CC BY
37
ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
Канд. экон. наук Т. В. Сорокина
ВЛИЯНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОЙ ОРИЕНТАЦИИ СОВРЕМЕННОГО ОТЕЛЯ НА РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА, СПЕЦИАЛИЗАЦИЮ И УРОВНИ КОНФЛИКТОВ
В статье рассмотрены вопросы влияния стратегической ориентации современного отеля на планирование деятельности организационной единицы, а также взаимодействия стратегии и планирования с процедурой разделения труда и определения приоритетов для специализаций профессионалов индустрии гостеприимства.
Ключевые слова: гостинично-ресторанное хозяйство, уровень конфликтов, разделение труда, стратегический выбор, организационное проектирование.
Изучая особенности развития гостинично-ресторанного хозяйства, рассматривая основу построения организационно-управленческих систем современных отелей, следует отметить, что стратегия является фундаментальной платформой, на которой базируются философские и политические приоритеты компании сферы гостеприимства. Таким образом, выбор высшим руководством гостиничного комплекса той или иной стратегии оказывает непосредственное воздействие на многие решения, в том числе и на те, которые принимаются в процессе проектирования организационной системы предприятия. На рис. 1 показана взаимосвязь стратегии современного гостиничного комплекса с его организационным проектированием.
Рис. 1. Взаимосвязь стратегии и организационного проектирования
в современном отеле
Из рис. 1 видно, что любое формирование стратегической ориентации гостиничного предприятия первоначально приводит к определенному снижению организационной эффективности. Следовательно, процесс проектирования или перепроектирования становится неизбежным, и его основной целью будет поиск решений, направленных на повышение уровня организационной эффективности отеля. Необходимость взаимосвязи стратегии и планирования оценивается руководством гостиниц в качестве необязательной составляющей, что приводит в дальнейшем к разночтениям целеполагания и функционала отеля. К сожалению, именно этот вопрос все чаще становится одной из причин снижения уровня качественности производственных процессов.
И стратегия, и планирование тесным образом переплетены с любыми процессами, имеющими место в современной конкурентоспособной гостинице. Это касается политики управления, стиля принятия тех или иных управленческих решений, методики подбора команды производителей гостиничных услуг, ориентации или переориентации основ сервисной деятельности к условиям рынка и др. Но при этом методы разделения труда, определение наличия необходимых специализаций, а также выявление причин возникновения различных уровней столкновения интересов всегда будут оставаться на одном из лидирующих положений в отношении тесности взаимосвязи со стратегическим выбором.
Рассмотрим три возможные области стратегического выбора, что впоследствии поможет более полно понять принципы разделения труда и определения специализаций в современном отеле, а также предпосылки возникновения возможных уровней конфликтов, способствующих в большинстве случаев снижению результатов производственно-реализационной деятельности отеля.
Первая касается той идеологии управления, которой придерживается высшее управленческое звено организационной единицы. Ценности и принципы, лежащие в ее основе, могут решающим образом повлиять на такие элементы проектирования гостинично-ресторанного комплекса, как развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней иерархии, звенность организационной системы, централизация и децентрализация. Так, например, приверженность высшего руководства к централизации отеля и стиля управления им на этапе проектирования приводит к установлению в нем многоуровневой иерархии, доминированию вертикальных связей над горизонтальными, созданию множества разнофункциональных контролирующих подразделений. Определенно, данный вид идеологического подхода к стратегическому развитию отеля приносит особую результативность в силу создания системы контроля, не позволяющей самопроизвольно расширяться рамкам свобод на уровне производителей первой линии взаимо-
действия. И это очень важно, поскольку порой рамки данных свобод приносят значительный ущерб, снижая уровень дохода компании. Практика показала, что при открытии отелей на территории Российской Федерации под управление международными гостиничными операторами данная проблема все чаще встает по ряду причин во главу угла. Однако именно этот выбор стратегического развития снижает вероятность творческой реализации внутреннего потенциала производителя услуги гостеприимства, который мог бы показать потенциальному клиенту самобытность представленной его вниманию гостиничной услуги и тем самым мотивировать его к выделению данного гостиничного комплекса из массы аналогичных гостиниц.
