CC BY
30
РЕГИОНАЛЬНОЕ И ОТРАСЛЕВОЕ РАЗВИТИЕ
Канд. экон. наук Т. В. Сорокина
МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ БУДУЩЕГО ДЛЯ ПРЕДПРИЯТИЙ СОВРЕМЕННОЙ ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННОЙ ИНДУСТРИИ
Рассмотрены перспективные виды моделей управления: эдхокра-тическая (двухмерная или матричная) и многомерная; обоснованы их преимущества и недостатки применительно к гостинично-ресторанному бизнесу.
Гостиничная индустрия и ресторанный бизнес все чаще начинают интересовать специалистов в области управления с точки зрения многоплановости и разнообразия вариантов столкновения интересов на различных уровнях взаимодействия.
Общечеловеческая мораль и здравый смысл в поведении индивидов, вступающих в производственно-реализационный контакт на предприятиях данного типа, отличают их от множества управленческих структур, где рассмотрение процесса принятия и реализации решения имеет определенную конечную цель, характеризующуюся уровнем прибыли и не рассматривающую взаимодействие работников с клиентами в качестве долгосрочных отношений, которые должны стабилизировать и гарантировать получение той самой прибыли в максимально долгосрочный период в совокупности с параллельным удовлетворением профессиональных амбиций первых и ожиданий вторых.
Согласно типологии цивилизации А. Тофлера [10], происходящей на наших глазах социотехнической революцией является информационно-компьютерная революция, а соответствующим ей типом цивилизации - информационное общество.
Таким образом, гостиничная и ресторанная индустрия, имеющая многочисленные вариации личностных взаимодействий, оказывается в центре событий, происходящих с обществом, и своеобразным фильтром правильности и своевременности принятия определенных решений, отражающихся как на самом бизнесе, так и на формировании современных человеческих отношений.
При формировании нового общества претерпевают радикальные изменения материальное производство, мировоззрение, быт, образование, искусство и культура. Меняются не только формы, но и содержание различных видов деятельности. Поэтому в данном контексте важно понять те новые требования, которые предъявляет информационное общество к проектированию современной организационной единицы, а также к объединению или разделению работ в ней. И если в доинформационном обществе действует принцип «каждый должен знать (уметь) столько, чтобы в сумме все знали (умели) все», то информационное общество диктует правило: «каждый должен знать (уметь) столько обо всем, чтобы быть независимым в своем взаимодействии с другими».
С начала 1980-х гг. в развитых странах деловая среда под влиянием информационного общества претерпела значительные изменения. При этом уро-
вень информационности определяют следующие факторы внеорганизацион-ного окружения:
- каждый индивид или организационная группа могут в любом месте и в любое время свободно иметь доступ через автоматизированные системы связи к любой необходимой для них информации;
- каждый индивид или организационная группа умеют использовать современную информационную технологию для решения стоящих перед ним проблем;
- каждый индивид, организационная группа или общество в целом имеют необходимые технические средства, инфраструктуру и социальную базу для производства и воспроизводства требуемой информации.
Несомненно, прогресс информатики разрушил замкнутость организаций и сделал малоэффективными те из них, которые использовали структуры, обеспечивающие качественность информационных деформаций управленческих моделей. В результате произошло существенное сближение двух наиболее важных звеньев организационной структуры - производителя и потребителя. Предприятия индустрии гостеприимства при этом являются своеобразным лакмусом, который показывает разницу уровней развития и продвижения новых технологий в производственно-реализационных и управленческих процессах каждой из рассматриваемых организационных единиц.
Кроме того, сближение потенциального работника с потенциальным потребителем заставляет производителя оперативно реагировать на изменения требований и приоритетов потребителя и, как следствие, более качественно удовлетворять потребности последнего, ориентируясь на его ожидания. Поэтому возрастание взаимозависимости и взаимодействия производителя и потребителя становится естественным и необходимым в условиях конкурентоспособности на рынке современных услуг гостеприимства. Таким образом, конкретный рынок в дополнение к конкретному потребителю все в большей степени начинает определять структуру организации.
В соответствии с практическими наблюдениями в складывающихся условиях конкурентной борьбы может победить лишь организационно-производительная структура, наиболее эффективным образом приспособленная к новым требованиям внешнего окружения, формируемого информационным обществом.
