Возможности использования процессного подхода в управлении организационными изменениями Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

ОБЩЕТЕХНИЧЕСКИЕ ЗАДАЧИ И ПУТИ ИХ РЕШЕНИЯ

УДК 65.011.8

Л. М. Божко

ВОЗМОЖНОСТИ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ПРОЦЕССНОГО ПОДХОДА В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИОННЫМИ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Дата поступления: 13.11.2017 Решение о публикации: 28.1 1.2017

Аннотация

Цель: Рассмотреть содержание процессного подхода, который в менеджменте может служить базой для разработки успешных программ и методик управления изменениями, и возможности его использования в управлении изменениями. Методы: Проводится сравнительное описание процессного подхода к управлению изменениями. Автором отобраны, проанализированы и оценены некоторые модели изменений отечественных и зарубежных исследователей. Результаты: В ходе исследования определено, что процессный подход в управлении изменениями представлен серией непрерывных взаимосвязанных действий по проведению изменений. Так, каждая процессная модель изменений предполагает прохождение всех содержащихся в ней этапов. Обнаружены главные акценты процессного подхода, имеющие значение для управления изменениями - непрерывность и взаимосвязанность, следовательно, каждый этап процесса изменения - это обязательная для выполнения функция, обеспечивающая успешный результат. Отмечено, что прохождение каждого этапа может иметь специфическое для конкретных изменений воплощение. Сделан вывод, что процессный подход более гибкий, чем проектный. Доказано, что процессный подход является универсальным в управлении изменениями. Практическая значимость: Результаты исследования и выводы можно использовать при определении задач, при составлении перечня функций управления изменениями, программ и методик проведения изменений в организации.

Ключевые слова: Организационные изменения, управление изменениями, процессный подход к управлению.

Lesya M. Bozhko, Cand. Sci. Econ., associate professor, lemib@rambler.ru (Emperor Alexander I St. Petersburg State Transport University) THE POSSIBILITIES OF USING PROCESS APPROACH TO MANAGEMENT OF ORGANIZATIONAL CHANGES

Summary

Objective: To consider the meaning of process approach, which may be the basis for the development of successful programs and procedures of change management and the possibility of its application in change management. Methods: The comparative description of process approach to change management was conducted. The author of the study selected, analyzed and evaluated some model changes of national and foreign scientists. Results: It was determined during the research that the process approach to change management was presented by a number of continuous interrelated actions of conducting changes. Thus, it is presumed that each process change model undergoes all the stages contained in it. The key points of process approach, being significant for change management - continuity and interconnection, were detected. Therefore, each stage of change process is a compulsory function, which provides for the successful result. It was noted, that the fulfillment of each stage might have specific embodiment for concrete changes. It was concluded, that the process approach is more flexible than the project one. It was proved, that the process approach is universal to change management. Practical importance: The results and conclusions of the study may be applied in determining tasks, compiling a list of change management functions, programs and procedures of organizational changes.

Keywords: Organizational changes, change management, process approach to management.

Управление организационными изменениями - относительно молодое направление менеджмента, которое получило развитие в нашей стране в начале XXI в. Для эффективного использования технологий и методов управления изменениями, для разработки актуальных действенных методик проведения изменений необходимо иметь представление о научных подходах к управлению, адаптированных под проблемы организационных изменений. Раскроем содержание и опишем возможности использования процессного подхода к управлению изменениями как наиболее востребованного авторами моделей изменений (судя по количеству работ).

Особенности процессного подхода в управлении изменениями

Процессный подход к управлению организационными изменениями предполагает прохождение определенных этапов подготовки и проведения изменений. Процессы повторяются, т. е. носят циклический характер - это основная особенность процессного подхода в менеджменте. Процессный подход естественно включается в управление изменениями хотя бы потому, что сами изменения часто трактуются как процесс (преобразования, перехода объекта изменения в новое качественное и количественное состояние). Использование процессного подхода на практике методологически конкретно: стадии процесса изменений - это своеобразная инструкция, руководство к действию. По сравнению, например, с проектным, процессный подход в большей степени соответствует идее «постоянно проводимых изменений»: проект имеет конкретные цели, в процессе же целеполагание более гибкое;

проект четко ограничен по времени, протяженность процесса может определяться по ходу его проведения; проект всегда уникален, а процесс - это всегда уникальное воплощение отработанной схемы [1, с. 531].

