CC BY
57
снабжения в операционной системе логистики предприятия, структурную основу которой задают функциональные циклы логистики снабжения, производства и сбыта. При этом важно отметить, что основные положения бизнес-практики отечественных предприятий не соответствуют логистическим принципиальным допущениям, положенным в основу разработки программного обеспечения системы ЯР.
Тем не менее адаптация отечественных производственных предприятий, в частности предприятий автомобилестроения, к стандартам логистической деятельности на практике представляет собой задачу, решение которой имеет важное значение для экономики страны.
ЛИТЕРАТУРА
1. ГавриловД.А. Управление производством на базе стандарта МЯР II. СПб.: Питер, 2002. 320 с.
2. Корпоративная логистика. 300 ответов на вопросы профессионалов / под ред. проф. В.И. Сергеева. М.: ИНФРА-М, 2005. 976 с.
3. Организация, планирование и проектирование производства. Операционный менеджмент / С. Найджел и др. М.: ИНФРА-М, 2009. XXVI. 790 с.
4. Питеркин С.В., Оладов Н.А., Исаев Д.В. Точно вовремя для России. Практика применения ERP-систем. М.: Альпина Паблишер, 2002. 368 с.
5. Российский статистический ежегодник. 2009: стат. сб. М.: Росстат, 2009. 795 с.
6. APICS dictionary / ed. by F. James. Cox, III, John H. Blackstone, Jr. Falls Church, VA: APICS, 1998. 104 р.
Р.Г. БУХБИНДЕР
Римма Геннадьевна Бухбиндер — аспирантка СПбГУЭФ.
В 2007 г. окончила Омский государственный университет им. Ф.М. Достоевского.
Автор 7 публикаций.
Область научной специализации — менеджмент, организационные изменения.
^ ^ ^
ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ КОМПЛЕКСНОГО ПОДХОДА К ПРОВЕДЕНИЮ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ*
Теория организационных изменений развивается на протяжении более чем пятидесяти лет. Об изменениях в организации как о процессе размораживания старых норм поведения, традиций и технологии и замораживания новых впервые заговорил К. Левин. Современные модели, начиная с 90-х годов XX в., сохраняют преемственность с классическими теориями изменений, но в то же время учитывают современные тенденции развития менеджмента, в частности в области человеческого капитала как основного фактора готовности организации к изменениям. Актуальным направлением развития данной теории является социально-психологический аспект, который акцентирован на социальные и поведенческие элементы изменений в организации. К примеру, если в моделях К. Левина [5] и Л. Грейнера [3] описывались процедуры формирования политики изменений, то современная модель Дж. Дак [1] концентрируется уже на описании поведения работников в процессе организационных изменений. Игнорирование социально-психологического аспекта изменений зачастую ставит под угрозу реальность их проведения и достижение тех целей, которые были поставлены руководством организации. Таким
ГРНТИ 06.81.12 © Р.Г. Бухбиндер, 2010 Публикуется по рекомендации д-ра экон. наук, проф. В.Е. Кантора.
образом, в настоящее время необходим комплексный подход к выработке программы организационных изменений, которая учитывала бы как классические модели, разработанные в 50-60-х годах, так и гуманистические модели 90-х годов, подчеркивающие значимость социально-психологического аспекта.
В результате проведенного нами детального анализа наиболее известных моделей организационных изменений были выделены их основные достоинства и недостатки. Значительная часть авторов выделяет такие элементы, как «необходимость признания проблемы», «поиск причин проблемы», «составление программы изменений», «работа с персоналом». В то же время в отдельных концепциях упускаются из виду следующие значимые элементы: «информирование персонала», «поддержка изменений руководством», «пилотное внедрение».
Обобщим рассмотренные нами модели организационных изменений с целью выявления наиболее значимых элементов организационных изменений (см. табл.).