В последнее время часто рассматривается новый тип организации, который успешно действует (выживает) в информационной среде. Такой тип управленческой деятельности, называемый в дальнейшем эдхократической организацией, так же, как и ее объемная многомерная производная, способствует переходу гостинично-ресторанной деятельности на более высокий виток развития и открывает реальные перспективы для расширения ее сферы деятельности и укрепления позиций на рынке сбыта.
В теории развития организационных структур предприятия будущего получили название эдхократических за их применимость к нестандартным ситуациям и сложным работам, трудноопределяемым и быстроменяющимся иерархиям власти, основанной на знании и компетентности, а не на высоте управленческой позиции. Именно за подобным типом предприятий будущее и
не только в гостинично-ресторанной индустрии, но и в различных областях производства материализованных и нематериализованных составляющих потребительской ценности. Однако отели и рестораны более наглядно могут демонстрировать преимущества, а также возможные пути реализации новых современных методик управления, так как они наличием постоянной клиентуры показывают правильность направления видоизменений менеджерского стиля.
Эдхократию часто называют и управленческим стилем, и организационным дизайном, основанным на классике менеджмента, приспособленного к условиям современного хозяйствования. Ключевым в ней является компетентность, и именно она ценится наивысшим образом. Контроль в управлении поддерживается установлением целей, обычно напряженных, но способствующих долгосрочности функционирования рассматриваемой единицы и укреплению ее позиций среди конкурентов. Средства достижения целей при этом, как правило, выбираются самими исполнителями.
Таким образом, каждый непосредственно отвечает за свои действия, и в конечном итоге вознаграждается тот, кто добивается успеха. Без сомнения, в эдхократической организации индивид испытывает сильное давление извне, которое частично ослабляется групповой работой, создающей чувство общности у каждого из сотрудников. Более того, именно в ней риск (так же, как и вознаграждения) делится между участниками.
Формальности обычно не типичны для эдхократической организации и сведены в ней до минимума. Это в равной степени относится к иерархии, рабочим условиям, помещениям, льготам и пр. Например, в подобного типа организационной структуре зачастую достаточно сложно отличить рядового исполнителя от его непосредственного начальства. Различия, безусловно, есть, но они не выставляются напоказ перед клиентом. При этом руководитель выступает в большей степени помощником и гарантом грамотности и слаженности производственно-реализационного процесса, чем устрашающим звеном для выполнения запланированных работ.
Несомненно, эдхократической организации присуща высокая степень свободы в действиях сотрудников, что повышает уровень их профессиональных знаний и способствует наиболее полному раскрытию внутреннего потенциала каждого. Вершина управленческой деятельности здесь - качественное выполнение работы и умение разрешать различные ситуативные проблемы столкновения интересов на уровне «производитель - потребитель».
Таким образом, ключевыми элементами эдхократического дизайна можно назвать:
- работу в областях, связанных с высокой и сложной технологией, требующей творчества, инновационности и эффективности совместной деятельности (групповая взаимосвязь);
- работников, которые являются высококвалифицированными экспертами в своем деле, выполняющими сложные производственные операции и умеющими контактировать друг с другом;
- структуру, которая имеет органическую основу, четко не определенную, но состоящую из преобладания неформальных и горизонтальных связей. При этом иерархическое построение постоянно видоизменяется. Соответст-
венно у многих менеджеров на различных управленческих ступенях нет жесткой привязки к какой-то одной определенной работе. Части структуры сохраняются в небольших размерах;
- экспертное основание на власть и право принятия управленческих решений. Финансовый контроль осуществляется сверху независимыми от иерархических привязок экспертами;
- построение системы вознаграждения на экспертных знаниях, вкладе каждого отдельно рассматриваемого сотрудника, его компетенции и степени участия в общей работе. При этом вознаграждение носит исключительно групповой характер;
- неформальность отношений по вертикали и горизонтали управленческой лестницы. Зачастую четкое графическое отображение подобной структуры либо частично, либо полностью исключается.
Применение подобной организационной структуры в гостинично-ресто-ранном бизнесе не только способствует грамотному и заинтересованному в конечном результате производству, но и предотвращает в определенной степени текучесть кадров, которая определяет уровень снижения качественности производства потребительской ценности, ориентированной на превосходный сервис.