Вторая область стратегического выбора имеет отношение к тому, какие потребности будут предпочтительно обслуживаться организацией. В случае если у гостиничного комплекса имеются индивидуальные и организационные потребности, подобная двойственность потребностей должна найти свое отражение при проектировании организационной единицы во всех элементах отеля. Так, гостиничный комплекс, ориентированный в своей сервисной деятельности на расширенный круг клиентурного контингента, не может сужать свою структуру исключительно до обслуживания бизнес-клиентов. Игнорирование данного факта приведет к резкому увеличению процента искусственного оттока потенциальных гостей, что также негативно скажется на уровне имиджности, востребованности и уровне дохода организационной единицы. При этом переход организации от стратегии, ориентированной исключительно на изготовление гостиничного продукта, к стратегии, отдающей приоритет удовлетворению потребностей клиентуры, потребует от предприятия перепроектирования и изменения основ его деятельности (рис. 2).
Третий вид стратегического выбора заключается в определении рынка сбыта гостиничного продукта и территориальном размещении производства. Выход компании на рынок гостинично-ресторанных услуг с целью размещения гостиничного производства или продажи услуги гостеприимства за рамками национальных границ, несомненно, потребует наличия стабилизированной системы учета при проектировании организационных подразделений гостинично-ресторанного комплекса, а также возможности учета фактора интернационализации и глобализации в сфере предоставления услуг. Несомненно, данное обстоятельство сделает структуру отеля более громоздкой и сложной, о чем свидетельствует практический опыт многонациональных и транснациональных корпораций. При этом естественно возникающее дублирование структурных подразделений гостинично-ресторанной корпорации на разных уровнях и усложнение связей между ними является не-
обходимостью в случае, когда предприятие хочет сохранить себя в качестве единого целого на мировом рынке гостиничных услуг.
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
ОТВЕТСТВЕННОСТЬ
Рис. 2. Виды организационного проектирования современных гостиничных предприятий
На рис. 3 показано влияние стратегии на дизайн организационной структуры.
Как показывает практика гостинично-ресторанного бизнеса, эффективного и производительного функционирования предприятия невозможно достичь в случае, когда один из ее членов или одна из ее составных частей делают все, чем занимается сама организация, либо в том случае, когда все ее члены или ее составные части делают одно и то же. Поэтому в любом отеле существует четко ограниченное разделение труда между всеми его членами и всеми без исключения департаментами.
В гостиничном комплексе вся работа делится на отдельные участки, в рамках которых индивид, задействованный в рабочий процесс, должен вовремя начинать и завершать определенный цикл действий, образующих ту или иную функциональную нагрузку в соответствии с уровнем профессиональной специализации.
Рис. 3. Влияние стратегической направленности на эволюцию организационной единицы
Так, например, работа сотрудника бухгалтерии гостиничного комплекса может быть охарактеризована как проведение определенных
расчетов по учету поступающих и расходуемых средств гостинично-ресторанного комплекса, в то время как в рамках финансового департамента отеля этот сотрудник может специализироваться на расчете заработной платы работников предприятия. Данный пример означает, что работы могут специализироваться как по функциям, так и по конкретному приложению этих функций к решению отдельных задач.
Как правило, разделение труда в современном отеле происходит по двум основным направлениям:
1) постадийное разделение работ в гостиничном комплексе (разделение работ и функциональных обязанностей в рамках производственно-реализационного гостиничного цикла, а именно начиная с поступления в организацию тех или иных ресурсов и заканчивая выходом из нее готового к потреблению гостиничного продукта) на этапах планирования, снабжения, производства и реализации. Подобное разделение работ в практике менеджмента называется горизонтальной специализацией;
2) разделение работ и функциональных обязанностей по уровням иерархической лестницы в гостиничном комплексе (как в отношении всей организации, так и применительно к каждому его департаменту в отдельности). Данный путь специализации имеет вертикальную природу образования.
Современный менеджер должен четко понимать, что определение направленности и глубины специализации является первым шагом в проектировании деятельности гостинично-ресторанного предприятия. Практика ведения отельного бизнеса уже неоднократно доказывала, что специализация дает организационной единице ряд преимуществ, способных удержать высоту качественности сервисной услуги в соответствии со стандартизацией компании. В частности, именно специализация способствует поиску путей совершенствования профессиональной деятельности благодаря тому, что ее исполнитель имеет возможность детального изучения возложенных на него должностных, профессиональных и функциональных обязанностей. Таким образом, специализация ведет к выявлению наиболее важных, критических областей деятельности в организации и тем самым помогает адекватно спроектировать самые проблематичные участки производства в гостинице. Более того, специализация значительно упрощает потребность в коммуникации и, следовательно, ускоряет процесс принятия решений, касающийся индивидуальной работы производителей услуг гостеприимства, так как узкоспециализированный сотрудник в меньшей степени вовлечен в частные контакты с коллегами по работе и с непосредственным руководством. Еще одно преимущество специализации заключается в том, что она упрощает процесс формализации функционирования в гостинично-
ресторанном объекте, что является важным аспектом при стратегической ориентации на потребности потенциальной клиентуры.