Модели изменений, основанные на процессном подходе

Процессный подход представлен значительным числом авторских моделей изменений. Раскроем некоторые из них.

Прототипом ряда современных моделей организационных изменений является модель американского социолога К. Левина [2]. Модель Левина опирается на тезис, что понимание изменений подразумевает осознание стабильности. Факторы, подталкивающие к изменениям, и факторы, направленные на сохранение стабильности, Левин назвал побуждающими и ограничивающими силами, соответственно. Когда эти силы равны, организация пребывает в устойчивом положении. Баланс нарушается, когда возрастает значение побуждающих факторов или уменьшается - ограничивающих (возможны другие нарушающие баланс комбинации). Тогда и требуется провести изменения в организации. Уменьшение воздействия ограничивающих сил способствует снижению напряжения, а увеличение побуждающих сил усиливает сопротивление переменам. Модель Левина представляет собой трехступенчатый процесс изменений: «размораживание», «движение», «замораживание» -это общая схема изучения стадий развития организации, которая оставляет детали на усмотрение субъектов управления изменениями. Несмотря на существенные преимущества использования модели Левина (простоту, понятность для исполнителей и участников процесса, доказанный на практике успешный результат применения), данная модель, на наш взгляд, не всегда может обеспечить гибкость механизма управления, поскольку завершение изменений на стадии замораживания противоречит принципу адаптивности организации.

Автор модели жизненного цикла организации Л. Грейнер разработал модель процесса управления организационными изменениями, состоящую из шести этапов [3]:

1) давление на высшее руководство;

2) посредничество на высшем уровне руководства;

3) диагностика проблемной области;

4) нахождение нового решения и обязательства по его выполнению;

5) эксперимент с новым решением;

6) подкрепление на основе положительных результатов.

Последовательность этапов определяется воздействием на структуру

власти и реакцией структуры власти. Управление изменениями в соответ-

ствии с предложенной моделью, по мнению Грейнера, приводит к принятию новых методов работы предприятия. Грейнер уделял большое внимание участию работников в управлении изменениями. Привлечение сотрудников к принятию решений по поводу проводимых перемен позволяет учитывать интересы работников, избегать увлечения преимущественно техническими аспектами. Грейнер определил три способа распределения полномочий для управления переменами: разделение полномочий (баланс между высшим руководством и подчиненными), одностороннее действие (полное сохранение полномочий высшим руководством), делегирование полномочий (полное делегирование полномочий более низким уровням). Каждый способ имеет преимущества при определенных условиях. Модель Л. Грейнера отличается наличием важных компонентов: воздействием на руководство, диагностикой проблем, осторожностью при воплощении решений. Эти компоненты вкупе с предложенными мероприятиями по снижению сопротивления переменам за счет привлечения работников к управлению позволяют сохранить актуальность модели и в настоящее время.

В соответствии с концепцией Р. Бекхарда [4] процесс изменений должен включать следующие этапы:

1) постановку целей и определение будущего состояния или организационных условий, которых необходимо достичь в результате изменений;

2) диагностику имеющихся условий относительно этих целей;

3) выработку действий на переходный период и формирование приверженности, необходимой для достижения будущего состояния;

4) разработку стратегий и плана действий для управления переходом с учетом факторов, которые могут повлиять на процесс изменений.

И. Ансофф предлагает модель управления изменениями, состоящую из следующих этапов [5]:

1) формирование базы трансформации;

2) планирование процесса трансформации;

3) процесс трансформации и конфликты с оперативной деятельностью;

4) управление процессом перемен;

5) укоренение новой стратегии;

6) обеспечение сосуществования конкурентного и предпринимательского поведения.

В модели Ансоффа четко выделены этапы процесса изменений со специфическими задачами и действиями на каждом этапе от осознания потребности в изменениях до закрепления изменений на предприятии.

