CC BY
377
Список литературы:
1. Бек Д., Кован К. Спиральная динамика. Управляя ценностями, лидерством и изменениями в XXI веке / Д. Бек, К. Кован: Пер. с англ. - Изд-во: Открытый Мир, Best Business Books, 2010. - 424 с.
2. Островская, В.Н. Бенчмаркинг в сфере услуг [Электронный ресурс]. -Режим доступа: http://www.marka-volga.ru/component/virtuemart/monografii/-benchmarking-v-sfere-uslug-detail.html?Itemid=0.
3. Бенчмаркинг [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://ru.wiki-pedia.org/wiki/Бенчмаркинг.
4. Железникова Е.В. Особенности бенчмаркинга малого и среднего бизнеса [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://web.snauka.ru/issues/ 2014/06/35377.
5. Бенчмаркинг: Новое слагаемое успешной стратегии бизнеса в России [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.benchmarkingclub.ru/ pdf/DSMaslov0106 .pdf.
6. Меркушова Н.И. Бенчмаркинг: практика использования на российских предприятиях и проблемы применения [Электронный ресурс] / Н.И. Меркушова, А.В. Старун // Молодой ученый. - 2014. - № 15. - С. 185-187. - Режим доступа: http://www.moluch.ru/archive/74/12524.
7. Бенчмаркинг [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://capri. urfu.ru/Marketing/research3 .htm.
АНАЛИЗ ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИХ
ПОДХОДОВ К ПРОЦЕССУ УПРАВЛЕНИЯ
ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ
© Гребнев Я.В.*
Институт экономики, управления и природопользования Сибирского федерального университета, г. Красноярск
Данная статья посвящена анализу действующих моделей управления организационными изменениями. В рамках работы проведен сравнительный анализ моделей управления организационными изменениями и дана краткая характеристика каждой модели.
Ключевые слова: модели организационных изменений, процесс организационных изменений.
Введение
В современных условиях все большее значение приобретает управление организационными изменениями на предприятиях. Успешная организация в
* Студент кафедры Международного менеджмента.
наше время должна постоянно проводить изменения в зависимости от условий внешней среды. Политические события произошедшие в России в первом полугодии 2014 года, значительно изменили бизнес процессы на предприятиях, что обусловило необходимость проведения организационных изменений. Таким образом, управление изменениями в настоящее время становиться все более актуальной задачей для менеджмента компаний. В рамках настоящей работы будет проведен анализ основных теоретико-методологических подходов к управлению организационными изменениями.
Модель Курта-Левина
Одной из первых моделей управления организационными изменениями по праву считается модель Курта Левина [1], которая была предложена в 1947 году. Эта модель состоит из 3-х основных этапов преобразования. Осуществление изменений, по мнению автора, предполагает совокупность следующих факторов: это может быть возрастание значения побуждающих факторов, уменьшение ограничивающих, либо некоторую комбинацию взаимодействий, которые приводят к нарушению баланса.
Первым этапом является «размораживание» т.е. оценка сложившегося положения компании, определение движущих сил, определение целей и приоритетов для компании. На данном этапе компания производит определение текущего состояния и бизнес-процессов, а также отказывается от тех направлений, которые не являются для компании перспективными.
Вторым этапом является «движение» т.е. процесс перехода к новому состоянию, этот этап подразумевает под собой привлечение персонала к проведению изменений, а также воплощение в жизнь организационных изменений.
Третьим и заключительным этапом, является этап «замораживания» т.е. сохранения и стабилизация того положения, которого компания достигла в процессе проведения организационных изменений. На этом этапе предполагается закрепление полученных результатов по средствам определенной политики и системы вознаграждения.
Отличительной чертой модели К. Левина является то, что она предлагает лишь общую схему изучения стадий развития организации, оставляя детали на усмотрение проводящих изменения индивидов. Стоит отметить, что модель К. Левина была первым научно обоснованным подходом к проведению организационных изменений и по праву может считаться «классической».
Модель жизненного цикла Л. Грейнера
Ларри Грейнер разработал модель [2], которая позволяет проводить успешные организационные изменения за шесть основных этапов.