Построение эдхократической организации обычно ассоциируется со схемой концентрической формы. Без сомнения, ее устройство по определению и назначению рассматривается в качестве структуры с началом в одной точке, двигаясь от которой вверх или вниз можно прийти к конечной иерархической ступени. В эдхократической организации существует точка отсчета, от которой структура расходится кругами по радиальным направлениям. Круг для подобного типа организаций является символом того, что все усилия ее работников ведут к одному результату - успеху компании и признанию ее работы среди потенциальных потребителей. В ней ценности (в первую очередь качества ее сотрудников) не ранжируются по уровням. Организации данного типа могут иметь различную степень эдхократичности.
Практика уже доказала (с учетом неповсеместного использования эдхо-кратической модели) совершенно очевидный и бесспорный факт того, что подобная степень определяется уровнем технологии, высокой профессиональной подготовкой руководителей и простых работников.
Специалисты зачастую называют эдхократическую модель управления двухмерной или матричной моделью построения организации. Двумя измерениями в ней служат ресурсы и результаты, с ориентацией на которые происходит одновременное объединение работ в форме матричных ячеек. Сама матричная организация обычно представляет собой комбинацию линейно-функциональной и дивизионной организационных структур и рассматривается как их совокупность. Однако при таком подходе за границами матричной организации оказываются очень важные переменные, а именно: территория, рынок и потребитель, с ориентацией на которого должны объединяться все проводимые в предприятии работы и мероприятия производственно-реализационного характера. С учетом этого третьего измерения управленческие структуры получили название многомерных организаций. Впервые подобный
термин был использован в 1974 г. У. Гоггином при описании структуры корпоративной компании «Доу Корнинг» [7].
Необходимо отметить, что основой многомерной организации является автономная рабочая группа, которая выполняет одновременно следующие основополагающие задачи:
- обеспечение производственной деятельности необходимыми ресурсами;
- производство продукта или услуги гостеприимства с учетом специфики потребительских требований и ожиданий к уровню и качеству сервиса;
- обслуживание или ориентация на обслуживание потенциальной клиентуры (определенного рода потребителей, на которых изначально ориентирован бизнес);
- развитие или проникновение на выбранный конкурентоспособный рынок;
- проведение управленческих, организационных, производственно-реализационных и прочих операций в пределах определенной территории.
По совокупности выполняемых задач такие автономные группы получают обычно статус центра прибыли, а в отдельных случаях могут быть самостоятельными компаниями. Однако в обоих случаях они тем или иным образом должны облагаться корпоративными налогами.
В многомерной организации бюджеты подразделений обычно разрабатываются и выверяются самими подразделениями (точнее, их управленческим составом и заверяются руководителями), топ-менеджмент организации только инвестирует в них средства и дает взаймы деньги.
Следует отметить, что одной из проблем матричной организационной модели является то, что она основана на системе двойного подчинения, которое не без оснований считается самым уязвимым ее свойством (способствует созданию так называемой организационной шизофрении). Многомерная модель не создает подобной проблемы, которая не лучшим образом отражается на клиентуре и ведет к резкому снижению уровня качественности предлагаемых услуг гостеприимства. В многомерной организации отношения членов автономной группы с руководством предприятия и другими подразделениями ничем не отличаются от отношений с посторонним клиентом.
Теория управления старается разрешить проблемы современных компаний через использование различных систем экспериментального направления, которые все чаще дают позитивные результаты. Например, рассматривая гос-тинично-ресторанные комплексы будущего, а также прогнозируя уровень производимых ими услуг гостеприимства, нужно сказать, что так называемые экспериментальные бригады, состоящие исключительно из высококвалифицированных, отлично подготовленных и многопрофильных работников, должны обязательно формировать свои заказы на разработку определенного вида услуги. Бригаде сотрудников в этом случае необходимо определять, какие ресурсы и в каком объеме нужно выделять для получения запланированного результата. Кроме этого, бригада согласно требованиям современности обязана проводить работы по оказанию своевременного, отвечающего правилам производства (реализации) услуги гостинично-ресторанного направления
сервиса в соответствии с потребностями и ожиданиями гостевого контингента. Из полученной суммы прибыли бригада могла бы рассчитываться с поставщиками, компанией, работниками и производить прочие выплаты, а остальную сумму реинвестировать.
Конечно, такая бригада представляет собой как бы предприятие в предприятии, но при этом ее ориентация на более узкий спектр потенциальной клиентуры позволит не только улучшить степень востребованности организационной единицы в целом, значительно повысить уровень производимых товаров и услуг, но и в допустимо возможных рамках расширить стандарты компании для максимально полного их соответствия не только потребностям, но и ожиданиям гостей.