Дж. П. Коттер, известный специалист в области развития организаций, разработал восьмиэтапную последовательность организационных изменений независимо от масштаба [6]:

1) внушение людям уверенности в необходимости перемен;

2) формирование команды реформаторов;

3) видение перспектив и определение стратегии;

4) пропаганда новой концепции будущего;

5) создание условий для широкого участия сотрудников в преобразованиях;

6) получение быстрых результатов;

7) закрепление достигнутых успехов и углубление перемен;

8) укоренение изменений в корпоративной культуре.

Первые четыре стадии необходимы для расшатывания старого порядка. На пятом, шестом, седьмом этапах вводятся активные новшества. На последнем этапе изменения внедряются в корпоративную культуру и начинают укореняться.

Модель Б. З. Мильнера представляет собой развитие ранее созданной модели - концепции К. Левина. Б. З. Мильнер также считал, что процесс изменений должен включать следующие стадии: «размораживание», проведение изменений, «замораживание». Его модель основывается на следующих принципах [7]:

1) проводить только необходимые и полезные изменения;

2) быть готовыми к постоянным изменениям, овладению новыми навыками;

3) проводить эволюционные преобразования;

4) вырабатывать адекватные (позитивные) стратегии для противодействия каждому источнику сопротивления;

5) вовлекать в процесс всех сотрудников, чтобы снизить сопротивление;

6) проводимые изменения должны быть выгодны работникам;

7) рассматривать процесс изменения организации как долгосрочный, уделять особое внимание стадиям «размораживания» и «замораживания»;

8) идентифицировать проблемы, которые не удалось устранить в процессе изменений.

Преимущества и практическая значимость процессного подхода

Все рассмотренные модели представляют собой определенную последовательность этапов проведения изменений. Процессный подход имеет много общего с проектным: принципиально и тот, и другой - это соблюдение определенных этапов, настолько значимых, что пропуск одного из них нарушает всю логику изменений. Однако есть у этих подходов существенные различия. Проектный подход отличается четкими формализованными процедурами, большей жесткостью [8]. Каждый большой этап проекта разбива-

ется на необходимые мелкие. Например, предынвестиционная фаза проекта включает такие этапы:

• предынвестиционные исследования;

• проектный анализ;

• оценку финансовой реализуемости;

• технико-экономическое обоснование;

• бизнес-планирование.

Некоторые функции и работы по проекту изменений могут идти параллельно (например, формирование организационных структур управления проектами, обеспечение проектного финансирования, разработка проектной документации). Подсистемы управления проектами изменений формируются в зависимости от структуры предметной области (персонал, издержки, доходы, закупки, ресурсы, риски, коммуникации, качество и т. п.), при этом каждый конкретный проект может иметь специфические подсистемы. Процессный подход к управлению - это всегда последовательно связанные между собой функции управления. Процессный подход в управлении изменениями - это серия непрерывных взаимосвязанных действий по проведению изменений [9, с. 46]. Главные акценты в таком подходе - непрерывность и взаимосвязанность, поэтому каждый этап процесса изменения - это обязательная для выполнения функция, обеспечивающая успешный результат. Каждая процессная модель изменений предполагает прохождение всех содержащихся в ней этапов. При этом каждый этап может иметь специфическое для конкретных изменений воплощение. В этом плане процессный подход более гибкий, чем проектный.

Заключение

Пожалуй, процессный подход не просто полезен для управления изменениями, а неизбежен: так или иначе все функции, виды деятельности, связанные с разработкой и внедрением изменений, выстраиваются в определенный процесс. От логики этого процесса зависят результаты работы. И поскольку изменения как предмет управления и организации как объект управления на практике специфичны, каждый процесс изменений имеет неповторимое строение по отношению и к изменениям, и к организации. Иными словами, по-разному реализуется один вид изменений в разных организациях, изменения в одной и той же организации происходят по-разному. Другое время и иные условия внедрения определяют новую логику изменений, т. е. обусловливают применение новой модели, поэтому ни одна авторская модель не может быть достаточной для проведения возможных многообразных изменений. Во многом технология изменений определяется приоритетами в изменениях.