Этап 1. Представляет собой давление на высшее руководство. Суть этого этапа заключается в осознании менеджментом компании необходимости проведения организационных изменений. Осознание это достигается на
основе внешних и внутренних факторов, это такие факторы как изменение конкуренции на рынке, изменения нормативно-правовых актов, текучесть кадров и.т.д.
Этап 2. Посредничество на высшем уровне. На этом этапе менеджмент компании должен осознать необходимость перемен и движущие силы, которые способствуют возникновению этой необходимости. Этот этап позволяет менеджменту компании изменить свою позицию по отношению к бизнес процессам в компании.
Этап 3. Диагностика проблемной области. На этом этапе менеджмент компании собирает информацию и определяет истинные причины проблем, с которыми столкнулась компания в процессе своей деятельности.
Этап 4. Нахождение нового решения проблем. На этом этапе менеджмент компании должен определить способ решения возникших проблем.
Этап 5. Эксперимент с новым решением. На этом этапе менеджмент компании начинает введение планируемых изменений и выявляет проблемы, которые связаны с их введением.
Этап 6. Подкрепление положительных результатов. На этом этапе менеджмент компании разрабатывает систему мотивации людей с целью принятия изменений.
Также следует отметить предложенный Л. Грейнером подход к участию работников в управлении организационными изменениями. Им было предложено три способа участия персонала в принятии решений.
Первым способом является разделение полномочий. Этот подход подразумевает совместную работу руководителей и их подчиненных в процессе выработки и принятия решений, необходимых для проведения организационных изменений.
Вторым способом являются односторонние действия. Данный подход предусматривает использование императивного метода для проведения необходимых изменений. Этот подход эффективен при проведении изменений в силовых ведомствах.
Третьим способом является делегирование полномочий. Этот подход предусматривает необходимость информирования менеджментом компании подчиненных о необходимости проведения изменений, а затем делегируя полномочия для их осуществления непосредственно подчиненным.
Несмотря на то, что Грейнер предложил модель еще в конце 70-х годов, она и в настоящее время остается достаточно актуальной и применяется менеджментом различных компаний при проведении организационных изменений.
Модель ограниченных изменений Т. Тарилла
Модель изменений Т. Тарилла [3], предполагает прежде всего, использование экспериментов позволяющих изменить текущее положение компании.
Толчком к проведению экспериментов и организационных изменений могут послужить события, такие как политические изменения в стране, экономический кризис или же публикация нового успешного метода ведения бизнеса. Согласно данной модели изменения в компаниях происходят постоянно, этот процесс является цикличным и включает в себя следующие этапы:
1. Осмысление достигнутых результатов. Этот этап позволяет оценить текущее положение компании и определить приоритеты для компании в будущем.
2. Разработку стратегии изменений. Этот этап позволяет создать программу будущих изменений исходя из приоритетов компании.
3. Преобразование стратегии в действия. Этот этап позволяет провести необходимые организационные изменения.
4. Использование полученного в результате действий опыта для дальнейших изменений.
Автор данной модели считает, изменения инициируются сериями мелких успехов, а не возникновением крупных препятствий, а мелкие успехи возникают по средствам проведения небольших экспериментов, таким образом, компании, использующие данный метод постоянно находятся в процессе организационных изменений, что позволяет компенсировать влияние постоянно изменяющейся внешней среды.
Модель преобразования бизнеса Ф. Гуияра и Дж. Келли
Модель Ф. Гуияра и Дж. Келли [4], предусматривает рассмотрение компании как живой системы, которая обладает волей, сознанием, разумом. Каждая компания, по мнению авторов, имеет период зарождения, роста, зрелости и старости. Модель преобразования бизнеса представляет собой 4 элемента преобразования (Reframe - рефрейминг, Restructure - реструктуризация, Revitalize - оживление, Renew - обновление).
Первым этапом преобразования является рефрейминг. Данный этап предусматривает сдвиг в представлении корпорации о том, чем она является в данный момент времени и представлении, чем она может стать в будущем.
Данный этап преобразования как бы обращается к сознанию компании. Довольно часто компании в процессе своей деятельности следуют стандартным и отработанным методикам ведения бизнеса, который складывался годами, но к сожалению, в условиях быстро меняющихся внешних условий, такие методы ведения бизнеса становятся малоэффективными. Для того чтобы в настоящее время бизнес был успешным, компании необходимо постоянно проводить изменения. Для этой цели прекрасно подходит «Рефрейминг», который осуществляется в три этапа:
1. Мобилизация;
2. Выработка видения перспективы;
3. Построение системы показателей.
