективный руководитель. М.: Манн, Иванов и Фербер, 2012.
4. Beckha'd R. Organization Deve opmert: Strateg'es and Models, Adcison-Wesiey, 1969.
5. Beckha'd R., Harris T. O'ganizational Transitions: Managing Complex Charge: Understardirg Complex Change: Adcisor-Wesley; 2 edit on, 1987.
Boris B. PIVOVAR.
Deputy Director of Presidential Academy Lyceum, Senior Lecturer Department of Business Processes, Faculty of Market Technologies, Institute of Industry Management, Russian Presidential Academy of National Economy and Public Administration. (Vernadskogo, 84/3/4,119606, Moscow, Russian Federation). E-mail: bpivovar® mail.ru
Abstract
The article is devoted to an important topic in the field of management - change management. This area of theoretical and practical knowledge is mandatory when studying management science at any business school for practicing managers. Businessmen, entrepreneurs, managers from around the world have understood the importance of using change management methods in real practice. Managers in the educational system of Russia practically do not touch on this area in their work, which leads to a certain kind of problems, as well as inefficient management in different projects. This article will offer a brief historical retrospective of the theory of ''change management" and suggest how manager in the general education system could use the change management methodology in his daily activities. For this,
the well-known theories of Kurt Levine, Peter Drucker, the Glutcher formula, the Greiner model and others will be analyzed. This analysis assumes the existence of a certain managerial autonomy, therefore, it is assumed that the manager is sufficiently free to make his decisions. The article deals with management in general education, as the author sees that managers of this particular level of the education system are most skeptical of ways and methods of managing change, or do not consider them at all in their practical activities (in contrast to the leaders of the higher education system). At the end of this article, proposals will be presented on integrating change management methods into their activities.
Keywords: change management, management, management, general education, leadership in the system of general education, theory and practice of management.
References
AcHzes, I. (2012). Mastering change. The power of Mutual Trust and Respect in Personaf Life, Family Life, Business and Society. Saint Petersburg: Piter. (In Russ an).
Beckhard, R. (1969). Organization Development: Strategies and Models. Addisor-Wesley.
Beckhard, R., & Harris, T. (1987). Organ zatioral Trans'tions: Managing Comp ex
Charge. Addison-Wesiey. Beer, M., E senstat, R. SSpector, B. (1990). Why charge prog'ans dor't produce change. Harvard Business Review, November-Decembe', 158-66.
Brown, S. L., & Eisenha'dt, K. M. (1997). The a't of continuous charge: inking complexity theory and time-paced evo utior n relent essly shifting organizations. Administrative Science Quarterly, 42(1), 1 -24. doi:10.2307/2393807.
Blinov, A. 0. (2014). Management of changes Moscow: Dashkovi Co. (Ir Russiar).
Ca dwell, R. (2003). Models of change agency: a fourfold classification. British Journal of Management, 74(2), 131-42. doi: 10.1111/1467-8551.00270.
Drucker, P. (2012). The Effective Executive. Mosow: Mann, Ivanov, Ferber. (In Russ;an).
F'ee management books. (2020). The McKinsey 7-S Model. Retrieved from http://www.free-management-ebooks.com/rews/the-mck rsey-7-s-model/
Greiner, L. E. (1972). Evolutior arc Revolutior as Organizations Grow. Harvard Business Review, 50(4), 37-46.
Kotter, J. J. (1996), Leading Change. Boston MA, Harvard Un versity Press.
Kotter, J. J. (1995). Leacirg change. Harvard Business Review, Maxh-April, 59-67
Mahajan, V.. Muller. E„ & Bass, F., M. (1995). Diffusion of New Products: Empirical Generalizations and Managerial Uses. Marketing Science, 74(3), G79-G89., 79-88. doi.org/10.1287/mksc.14.3.G79.
Macero, L. &T'onley, C. (1994). Developing Managerial Skills in Organizational Behavior: Exercises, Cases, and Readings. Englewood Cliffs, NJ: Prertice Hall, 322-329.
Mirtzberg, H., & Westle, F. (1992). Cycles Of Organizadora Change. Strategic Management Journal, 73,39-59. coi.org/10.1002/smj.4250130905.
The Prosci ADKAR Modeli. (2020). Prosci. Retrieved from https://www.p'osci. com/adkar
Thurley, K. (1979). Supervision: A reappraisal. London, Heinemarn.