На данный момент подобная структуризация предприятия с четким разделением секторов клиентурного контингента при его многообразии применительно к организации в целом не носит массового характера по причине сложности подобного вида работ и их дороговизны. Но ни у одного специалиста, занимающегося теорией и практикой гостинично-ресторанного бизнеса, не вызывают сомнения те обстоятельства, которые показывают, что это один из реально действенных способов усовершенствования качества сервиса, и за его вариативными методами будущее индустрии гостеприимства. Без сомнения, здесь потребуется сочетание очень высокого качества профессиональной подготовки работников, адекватности организационной культуры с отработанностью всех без исключения операций и связей. Кроме того, необходимо будет обеспечение соответствующей среды: совокупности потенциальных потребителей и их поставщиков, инфраструктуры, общей культуры, высокого уровня образования и жизни. Однако подобная практика, конечно, не в полной мере и не повсеместно, уже существует, и приват-сервис все чаще становится уровнем качества будущего.
Единственная проблема, которая заставляет современных управленцев «ломать головы», - каким образом сделать доступным для рядового потребителя уровень качественности услуги гостеприимства, если и не максимально, то хотя бы частично соответствующий уровню самого высококачественного на данный момент сервиса - привату.
Р. Акофф в работе «Планирование будущего корпорации» [1] приводит пример еще одной разновидности организации - многомерной. В ней каждое из подразделений может быть организовано таким же образом, как и организация в целом. Согласно его теории, многомерная структура применима к любому, вплоть до самого мелкого, структурному подразделению предприятия. Соответственно чем меньше подразделение или часть организации, тем меньше его штат и, следовательно, больше разнообразных обязанностей у его руководителя.
В компании, где хозяйственные единицы относительно независимы, отличаются друг от друга и территориально разбросаны, многомерной становится именно определенная рассматриваемая хозяйственная единица, а не организация в целом (здесь идет речь о корпоративных компаниях, структуризация которых предполагает региональность тех или иных департаментов).
Такой способ построения скелета компании позволяет даже небольшому подразделению быть настолько автономным, насколько это вообще возможно исходя из общего строения корпоративной компании. Именно в силу данного обстоятельства многомерная модель создает с максимально возможной степенью приближенности свободный рынок внутри предприятия, который при этом не исключает вариантов для синергии и экономии в масштабе деятельности всей организационной единицы.
Рассматривая работу и структуризацию современных представителей отечественной гостинично-ресторанной индустрии, стиль управления которых в силу контрактных обстоятельств определяют исходя из стандартизации корпораций с мировой известностью, под чьим брендом производятся и реализуются потенциальной клиентуре услуги гостеприимства, следует заметить, что достаточно часто региональность департаментов приносит ощутимые для компании в целом результаты, отражающиеся наглядно в денежном эквиваленте уже с учетом сокращения затрат на раздутость и неоправданность иерархических лестниц.
Согласно теории Р. Акоффа, основными преимуществами многомерной организации являются:
- отсутствие необходимости в проведении каких-либо реорганизаций с целью изменения приоритетности критериев, используемых при проектировании определенных, необходимых видов работ. При этом акценты могут быть изменены путем перераспределения ресурсов руководством организации;
- возможность создания, ликвидации или модификации подразделений без серьезных изменений положения прочих структурных подразделений, входящих в компанию. Чем больше частей предприятия контактирует с многомерной группой, тем в меньшей степени воздействуют на нее изменения в этих частях организационной единицы;
- создание максимально благоприятной ситуации для делегирования полномочий, при том что роль руководства организации остается, бесспорно, ведущей;
- возможность применения к каждому многомерному образованию унифицированной, четко зафиксированной и легко измеряемой меры эффективности, размер которой определяется совокупной прибылью. Это предотвращает выполнение псевдоработы и возникновение элементов «плохой» бюрократии. Более того, прибыль, рассматриваемая как необходимое условие развития и расширения сферы влияния бизнеса, не является единственным мерилом успеха. Преобладающей целью выступает совершенствование самой многомерной структуры, ее членов, а также организационной единицы в целом.
Несмотря на многочисленные преимущества многомерной организации (применительно к гостинично-ресторанному сектору сферы услуг), бывает достаточно сложно создать такую структуру, которая устраивала бы всех членов предприятия без исключения и адекватно бы мотивировала их деятельность внутри и вне компании.