Таблица
Определение значимых элементов организационных изменений
Элементы орг. изменений Автор подхода Осознание необходимости изменений, определение цели и задач изменений Поддержка руководством Сбор информации Инфор-мирова- ние и привлечение персонала Пилот лот-ное вне-дре-ние Преодоление сопротивления персонала Стимулирование определенного поведения персонала Наличие внешних консультантов Контроль дос-тиже-ния целей
К. Левин + + + +
Л. Грейнер + + + + + +
Дж. Дак + + + + + + +
Х. Рамперсад + + + + + + + +
Дж. Коттер + + + + + + +
На основе таблицы можно сделать ряд выводов. Так, все выбранные нами элементы являются значимыми при проведении организационных изменений. Наиболее спорным представляется критерий «наличие внешних консультантов». С одной стороны, приглашенный консультант имеет опыт работы с изменениями в организациях, обладает беспристрастным взглядом, способен своим появлением в организации показать персоналу, что процесс изменений запущен. С другой стороны, менеджеры, осуществляющие изменения, осведомлены о негласной иерархии в коллективе, лидерах, имеют налаженные контакты с персоналом, могут быть более заинтересованы в процветании организации, чем сторонний консультант. Исследователи сходятся в том, что осознание руководством необходимости изменений, определение их целей и задач являются ключевыми моментами в процессе организационных изменений. Значимость стимулирования нового поведения людей подтверждают большинство исследователей. Наиболее полно этот процесс описан у ученых-практиков (Дж. Дак, Х. Рамперсад, Дж. Коттер), поскольку у них была возможность анализировать процесс изнутри.
Комплексное исследование моделей, представленных в теории организационных изменений, позволило систематизировать их основные положения и смоделировать оптимальную программу проведения организационных изменений, включающую три этапа.
1. Подготовительный этап. Всегда предшествует внедрению глобальных изменений. Его важность подчеркивается всеми упомянутыми исследователями. Этот этап включает:
1.1. Принятие руководством того факта, что организации нужны изменения. Если руководители высшего уровня не заинтересованы в изменениях, значит, изменения не будут осуществлены. Если рядовые сотрудники видят незаинтересованность руководства в изменениях, то они не примут изменения всерьез.
1.2. Сбор и обработка важной для организации информации. Х. Рамперсад и Дж. Коттер подчеркивают необходимость получения информации, будь то внутренняя информация о показателях фирмы или успешности организации бизнес-процессов или внешняя информация о потребностях клиентов или изменении конкурентных позиций организации [2; 4]. Л. Грейнер предостерегает от преждевременного определения проблемы: в случае сбора неполной информации, проблема может быть определена неверно [3].
1.3. Определение целей, задач и программы изменений. Это самый важный элемент в процессе внедрения изменений. Без четко прописанного процесса изменений невозможно добиться понимания того, как осуществлять перемены. Необходимо установить сроки, цели и мероприятия по каждому этапу организационных изменений. Контроль за успешностью прохождения этапа изменений осуществляется различными методами: с помощью специально организованных групп (команда переходного периода у Дж. Дак [1], команда реформаторов
у Дж. Коттера [4]), собраний работников и руководителей организации, анализа экономических показателей (доля рынка, процент брака, прибыльность и др.).
1.4. Информирование персонала. Чем более доступна и понятна информация об изменениях, тем вероятнее принятие персоналом данных изменений. Если не информировать персонал официально — через Положения, лекции, собрания, то информация начнет распространяться неформальным путем посредством слухов. Открытый разговор между руководством и работниками, во-первых, дает работникам понять, что администрацию интересует их мнение, а во-вторых, позволяет передать всю информацию в неискаженном виде.
2. Внедрение изменений:
2.1. Проведение пилотных внедрений, т. е. внедрение изменений сначала в одном или в нескольких отделах. Во-первых, это позволит проследить реакцию персонала и его отношение к происходящим изменениям. Во-вторых, при сравнении результатов изменений в данном секторе с поставленными целями можно оценить правильность выбора мероприятий. В-третьих, пилотные испытания позволят избежать тех же проблем, но в больших масштабах. Постепенные и контролируемые изменения убеждают персонал в том, что руководство настроено довести до конца процесс изменений.