Менеджмент, используя ту или иную технологию распределения полномочий между сотрудниками, зачастую увлекается своей деятельностью и тем самым создает так называемую сверхспециализацию, при которой сотруднику достаточно сложно в рамках делегирования полномочий выполнять ряд работ для более качественного обслуживания потенциального клиентурного контингента. Ученые в области управления П. Лоуренс и Д. Лорш в своей теории1 выделяют следующие направления негативного проявления сверхспециализации: во-первых, она уводит общую цель организации от работника и служит причиной известной организационной болезни - функционализма; во-вторых, она приводит к резкому усилению координационной деятельности; в-третьих, именно сверхспециализация развивает внутриличностную ориентацию и порождает различия в микрокультуре труда.
Нужно добавить, что при определенных обстоятельствах положительная сторона специализации (повышение уровня и качества производительности) может нивелировать ее отрицательную сторону (снижение морали непосредственного производителя гостиничной услуги).
Рост специализации отдельных работ в гостинично-ресторанном комплексе зачастую ограничивается возможностями по их координации. В основе решения данного вопроса лежит процесс группирования схожих функциональных и производственных обязанностей. Данный процесс, который практически всегда сопровождается организационным обновлением, получил название «департаментизация». Именно посредством департаментизации корпорации-гиганты гостиничного бизнеса практически беспредельно могут расширять свои возможности.
Условия нарастающей конкуренции отчетливо демонстрируют постепенное, а в некоторых гостинично-ресторанных комплексах и скачкообразное усложнение функциональной нагрузки подразделений гостиницы, которая при этом не обеспечивает их должными параметрами минимизации возможностей возникновения различных видов столкновения интересов. То же обстоятельство можно наблюдать и в крупных гостиничных корпорациях, в которых предприятие как составная часть холдинга ставится в условия противоречия корпоративным и организационным интересам, что незамедлительно провоцирует возникновение конфликта.
В силу сложности организационной структуры современного отеля, а также по причине многогранности его производственно-реализационной деятельности можно выделить пять наиболее распространен-
1 См.: Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment. - HBS Press, 1986.
ных уровней конфликтов: внутри личности, между личностями, внутри группы или департамента, между группами или департаментами и внутри организации.
Внутриличностный конфликт в рамках современного гостинично-ресторанного предприятия случается, как правило, внутри индивида и часто по своей природе является конфликтом целей или конфликтом взглядов. Конфликтом целей внутриличностный конфликт становится тогда, когда индивид пытается достичь взаимоисключающих целей. Интенсивность данного вида конфликта возрастает прямо пропорционально увеличению количества возможных и виртуальных альтернатив в совокупности с достижением баланса между его положительным и отрицательным исходом и восприятием важности источника столкновения интересов.
Внутриличностный конфликт приобретает характер конфликта взглядов, когда индивид осознанно признает несостоятельность своих мыслей, расположений, ценностей или своей поведенческой политики в целом. В данной ситуации личность зачастую начинает чувствовать себя неуютно, пытаясь выйти из этого состояния путем изменения своих взглядов, расположений, ценностей и поведенческой линии или путем получения большего количества информации о проблеме, рождающей эту несостоятельность.
Межличностный конфликт вовлекает в себя двух или более индивидов, находящихся в оппозиции друг по отношению к другу исходя из личностного целеполагания, расположения, наличия определенного уровня ценностей или политики поведения. Как показывает практика гостиничного бизнеса, данный вид конфликта является самым распространенным, в первую очередь для сотрудников первой линии взаимодействия, которые находятся в постоянном состоянии стресса вследствие сложности и многогранности природы производства конкурентоспособной услуги гостеприимства.
Внутригрупповой конфликт в современном отеле характеризуется столкновением интересов между отделами или всеми членами отделов гостиницы, влияющим на групповую динамику, результаты работы гостиничных департаментов и отеля в целом. На появление причин возникновения конфликтов влияют производственные, социальные и эмоциональные процессы, происходящие внутри департаментов гостиничного комплекса (особенно ярко это можно наблюдать на примере департаментов первой линии взаимодействия). Достаточно часто подобное противостояние личностных точек зрения в отношении какого-либо процесса в отеле возникает в результате изменения баланса сил в подразделениях гостиничного комплекса, например, при смене руководства, появлении неформального лидера, развитии групповщины и т. д.