Библиографический список

1. Божко Л. М. Развитие процессного, системного и ситуационного подходов в управлении изменениями / Л. М. Божко // Экономика и предпринимательство. - 2014. -№ 1, ч. 2 (42-2). - С. 531-536.

2. Lewin K. Field Theory in Social Sciences : Selected Theoretical Papers / K. Lewin. -Westport, Conn. : Greenwood Press, 1951. - 346 р.

3. Greiner L. Patterns of Organization Change / L. Greiner // Harvard Bus. Rev. - 1967. -May-June. - P. 119-130.

4. Beckhard R. Organization Development : Strategy and models / R. Beckhard. -Reading, Mass. : Addison-Wesley Publ. Co., 1969. - 119 р.

5. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия / И. Ансофф. - СПб. : Питер, 1999. -

419 с.

6. Коттер Дж. П. Впереди перемен / Дж. П. Коттер. - М. : Олимп-Бизнес, 2003. -

256 с.

7. Мильнер Б. Концепция организационных изменений в современных условиях (окончание) / Б. Мильнер // Проблемы теории и практики управления. - 2006. - № 2. -С. 8-16.

8. Божко Л. М. Применение проектного подхода в управлении организационными изменениями: ограничения и перспективы / Л. М. Божко // Изв. ТулГУ. Экономические и юридические науки. - 2014. - Вып. 1, ч. 1. - С. 109-115.

9. Божко Л. М. Теоретико-методологические основы управления организационными изменениями : маркетинговый подход : моногр. / Л. М. Божко. - СПб. : ФГБОУ ВПО ПГУПС, 2014. - 176 с.

References

1. Bozhko L. M. Razvitiye protsessnogo, systemnogo i situatsionnogo podkhodov v up-ravlenii izmeneniyamy [The development of process approach, systems concept and contingency approach in change management]. Econ. enterprise [Ekonomika ipredprinimatelstvo], 2014, no. 1, pt. 2 (42-2), pp. 531-536. (In Russian)

2. Lewin K. Field Theory in Social Sciences: Selected Theoretical Papers. Westport, Conn., Greenwood Press, 1951, 346 p.

3. Greiner L. Patterns of Organization Change. Harvard Bus. Rev., 1967, may-june, pp.119-130.

4. Beckhard R. Organization Development: Strategy and models. Reading, Mass.: Addison-Wesley Publ. Co., 1969, 119 p.

5. Ansoff I. The new corporate strategy [Novaya korporatyvnaya strategiya]. St. Petersburg, Piter, 1999, 419 p. (In Russian)

6. Kotter G. P. Ahead of changes [Vperedy peremen]. Moscow, Olimp-Business, 2003, 256 p. (In Russian)

7. Milner B. The concept of organizational changes in modern conditions [Kontsepziya organizatsionnykh izmeneniy v sovremennykh usloviyakh]. (conclusion) The issues of manage-

ment theory and practice [Problemy teorii i praktiky upravleniya], 2006, no. 2, pp. 8-16. (In Russian)

8. Bozhko L. M. Application of the design approach in the management of organizational changes: restrictions and prospects [Prymeneniye proyektnogo podkhoda v upravlenii organi-zatsionnymy izmeneniyamy: ogranicheniya i perspektyvy]. Proc. Tula State Univ. Econ. legal sci. [Izvestiya TulGU. Ekonomicheskiye iyuridicheskiye nauky], 2014, is. 1, pt. 1, pp. 109-115. (In Russian)

9. Bozhko L. M. Theoretical and methodological background to management of organizational changes: marketing approach [Teoretiko-metodologicheskiye osnovy upravleniya organizatsionnymy izmeneniyamy: marketingoviy podkhod]. St. Petersburg, PGUPS Publ., 2014, 176 p. (In Russian)

БОЖКО Леся Михайловна - канд. экон. наук, доцент, доцент, lemib@rambler.ru (Петербургский государственный университет путей сообщения Императора Александра I).