Многие специалисты области управления считают, что подобная проблема может быть с успехом решена в случае, когда каждому из членов орга-
низационной единицы будет предоставлено право участвовать в принятии решений, касающихся их работы.
Конечно, западные специалисты, впрочем как и сама стилистика западного руководства гостинично-ресторанными комплексами, ушли далеко вперед по сравнению с отечественным производством товарно-материальных ценностей. И не вызывает сомнения тот факт, что в силу определенных причин само производство услуги и отношение окружающих к этому сложному процессу, результат которого может отвечать потребностям гостей, а также частично или максимально полностью удовлетворять их ожидания, делая таким образом постояльцев «довольными» и «счастливыми», в условиях отечественного производства оставляет до сих пор желать лучшего. Однако не надо забывать и не учитывать, что корпоративные компании, вытесняя практически полностью своим присутствием отечественное управление, создают при этом те самые необходимые для него условия, при которых российские производители услуг вынуждены будут обращаться к самым передовым технологиям менеджмента с целью опережения и совершенствования корпоративных стандартов, которые не только со временем значительно модифицируются не в лучшую для них сторону, но и подменяются на «приоритетность личности управленца перед бизнесом». Поэтому, на наш взгляд, модели будущего -один из надежных способов не только возродить русские традиции гостеприимства, но и дать им шанс конкурировать с такими монстрами гостинично-ресторанной индустрии, как Hyatt, Hilton, Marriott, Holiday Inn., Sheraton, Ramada, Accord и др.
Кроме этого, любая организация представляет собой технико-экономическую и социальную систему, описывать и изучать которую можно, если определить характер ее взаимодействия с внешней средой, характер взаимодействия подразделений компании друг с другом и, наконец, характер взаимодействия индивида с организационной единицей.
На уровне взаимодействия организации с внешней средой могут реали-зовываться механический либо органический подходы. Взаимодействие на уровне подразделений в компании строится с помощью различных типов де-партаментизации, таких, как:
- традиционная организация;
- дивизиональная организация;
- матричная организация;
- многомерная организация;
- организация на уровне индивида и т. д.
Для формирования новых передовых типов организационных структур, развитие которых сделает науку управления еще более разнообразной, увлекательной и интересной, необходимо, максимально используя все возможные и даже невозможные ресурсы, вывести отечественное производство на достойную высоту - международный конкурентоспособный уровень.
Список литературы
1. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М., 1985.
2. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя-практика: Пер. с англ. М.: Дело, 1991.
3. Гончаров В. В. В поисках совершенства управления: Руководство для высшего управленческого персонала. М.: МНИИПУ, 1996.
4. Евланов Л. Г. Теория и практика принятия решений. М.: Экономика,
1984.
5. Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов: Сокр. пер. с нем. М.: Экономика, 1990.
6. Курицын А. Н. Секрет эффективной работы: опыт США и Японии для предпринимателей и менеджеров. М.: Изд-во стандартов, 1994.
7. Мерсер Д. ИБМ: управление в самой преуспевающей корпорации мира. М., 1991.
8. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Современное предприятие. Конкурентоспособность, маркетинг, обновление: В 2 т. М.: Внешторгиздат, 1993.
9. Профессиональные стандарты по профессиям индустрии предоставления услуг / Федерация рестораторов и отельеров; Научно-учебный центр «Агенство профессиональных стандартов» (АПС). М.: ИД «Ресторанные ведомости», 2004.
10. Танаев В. М., Карнаух И. И. Практическая психология управления. М.: АСТ-Пресс Книга, 2004.
11. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; Экмос, 2000.
12. Bennis W. The 4 Competencies of Leadership // Training and Development Journal. 1984. August.
13. Gronroos C. Strategic Management and Marketing in the Service Sector. Bromley: Chartwell-Bratt, 1985.
14. Cronin J., Jr. and Taylore S. A. Measuring Service Quality: a Reexamination and Extention // Journal of Marketing. 1992. July.
15. Kotler P., Armstrong G., Saunders J., Wong V. Principles of Marketing. Second European Edition. M.: Williams, 1998.
16. Nelson B., Economy P. Managing for Dummies. M.: Williams, 2002.
17. Parasuraman A., Zeithaml V. A. and Berry L. L. A Conceptual Model of Service Quality and its Implication for Future Research // Journal of Marketing.
1985.
18. RileyM. Managing People. A Guide for Managers in the Hotel and Catering Industry. Second edition. M.: Unity, 2005.