Межгрупповой конфликт представляет собой столкновение двух и более департаментов современной гостиницы. Если рассматривать данный процесс применительно к корпорации, то элементами конфликта при этом могут выступать сами гостиничные организации, имеющие свое собственное представление относительно спорного вопроса в рамках корпоративной политики. Переход межгруппового конфликта в чувственно-эмоциональную стадию разрушающе действует не только на вовлеченные в него департаменты отеля и на организационную единицу в целом, но и на каждого индивида, тем или иным образом задействованного в ситуациях столкновений интересов. Как показывает практика, именно внутригрупповой конфликт способен привести организацию к внутриорганизационному конфликту, а через него и к возможному самоуничтожению всей производственной единицы.
Внутриорганизационный конфликт чаще всего ассоциируется с противостоянием и столкновениями, возникающими в результате нерациональных проектировочных решений на отдельные виды работ как в департаментах отеля, так и в гостиничном комплексе в целом. В результате формального распределения властных и полномочных обязанностей в организации, которые на этапе проектирования организационной структуры не были достаточно четко продуманы и сопоставлены с условиями функционирования организационной сервисной единицы, данный вид конфликта раскрывает свой внутренний потенциал и довольно болезненно ударяет по управленческой и производственной деятельности отеля. Исходя из этого выделяются четыре основные разновидности внутриорганизационного конфликта: вертикальный, горизонтальный, линейно-функциональный и ролевой. В реальной практике ведения гостиничного бизнеса данные виды внутриорганизационного конфликта тесно переплетены между собой. Вместе с тем каждый из них имеет свои отличительные черты. Так, вертикальный конфликт -это конфликт между уровнями управления в отеле. Его возникновение и разрешение обусловлены теми сторонами жизнедеятельности организации, которые значительно влияют на вертикальные связи в организационной структуре (цели, власть, коммуникации, культура и пр.). В горизонтальном конфликте участвуют равные по статусу части гостиничного комплекса, поэтому он чаще всего выступает как конфликт целей. Развитие горизонтальных отношений в структуре организационной единицы во многом предотвращает формирование причинно-следственной связи, провоцирующей появление горизонтального вида конфликтов, а также способствует поиску путей его наиболее оптимального разрешения в случае возникновения. Линейно-функциональный конфликт в современном отеле чаще всего носит сознательный или чувственный характер. Его разрешение связано в первую очередь с
улучшением отношений между линейным руководством и специалистами. Что касается ролевого конфликта, то он возникает в гостинице в том случае, когда индивид (чаще всего это относится к непосредственному производителю гостинично-ресторанной услуги), выполняющий определенный перечень должностных обязанностей и наделенный определенным статусом в качестве представителя организационной единицы, получает неадекватное его должностным полномочиям задание.
Бесспорным фактом минимизации конфликтов считается практика, при которой определение стратегии развития, а также планирование организационной структуры гостиничного комплекса могут через четкость распределения трудовых и профессиональных нагрузок снизить вероятность образования основных типов столкновения интересов на всех возможных уровнях производственно-реализационной деятельности современных предприятий индустрии гостеприимства. Именно поэтому управленцы должны ориентироваться в правильности расстановки приоритетов и отчетливо понимать, что их деятельность непосредственным образом будет отражаться на возможности отеля выжить в условиях нарастающей конкуренции.
Список литературы
1. Мировой опыт развития индустрии гостеприимства / под ред. проф. М. Ю. Лайко. - М. : ГОУ ВПО «РЭА им. Г. В. Плеханова», 2008.
2. Романов В. А., Цветкова С. Н., Шевцова Т. В., Каращенко В. В. Гостиничные комплексы. Организация и функционирование. - М. : МарТ, 2007.
3. Саак А. Э., Якименко М. В. Менеджмент в индустрии гостеприимства (гостиницы и рестораны) : учебное пособие. - СПб. : Питер, 2007.
4. Филипповский Е. Е., Шмарова Л. В. Экономика и организация гостиничного хозяйства. - М. : Финансы и статистика, 2007.
5. Чудновский А. Д. Менеджмент в туризме и гостиничном хозяйстве. - М. : КноРус, 2008.
6. Etzioni A. Complex Organizations. - Ney York, 1961.
7. Galbreith J. R. Organization Design. - Addison-Wesley, 1977.
8. Gibson J., Ivanevich J., Donnelly J. Organization. - Irwin, 1991.
9. Lawrence P., Lorsch J. Organization and Environment. - HBS Press, 1986.
10. Mintzberg H. Power in and Around Organization. - Prentice Hall,
1983.
