CC BY
340
АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ
А.Л. Пономарев, студент
Санкт-Петербургский государственный университет (Россия, г. Санкт-Петербург)
DOI: 10.24411/2411-0450-2020-10501
Аннотация. В данной статье рассматриваются модели управления организационными изменениями компании. Проводится ретроспективный сравнительный анализ, выявляются ключевые преимущества и недостатки, а также особенности их использования в современных условиях. Результатом работы является таблица сопоставления исследуемых моделей по заданным критериям, а также разработанная автором модель управления изменениями компании с учетом актуального состояния рыночной среды.
Ключевые слова: организационные изменения, управление организационными изменениями, модели организационных изменений.
В современных условиях развития рыночной экономики конкуренция между компаниями постоянно нарастает. При этом внешняя среда характеризуется повышенной неопределенностью и изменчивостью. Для того, чтобы сохранять конкурентоспособность, устойчиво развиваться и удовлетворять потребности заинтересованных сторон, компании необходимо постоянно отслеживать и адаптироваться к изменениям внешней среды и конъюнктуры рынка. Зачастую ответом на такие ко-
лебания со стороны фирмы являются организационные изменения.
Сегодня существует большое количество моделей управления организационными изменениями, которые сформировались еще в начале 1990-х годов под воздействием технологического и информационного развития. Основные модели управления изменениями были разработаны такими авторами, как: К. Левин, Ф. Гуияр и Дж. Келли, Дж. П. Коттер, Дж. Дак, М. Бир и Н. Нориа, С. Н. Герман, И. Ансоффа, Д.Хайят (рис. 1).
Модели организационных изменений
Модель преобразований бизнеса К. Левина
Модель преобразований Ф. Гуияра и Дж. Келли
«Восемь шагов управления изменениями» Дж. П. Коттер
Модель «айсберга» С. И. Германа
Теория Е и О М. Бира и Н. Нориа
Модель управления стратегическими изменениями
Модель Л. Грей-нера
Модель «ADKAR» Д.Хайята
Кривая изменений Дж. Дак
Рис. 1. Модели организационных изменений
Трехэтапная модель Курта Левина является одной из первых моделей управления изменениями, которая была разработана в конце первой половины ХХ века. Эта модель описывает три основные этапа осуществления изменений [1]:
- на первом этапе происходит «размораживание», то есть оценка текущего состояния развития компании и определение точек фокусирования изменений;
- второй этап - «движение», представляет собой непосредственный переход от состояния «как есть» в состояние «как будет»;
- на третьем этапе происходит «замораживание», то есть сохранение и стабилизация тех результатов, которые были достигнуты на предшествующем этапе.
Данная модель не описывает детализировано процесс проведения изменений, она лишь задает некоторые направления действий. Но стоит понимать, что этот подход был первым и «классическим», определившим вектор развития для будущих моделей.
Лари Грейнер в своей модели жизненного цикла выделяет следующие 6 стадий, которые позволяет успешно проводить организационные изменения [2]:
- давление на высшее руководство;
- посредничество на высшем уровне руководства;
- диагностика проблемной области;
- нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;
- эксперимент с новым решением;
- подкрепление на основе положительных результатов.
Представленная модель была разработана в 70-е годы ХХ века, но является достаточно актуальной и используется некоторыми топ-менеджерами компаний при реализации организационных изменений по сей день. Важный этап, появившийся в данной модели - «эксперимент», то есть апробация будущих изменений и быстрые корректировки проблем, возникающих в процессе.
Модель кривой перемен Д.Д. Дака позволяет представить изменения как динамично развивающийся процесс, а не как статичные заранее определённые последо-
вательности событий. По мнению автора, кривая перемен состоит из 5 последовательных фаз [3]:
1. Фаза «Застоя» связана зачастую со слабостью стратегии компании, использованием старых технологий, совокупность этих факторов сдерживает и ограничивает развитие компании;
2. Фаза «Подготовки», на этом этапе главная задача - принять решение о целесообразности изменений и разработать стратегию проведения изменений;
3. Фаза «Реализации», топ-менеджмент компании представляет стратегию и конкретный план действий по ее реализации, задачи распределяются между сотрудниками;
4. Фаза «Проверки» - происходит апробация изменений, вносятся необходимые корректировки и доработки;
5. Фаза «Достижения целей», на этом этапе закрепляются полученные результаты и бизнес оценивает новые преимущества, сформированные в процессе преобразований.
Анализируя данную модель управления организационными изменениями, можно заметить резкий переход между стадией «Проверки» и «Достижением целей», создается впечатление что компания достигает своей цели сразу после экспериментального внедрения изменений, однако на практике так не происходит. Данному подходу недостает, как минимум, фазы «Внедрения» уже скорректированных изменений. Однако стоит отметить положительный момент, который заключается в понимании автором модели важности распределения задач между участниками процесса проведения изменений.
