CC BY
203
УДК 330.35:001.895 + 005.332.5 ББК У9(2)30-21
УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ НА ИННОВАЦИОННО-АКТИВНОМ ПРЕДПРИЯТИИ
А.Н. Короленко
Статья посвящена проблемам управления изменениями на инновационно-активном предприятии. Автором рассмотрены и охарактеризованы принципы и подходы к осуществлению эффективных изменений на разных типах организации в разрезе трех уровней предприятия: организационного, командного, индивидуального.
Ключевые слова: изменения, управление изменениями, типы организаций, модели изменений, уровни изменений.
Усиление динамики и неопределенности внешней среды значительно увеличивают требования к управлению предприятиями, выступающими в качестве сложных социально-экономических систем. При этом вектор инновационной активности, как необходимое условие устойчивого развития, становится приоритетным вариантом построения модели поведения бизнеса. Под инновационной активностью понимается комплексная характеристика интенсивности усилий предприятия по созданию и продвижению (коммерциализации) инноваций, обеспечивающих конкурентное преимущество компании. Поскольку инновационные процессы немыслимы в отрыве от изменений, закономерно возникает вопрос, насколько разработаны и применимы существующие теоретико-методологические подходы к организации изменений.
Безусловно, в настоящее время существует много теорий, подходов и моделей организационных изменений (И. Ансофф, О. Виханский, Е. Гол-драт, П. Дракер, М. Диксон, В. Иноземцев, Б. Карлоф, К. Колин, Д. Коттер, К. Левин, А. Лузин, Г. Морган, Р. Стеси, и др.). В тоже время вопрос выбора базовых принципов, модели изменений остается весьма актуальным.
В качестве отправной точки анализа рассмотрим принципы работы компании. Для этого воспользуемся положениями работы Гарета Моргана, согласно которой выделяется несколько типов организаций (ограничимся самыми значимыми): организации как машины, организации как политические системы, организации как организмы, организации как поток и трансформация [1, с. 75].
Метафора машины подразумевают некую рациональную систему, выстроенную и структурированную для достижения поставленных целей. Разрыв между реальными и желаемыми результатами деятельности согласно подходу возникает из-за недостаточного соответствия между структурой и внешним окружением. Таким образом, подход к изменениям заключается в том, что менеджмент определяет цели и временной промежуток, нужно лишь правильно все спланировать. Подход привлекателен допустимой относительной быстротой изменений, что часто требуется в условиях совре-
менной конкуренции, но не работает при высоких масштабах преобразований.
Организации как политические системы являются коалициями различных людей и групп по интересам. Между членами коалиции имеются различия в ценностях, убеждениях, интересах и восприятии реальности. Цели и решения появляются в результате переговоров, сделок и борьбы за власть среди различных заинтересованных сторон. То есть, по сути, значительное влияние должно уделяться анализу заинтересованных сторон, чтобы понять интерес и влияние каждого стейкхолдера, найти сторонников и проводников интересов.
При рассмотрении организации как организма подчеркивается необходимость изучения внешней среды и приспособление к ней. При таком подходе организации предоставляют людям возможности для собственного развития. Предполагается, что большинство людей внутренне мотивированы и будут хорошо работать при поддерживающем климате. Успешные организации те, в которых людям дана возможность полностью самореализоваться и они могут хорошо уживаться друг с другом. Разрыв между реальными и желаемыми результатами деятельности возникает из-за несоответствия между организацией и ее отдельными сотрудниками. Следовательно, если социальные потребности индивидуумов и групп в организации находятся в равновесии, а также учитывается окружающая среда, то существует большая вероятность адаптивного функционирования всей системы.
Определение организации как потока и трансформации оперирует понятиями сложности, хаоса и парадокса. Организация в этом случае -часть окружающей среды, часть потока со способностью к самоорганизации, изменению, самообновлению в стремлении к тождеству. Менеджмент в состоянии подталкивать и формировать процесс, но не может контролировать преобразования.
Очевидно, что в реальности мы пользуемся смешанным подходом, тем не менее, понимание принципов работы организации помогает выбрать действующие инструменты. Так, механистическая метафора хорошо проявляется в проектном менеджменте и планировании.
Короленко А.Н.
Управление изменениями на инновационноактивном предприятии
Определив базовое понимание организации, выделим три уровня дальнейшего рассмотрения изменений: организационный, командный, индивидуальный.
На организационном уровне на практике часто используют следующие подходы: трехступенчатый подход к изменениям Курта Левина, модель запланированных изменений (Балок и Баттен), модель восьми шагов (Коттер), формула изменений (Бек-хард и Харрис), системная модель (Сенге), модель управляемого перехода Бриджеса [2, с. 14].
Курт Левин ввел анализ силового поля (опираясь на метафору организации как организма), рассматривая движущие силы и силы сопротивления изменениям. Несмотря на рациональность данной идеи модель малополезна при совмещении с механистическим подходом. То есть применение данной модели в качестве средства планирования (а не развития) скорее всего окажется мало результативным.
Модель запланированных изменений (Балок и Баттен) базируется на проектном менеджменте. В ней выделяются фазы: исследования, планирование, действие, интеграция. Не отрицая ценность модели, можно отметить, что она слабо подходит при сложных, «незнакомых» переменах. То есть на высоких уровнях развития инноваций эта модель начинает давать сбой, в то же время помощь модели в решении изолированных вопросов очевидна.
Развитие механистической метафоры можно наблюдать в модели восьми шагов изменения организации (Коттер). Сложность модели в том, что на практике последние «шаги» получают мало внимания, попросту не остается сил.