2.2. Обеспечение принятия персоналом изменений. Сопротивление людей переменам естественно и связано с рядом причин психологического, социального, экономического и другого характера, однако с этим можно и нужно бороться.
2.3. Внедрение изменений в организации. Когда программа изменений разработана и проверена пилотным внедрением, ошибки и недочеты учтены, персонал информирован, можно переходить к «массовому» внедрению изменений.
3. Мониторинг изменений. Дж. Коттер в качестве завершающего этапа изменений выделяет «институциона-лизацию новых подходов» как формулирование связей между новым осуществлением деятельности (или отдельных процессов) и финансовыми показателями компании [4].
Разработанную нами программу можно представить на рисунке в виде блок-схемы.
Рис. Программа организационных изменений
Таким образом, мы получили комплексную модель, которая содержит основные элементы классических моделей управления изменениями, такие как осознание руководством необходимости изменений, сбор информации и определение целей и задач изменений, а также элементы современных (гуманистических) моделей, включающие в себя информирование персонала об изменениях, привлечение персонала к работе над изменениями, а также проведение изменений на опытном участке.
Предложенная нами комплексная модель, сочетающая в себе процедурные аспекты, описываемые в классических моделях, и социально-психологические аспекты, включенные в гуманистические модели, будет способствовать успешному проведению организационных изменений.
ЛИТЕРАТУРА
1. Дак Дж. Д. Монстр перемен: причины успеха и провала организационных преобразований / пер. с англ. М.: Альпина, 2002. 315 с.
2. Рамперса Х. Универсальная система показателей: Как достигать результатов, сохраняя целостность / пер. с англ. 3-е изд. М.: Альпина Бизнес Букс, 2006. 352 с.
3. Greiner L. Pattern of Organizational Change // Harvard Business Review. 1967. May-June.
4. Kotter J.P. Leading Change: Why Transformation Efforts Fail // Harvard Business Review. 2007. Vol. 85. N 1. P. 96-103.
5. Lewin K. Field theory in social sciences. New York: Harper & Row, 1951.
Е.А. ВАРЛАКОВА
Екатерина Александровна Варлакова — соискатель кафедры английской филологии факультета иностранных языков РГПУ им. А.И. Герцена.
В 2006 г. окончила РГПУ им. А.И. Герцена.
Автор 4 публикаций.
Область научной специализации — типология текста. ^ ^ ^
ХУДОЖЕСТВЕННАЯ ДЕТАЛЬ КАК СРЕДСТВО СОЗДАНИЯ ОБРАЗА ПЕРСОНАЖА В РАЗЛИЧНЫХ ТИПАХ ДЕТЕКТИВНОГО ТЕКСТА*
Концептуально-тематическая суть художественного текста реализуется тремя текстовыми универсалиями: «Человек», «Пространство» и «Время». Человек, с присущим ему внутренним миром и эмоционально-духовной сферой, закономерно оказывается в центре абсолютно антропоцентричного художественного текста и как субъект повествования, и как объект эстетического художественного познания, т. е. в качестве персонажа — «медиума авторского сознания» [3, с. 219]. Под образом персонажа традиционно понимают часть общей художественной структуры текста, особым способом организованную систему портретных описаний, сюжетных эпизодов, описаний действий и внутренних состояний, соотнесенных друг с другом в поверхностной структуре текста через общий семантический центр (антропоним) [там же, с. 231—232] и формируемых разнообразными словообразовательными, грамматическими, лексическими, синтаксическими и стилистическими языковыми средствами.
Минимальным эстетически значимым компонентом художественного текста, индуцирующим в воспринимающем сознании целостный художественный образ, включая образ персонажа, называют деталь, эстетическую активность которой связывают с характером семантической трансформации языковых единиц, реализующих
ГРНТИ 16.21.33 © Е.А. Варлакова, 2010 Публикуется по рекомендации д-ра филол. наук, проф. И.А. Щировой.