Вторым этапом является реструктуризация. Данный этап является подготовительным этапом, который позволяет компании достигнуть тех необходимых темпов роста, которые позволили бы компании быть конкурентоспособной на рынке. Этот этап позволяет компании достигнуть того уровня развития, который соответствует окружающей среде. Реструктуризация осуществляется в три этапа:
1. Построение экономической модели.
2. Упорядочивание физической инфраструктуры.
3. Перепроектирование архитектуры работ.
Третьим этапом преобразования компании является ревитализация (оживление). Данный этап характеризует преобразование компании, которое может заключаться как в изменении ее структуры и размеров, так и в изменении деятельности компании. Ревитализация осуществляется в три этапа:
1. Концентрация на потребностях рынка.
2. Изобретение новых видов бизнеса.
3. Изменение технологии.
Четвертым этапом является обновление компании. Данный этап характеризует процесс преобразования, который связан с приобретением новых знаний и навыков сотрудниками компании, которые позволят этой компании достигнуть новых горизонтов роста. Этот этап является завершающим, он позволяет компании адаптироваться к новым условиям ведения бизнеса. Обновление компании осуществляется в три этапа:
1. Разработка системы вознаграждения.
2. Организация индивидуального обучения.
3. Развитие организации.
Таким образом, в рассматриваемой модели было выделено 12 основных этапов, которые позволяют компании провести успешные преобразования бизнес процессов. Следует отметить что, в данной модели присутствуют не только общие принципы, но и конкретные приемы менеджмента.
Модель кривой перемен Дж. Даниэль Дак
Модель Д.Д. Дак [6], описывает последовательность изменений, которая порождается совокупностью предсказуемых и управляемых событий, которые и получили название кривой перемен. Модель позволяет представить изменения как динамично развивающийся процесс, а не как статичные заранее определенные последовательности событий. Автор предлагает рассматривать организацию как карту местности, по маршруту которой организация должна пройти, чтобы достигнуть успеха. Кривая перемен состоит из пяти этапов:
1. Фаза «Застоя», которая может быть обусловлена слабостью стратегии компании, ограниченностью ресурсов, устаревшими технологиями, которые не позволяют компании достигнуть необходимых показателей роста.
2. Фаза «Подготовки», на этом этапе менеджмент компании принимает решение о необходимости проведения перемен в компании, разрабатывает стратегию проведения изменений.
3. Фаза «Реализации», на этом этапе менеджмент компании представляет общий план действий, а также производит распределение конкретных задач.
4. Фаза «Проверки на прочность», этот этап характеризуется попытками внедрения изменений и корректирования неудавшихся элементов процесса изменений.
5. Фаза «Достижения цели», на этом этапе происходит закрепление полученного результата и получение первых дивидендов от проведенных преобразований бизнес процессов.
Все изменения, по мнению автора данной концепции обязательно проходят эти фазы, но при этом каждая организация проходит их по-своему. Основное внимание в рамках этой модели уделено эмоциональным и поведенческим аспектам организационных изменений.
Модель изменений Джона Коттера
Модель Дж Коттера [7], является уникальной, так как имеет восьми этапный алгоритм проведения организационных изменений:
1. Внушение необходимости перемен. На данном этапе менеджмент компании определяет необходимость перемен, которая может быть обусловлена неудовлетворительными показателями деятельности компании.
2. Создание команды реформаторов.
3. Видение перспектив и определение стратегии. На данном этапе происходит формирование будущей стратегии изменений.
4. Пропаганда новой концепции будущего. На данном этапе менеджмент компании пытается донести до сотрудников цель и видение будущего компании, с целью уменьшения сопротивления при проведении организационных изменений.
5. Создание условий для участия сотрудников компании в преобразованиях. Данный этап также призван уменьшить сопротивление изменениям со стороны сотрудников компании.
6. Получение первых результатов. Данный этап позволяет определить правильность выбранной стратегии изменений и скорректировать дальнейшие действия.
7. Закрепление достигнутых результатов.