Модель формулы изменений (Бекхард и Харрис) подразумевает наличие необходимых для изменений факторов (уровень недовольства настоящим положением, желание внести предложенные изменения или достичь конечного состояния, практичность изменений - осуществимость), которые перевешивают стоимость изменений. В зависимости от используемой метафоры может меняться и результат формулы. Подход можно использовать на любой стадии изменений (этапе развития инноваций).
Системная модель Сенге сосредоточена на ранних стадиях изменений. Автора интересуют долгосрочные вопросы подкрепления и обновления организационных изменений. Поэтому исследуются не только проблемы введения, но и поддержки, переработки и нового осмысления изменений. Трудность в том, что эволюционность изменений слабо коррелирует с современным условиями, когда нужны быстрые результаты и максимальная эффективность.
Модель управляемого перехода Бриджеса проводит водораздел между запланированными изменениями и «переходом» [3, с. 115]. Внимание сосредоточено на том, чтобы объяснить и понять процессы в этом «переходе». «Переход» согласно модели состоит из трех фаз: окончание, нейтраль-
ная зона, новое начало. Однако, если использовать модель при изменениях с высокой неопределенностью задач (что часто бывает при внедрении инноваций - методы действий и решения еще предстоит разработать), то границы первой и последней стадии становятся очень гибкими, расплывчатыми.
Очевидно, что указанные модели не могут применяться без понимания содержания изменений, происходящих на командном и индивидуальном уровне. Например, Кейси (1993) прямо указывает в своих исследованиях, что существует четкая связь между уровнем неопределенности задачи и степени необходимости командной работы, полагая, что рост неопределенности (а при инновационном развитии неопределенность по многим аспектам выше, чем при традиционной бизнес-модели) усиливает необходимость командный работы. Сложность рассмотрения команд определяется не только их многообразием, но наличием многовариантности моделей стадий развития команды.
Важность рассмотрения уровня команд при изменениях продиктована тем, что разные команды характеризуются разной способностью как к инициации изменений, так и неодинаковой способностью к адаптации к изменениям. Например, если у команд изменений их запуск есть цель их существования, то у рабочей и параллельной команды эта функция ограничена. Несмотря на то, что проект по своей сути - это всегда изменение, возможности внесения изменений у проектных команд зависят от уровня интеграции в компанию. Виртуальные команды часто ограничены по этому параметру, а в сетевых командах многое зависит от природы и состава группы. Способность к адаптации высока у управленческих команд и команд изменений, а вот у остальных типов команд (возможно за некоторым частичным исключением, когда речь идет о проектной команде) многое зависит от целей, культуры, участников команды. Можно выделить параметры, определяющие в конечном итоге эффективность преобразований с точки зрения командной динамики: единство понимания целей изменений, возможности контроля изменений, допустимая сложность изменений, частота возможных изменений (терпимость к изменениям), уровень влияния на изменения, способность к адаптации, уровень сопротивления изменениям, способность инициировать изменения. На уровне индивидуальных изменений обычно рассматривают четыре общих подхода в соответствии со сложившимися научными направлениями: бихевиористский, когнитивный, психодинамический и гуманистический подход.
Подходы определяют тип вмешательства при изменениях. Например, для облегчения изменений при бихевиористском подходе нужно уделять внимание политике вознаграждения, тренировке навыков, оттачиванию деятельности, обратной связи, использованию верного стиля управления. Психодинамический подход призывает обращать
2013, т. 7, № 4
195
Краткие сообщения
внимание к скрытым вопросам, к эмоциям, предполагает помощь сотрудникам в преодолении изменений, обращение с сотрудниками как с профессионалами. Когнитивный подход предполагает управление при помощи целей, вмешательство в убеждения, отношения и культуру организации, планирование бизнеса и рамок деятельности. Гуманистический - соблюдение ценностей, развитие организации в процессе обучения, обращение к эмоциям и иерархии потребностей, стимулирующее общение и консультирование.
Таким образом, при осуществлении изменений необходимо учитывать несколько уровней
факторов, на каждом из которых можно сформировать свой вектор показателей (см. рисунок).
Литература
1. Гарет, Морган. Имиджи организации: восемь моделей организационного развития /Морган Гарет. - М.: Вершина, 2005. - 416 с.
2. Мейби, Крис. Подготовка к изменениям: контекст и выбор: учеб.-метод. пособие. Блок 3: Кн. 12 / Крис Мейби; пер. с англ. - Жуковский: МИМ ЛИНК, 2007. - 36 с.
3. Уильям, Бриджес. Управление компанией в период структурных изменений / Бриджес Уильям. - 2-е изд.-М.: Вильямс, 2007. - 208 с.
Факторы изменений
Короленко Александр Николаевич. Старший преподаватель кафедры международного менеджмента, Южно-Уральский государственный университет (г. Челябинск). Область научных интересов - управление изменениями, проектный менеджмент. Контактный телефон: (8-351) 903-00-36, (8-351) 267-99-86. E-mail: korolenkoan@susu.ac.ru
MANAGEMENT OF CHANGES AT INNOVATIVELY ACTIVE ENTERPRISE
A.N. Korolenko
The article highlights the problems of management by changes at the innovativly active enterprise. The author considers and characterizes the principles and approaches to the implementation of effective changes on different types of organization in a section of three levels of enterprise: organizational, command and individual ones.
Keywords: Ganges, management of changes, types of organizations, models of changes, levels of changes
Korolenko Alexander Nikolaevich, senior lecturer of International Management Department, South Ural State University, Chelyabinsk. Research interests: management of changes, enterprise project management. Contact phone: (8-351) 903-00-36, (8-351) 267-99-86. E-mail: korolenkoan@susu.ac.ru
Поступила в редакцию 10 апреля 2013 г.