Одной из наиболее популярных моделей управления изменениями в мире является модель «Восемь шагов управления изменениями», одна была разработана в 1995 году известным специалистом в области управления и развития организаций - Джоном Коттером. Автор описывает алгоритм проведения изменений, как вось-миступенчатый процесс [4]:
1. Внушение необходимости перемен. На этом этапе происходит формирование
вектора проведения изменений и обосновывается их необходимость;
2. Создание команды;
3. Видение перспектив и определение стратегии будущих изменений;
4. Пропаганда новой концепции будущего;
5. Создание условия для вовлечения сотрудников в процесс реализации изменений, на данном этапе компания стремится нивелировать сопротивление изменениям;
6. Получение первых результатов;
7. Закрепление достигнутых результатов;
8. Ускорение изменений в корпоративной структуре.
Коттер в своей модели подталкивает нас к мысли о том, что в процессе реализации изменений компания с большой вероятностью столкнётся с трудностями, которые придется преодолевать, в том числе, за счет вовлечения и мотивации сотрудников. Для увеличения вероятности успешного внедрения изменений также нужно тщательно обосновать этот процесс и создавать эффективные связи между сотрудниками.
Таким образом, был проведен ретроспективный анализ моделей управления организационными изменениями, разработанных в период с середины до конца ХХ века. Результаты сравнительного анализа представлены в табице 1.
Таблица 1. Сравнительный анализ моделей управления организационными изменениями.
Модель Разработка целей и стратегии Обоснование целесообразности внедрения изменений Вовлечение персонала Апробация изменений Контроль достижения целей
Трехэтапная модель Курта Левина + + +
Модель Л. Грей-нера + + +
Модель кривой перемен Д.Д. Дака + + + + +
«Восемь шагов управления изменениями» Дж. П. Коттер + + + +
По итогам сравнительного анализа, можно отметить, что большая часть моделей концептуально практически не отличается от «классической» модели Курта Левина. Все они говорят о необходимости разработки стратегии проведения организационных изменений, а главное, об обосновании тех или иных изменений. Наибольший интерес из рассмотренных вызывает модель Коттера, так как она имеет прикладной характер и призвана служить «картой действий» для топ-менеджеров. Следует отметить и заметное видоизменение отношения к процессу изменений и переход от философских идей в плоскость управления изменениями.
Рассмотренные выше модели были разработаны еще в прошлом веке, с тех пор рынок сильно изменился, конкуренция усилилась и обрела глобальный характер,
а динамика изменений многократно возросла. В таких условиях успешное использование этих моделей становится недостаточно. В связи с этим начали возникать новые модели, которые по большей части, являются обновленными вариантами уже существовавших.
Так, Джон Коттер, предложивший модель восьми шагов в 2014 году предложил новую модель, которая основывается на восьми «ускорителях». Важным фактором, определяющим возможность проведения изменений, является гибкость. Для ее достижения компания должна отказаться от иерархической и перейти к сетевой структуре. Затрагивая понятия «ускорителей» изменений, важно понимать, что влияет на этот процесс. Так, на скорость внедрения изменений оказывают влияние две группы факторов [5]:
1. силы, способствующие ускорению перемен:
- инновации;
- повышение производительности;
- интеграция приобретенных компаний или выход на глобальные рынки;
- любые ключевые стратегические изменения;
- изменения в корпоративной культуре;
- прибыльный рост;
2. силы, мешающие изменениям:
- недостаточное число проводников перемен;
- узость и ограниченность функциональны
х подразделений;
- правила и процедуры;
- необходимость выполнять квартальный план;
- самоуспокоенность и недостаточная вовлеченность.
В отличие от «восьми шагов», в новой модели ускорители направлены: на улучшение бизнес-ситуации в целом, вовлечение максимального числа сотрудников в процесс трансформации, повышение гибкости и маневренности структуры организации, непрерывный поиск новых возможностей для развития [6]. В результате, модель восьми ускорителей выглядит следующим образом (рис. 2).
Рис. 2. Модель восьми ускорителей
Новая модель Коттера больше направлена на сотрудников и их участие в изменениях, это связано с высокой степенью сопротивления изменениям персонала компании. Это правильное и необходимое решение, только при непосредственном участии и должном уровне мотивации, коллектив превращается из противодействующей силы в мощный катализатор изменений. Однако несмотря на очевидные положительные стороны, данную модель
могут использовать далеко не все компании. Это связано с необходимостью изменения организационной структуры компании, а на это требуется достаточно много времени.