8. Ускорение изменений в корпоративной структуре. Данный этап позволяет произвести необходимые изменения в корпоративной структуре, что не позволит компании вернуться к прежним условиям деятельности компании.
В целом данный подход является весьма интересным и позволяет по-новому взглянуть на процесс проведения организационных изменений, так как этот подход помимо изменений бизнес процессов предусматривает также изменения в корпоративной культуре сотрудников.
Таким образом, нами были проанализированы основные методы управления организационными изменениями, далее проведем их сравнительный анализ представленный в табл. 1.
Таблица 1
Сравнительный анализ теоретических методов описывающих процесс управления организационными изменениями
Автор модели Осознание необходимости из менений Постановка цели и задач Информирование и привлечение персонала Пилот-лотное внедрение Преодоление сопротивления сотрудников Стимулирование поведения сотрудников Контроль достижения целей
К. Левин + + + +
Л. Грейнер + + + +
Т Тарилл + + + +
Ф. Гуияр и Дж. Келли + + + + + + +
Дж. Дак + + + + + + +
Дж. Коттер + + + + + +
На основе сравнительного анализа представленного в таблице 1, можно сделать вывод что, большинство рассматриваемых выше моделей принципиально не отличаются от «классической» модели предложенной К. Леви-ном. Все они в основном содержат лишь общие представления и философские концепции к подходу управления организационными изменениями. Основные различия заключаются в количестве итераций при проведении организационных изменений, а также контролем на завершающей стадии проведения изменений. Следует отметить, что модель преобразования бизнеса предложенная Ф. Гуияром и Дж. Келли включает в себя наибольшее число элементов преобразования и наилучшим способом позволяет компаниям проводить преобразования бизнес процессов. Не менее интересной является модель изменений Дж. Коттера, которая в отличие от прочих моделей, ориентирована в основном на конкретные шаги, необходимые менеджменту компании для проведения изменений. Данная модель содержит четкий алгоритм действий, что позволяет компаниям не уходить в философию процесса изменений, а действовать по алгоритму и успешно проводить изменения в своих компаниях, при этом размер компании принципиально ничего не меняет, так как данная модель является универсальной.
Общим для всех методов управления организационными изменениями является циклическое понимание процесса изменений и методов, которыми следует руководствоваться при их проведении. Важным моментом при рассмотрении методов организационных изменений является трансформация идей в зависимости от времени их появления, так в частности если класси-
ческие модели были ориентированы в основном на философское понимание процесса изменений, то со временем эти теории сместилось в плоскость управления изменениями. Причиной этого может послужить изменение внешней среды организаций, так как в настоящее время, для того чтобы организация могла успешно существовать на рынке, ей необходимо постоянно проводить изменения в зависимости от внешних условий ее существования.
В заключении следует отметить что, не смотря на кажущуюся изученность вопросов управления организационными изменениями, до сих пор остаются процессы, которые мало изучены. Так, таким процессом является самоорганизация в управлении инновационными компаниями, не достаточно изученной является система оценки эффективности организационных изменений в компаниях, а также многие другие процессы, требующие детального рассмотрения, что оставляет простор для создания и развития новых теорий и методов управления организационных изменениями.
Список литературы:
1. Lewin K. Field theory in social sciences. - New York: Harper & Row, 1951.
2. Greiner L. Pattern of Organizational Change // Harvard Business Review. -1967. - May-June.
3. Turrill T. Change and innovation. A challenge for the NHS / T. Turrill. -London: Institute of Health and Management, 1986.
4. Guiyar F. The transformation of organization / F. Guiyar, J. Kelly. - M.: Delo, 2000.
5. Beer M., Nohria N. Resolving the Tension between Theories E and O of Change // Breaking the Code of Change. - Harvard Business School Press, Boston, 2000.
6. Дак Дж.Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований: пер. с англ. - М.: Альпина, 2002. - 315 с.
7. Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. - 2007. - Vol. 85, N 1. - P. 96-103.
КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА И КАДРОВАЯ СТРАТЕГИЯ ОРГАНИЗАЦИИ
© Канайкина Е.О.*
Филиал Тюменского государственного университета, г. Новый Уренгой
В настоящей статье рассматриваются особенности кадровой стратегии и кадровой политики. Приводятся основные методы кадровой стра-
* Студент.