Питер Друкер еще в конце ХХ века году говорил о том, что работники умственного труда не могут быть подчиненными у руководителей. Но их руководители все еще делают вид, что они ими управляют [7]. Это ситуация актуальна и для сегодняш-
них компаний, порой сотрудники сомневаются в компетенциях руководителя и его стратегии развития фирмы, отсюда и возникает противодействие решениям, которые им принимаются. В связи с этим, последние годы все большее значение для эффективного управления изменениями обретают лидерские качества руководителя. Этой точки зрения придерживаются многие специалисты в области стратегического управления и управления изменениями. Так, Генри Минцберг, в интервью Международному бюро управления изменениями отмечал большую популярность данных идей в США [8]. Но, естественно, на одних лидерских качествах трансформацию компании не провести. Автор данной работы считает, что лидерские качества безусловно важны, однако их стоит относить к одному из факторов успешности изменений, связанному с вовлеченностью персонала.
В результате анализа различных моделей управления организационными изменениями, сопоставления преимуществ и недостатков, учета актуального состояния рыночной среды, автор сформулировал собственное видение процесса управления организационными изменениями.
1. Подготовительный этап:
- Анализ внешней и внутренне среды;
- Определение направления развития и точек фокусирования;
- Оценка готовности к изменениям (ресурсы, сотрудники, технологи и тд.);
- Обоснование предлагаемых идей и вовлечение персонала;
- Формулировка показателей эффективности внедряемых изменений;
- Назначение ответственных лиц;
- Разработка стратегии и четкого плана реализации изменений.
2. Этап внедрения:
- Апробация изменений (инициативы внедряются локально, для проведения эксперимента и корректировки при необходимости);
- Реализация изменений;
- Достижение новых конкурентных преимуществ.
3. Этап обновления:
- Непрерывная актуализация данных и состояния рынка;
- Формирование упреждающего взгляда на развитие компании.
Итак, в первую очередь, еще до внедрения изменений, компания должно провести необходимую подготовку, многие из предложенных этапов могут идти параллельно, ускоряя процесс. Самое главное на данном этапе - это оценка готовности компании, здесь речь идет не только о денежных и человеческих ресурсах, но и о ментальной готовности сотрудников к изменениям, и о наличии необходимых технологий, особенно при цифровой трансформации. Далее идет этап внедрения, на котором происходит апробация и реализация изменений, а также компания уже получает дивиденды в виде новых конкурентных преимуществ. На третьем этапе многие авторы обычно говорят о закреплении результатов стабилизации, но стоит понимать, что внешняя среда настолько быстро меняется, что, закрепив достигнутые результаты, возникает необходимость переходить к реализации новых изменений. В связи с этим, будет более правильным, назвать последний этап «обновлением», определяя при этом процесс управления изменениями, как циклический и непрерывный.
Библиографический список
1. Lewin K. Field theory in social sciences. - New York: Harper & Row, 1951.
2. Greiner L. Pattern of Organizational Change // Harvard Business Review. - 1967. - May-June.
3. Дак Дж.Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований: пер. с англ. - М.: Альпина, 2002. - 315 с.
4. Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. - 2007. - Vol. 85, №1. - P. 96-103.
5. Проект «Управление изменениями» // «Ускорение перемен». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ibcm.biz/восемь-факторов-ускорения-перемен-и-к/ (дата обращения: 10.05.2020)
6. Джон П. Коттер. Ускорение перемен. Как придать вашей организации стратегическую гибкость для успеха в быстро меняющемся мире: пер. с англ. - М.: Изд-во «Олимп-Бизнес»;, 2017
7. Drucker, Peter. and Joseph Maciariello. Management. London: Collins, 2008.
8. Интервью c Henry Mintzberg, профессором менеджмента университета McGill, Канада, Беседовал Александр Мягков, управляющий партнер «Международного бюро управления изменениями». - [Электронный ресурс]. - Режим доступа: https://www.cfin.ru/management/strategy/change/ collection.shtml#_col11(дата обращения: 10.05.2020)
ANALYSIS OF ORGANIZATIONAL CHANGE MANAGEMENT MODELS
IN MODERN CONDITIONS
A.L. Ponomarev, Student Saint Petersburg State University (Russia, Saint Petersburg)
Abstract. This article discusses models for managing organizational changes in a company. A retrospective comparative analysis is carried out, key advantages and disadvantages are identified, as well as features of their use in modern conditions. The result is a mapping table of the investigated models according to specified criteria, and the author developed a change management model, taking into account the current status of the market environment.
Keywords: organizational changes, management of organizational changes, models of organizational changes.
