Научная статья на тему 'Стимулы эффективного труда для сотрудников современных отечественных гостинично-ресторанных комплексов'

Стимулы эффективного труда для сотрудников современных отечественных гостинично-ресторанных комплексов Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

CC BY
83
7
Поделиться

Аннотация научной статьи по экономике и бизнесу, автор научной работы — Сорокина Т.В.

В статье затронуты вопросы материального и нематериального видов стимулирования работников сферы предоставления гостинично-ресторанных услуг с целью повышения качества производственно-реализационных процессов.

Похожие темы научных работ по экономике и бизнесу , автор научной работы — Сорокина Т.В.

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

The article deals with material and morale incentives for workers rendering hotel and restaurant services in order to improve the quality of production and sales processes.

Текст научной работы на тему «Стимулы эффективного труда для сотрудников современных отечественных гостинично-ресторанных комплексов»

ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ

Канд. экон. наук Т. В. Сорокина

СТИМУЛЫ ЭФФЕКТИВНОГО ТРУДА ДЛЯ СОТРУДНИКОВ СОВРЕМЕННЫХ ОТЕЧЕСТВЕННЫХ ГОСТИНИЧНО-РЕСТОРАННЫХ КОМПЛЕКСОВ

В статье затронуты вопросы материального и нематериального видов стимулирования работников сферы предоставления гос-тинично-ресторанных услуг с целью повышения качества производственно-реализационных процессов.

Условия современного гостинично-ресторанного хозяйствования все чаще заставляют управленцев задумываться о способах привлечения и удержания не только потенциальной клиентуры, но и самого важного звена в производственном процессе - работников первой линии взаимодействия. Привлечение работников, желающих совершенствовать свои профессиональные навыки, укреплять мастерство, а также получать достойную оплату за свой труд, стало одной из сложнейших задач современного гостинично-ресторанного комплекса. Какова должна быть методика стимулирования труда сотрудников, чтобы при их взаимодействии с клиентами по прошествии длительного периода времени у последних остались воспоминания позитивного характера, подтверждающие статус и позицию компании, производящей отличные от подобных ей потребительские ценности? Рассмотрим наиболее интересные ступени, которые грамотный российский управленец не должен игнорировать, если желает для своего предприятия процветания, стабильности и успешности.

Прежде всего напомним, что потребности работников многообразны и зависят от первоначальных движущих мотивов, от типа личности, внутреннего резерва и т. д. Вне зависимости от вышесказанного все потребности могут быть разделены на две основные группы: материальные и нематериальные. В соответствии с этим и стимулы также делятся на материальные и нематериальные. Критерием материальных стимулов служит их включенность в систему товарно-денежных отношений. Кроме этого, материальные стимулы могут быть денежными и неденежными. При этом обе эти совокупные части материального стимулирования включены в систему товарно-денежных отношений, так как являются товаром для предприятий и организаций, перечисляющих за них определенные денежные суммы. Но если рассматривать отдельного сотрудника, то для него данные части будут выступать в неденежной или частично денежной форме. Эта группа материальных неденежных стимулов обусловлена воспроизводством рабочей силы.

Другая группа материальных неденежных стимулов связана с функционированием работников в производстве. Здесь рассматриваются вопросы организации труда, его санитарно-гигиенические условия и пр. Особенностью данной группы стимулов является то, что они сами по себе не всегда непосредственно увеличивают трудовую активность, но, влияя на выбор того или иного места работы, играют роль катализатора такой активности.

Так, например, отель, в котором существуют программы, направленные на социальную защищенность работника, а также предоставляющие ему набор средств для улучшения производительности труда, будет (как показывает практика) более приоритетным при выборе места работы даже с учетом не самой высокой, но гарантированной и своевременной заработной платы.

Нематериальные стимулы более многообразны. Среди них можно выделить социальные, моральные и творческие. Социальные стимулы связаны с потребностями работников в самоутверждении, а также с их стремлением занимать определенное общественное положение, т. е. с потребностями в определенном объеме власти. Эти стимулы выражаются в возможностях участвовать в управлении производством, трудом и коллективом, в принятии решений, в перспективах продвижения по социально-профессиональной лестнице, в возможностях заниматься престижными видами труда.

Нередко, сталкиваясь с боязнью руководства делегировать свои полномочия сотрудникам, которые обладают необходимыми для выполнения данного вида работ знаниями, опытом и потенциалом, возникает вопрос, почему в отечественном производстве поощряется политика беспрекословного тотального подчинения, ведь крупные корпорации давно уже доказывают практическое применение позитивного делегирования, которое очень часто дает надежду служащему на возможность карьерного роста и отвлекает его сознание от рутинности, свойственной абсолютно всем иерархическим ступеням, а также учит работника творчески подходить к решению поставленных перед ним задач. Кроме этого, делегирование в условиях российского производства, если оно все-таки имеет место, зачастую приобретает форму защиты руководства организации от принятия ошибочных управленческих решений, когда ответ за них держит рядовой сотрудник, втянутый (в большинстве случаев в силу политических соображений) в тот или иной выходящий за рамки его должностной инструкции круг вопросов.

Моральные стимулы к труду связаны с потребностями человека в уважении со стороны коллектива, в признании его как работника, нравственно одобряемой личности. Творческие стимулы обусловлены потребностями работника в самореализации, самосовершенствовании и самовыражении. При этом возможности самореализации зависят от уровня образования, профессиональной подготовки работников, от их творческого потенциала, обусловленного содержанием труда. В этом случае стимулом выступает сам процесс труда, уровень его содержательности, разрешение возникающих в ходе процесса творческих задач.

Социально-психологические стимулы вытекают из той особой роли, которую играет общение в жизни человека. Оно является конкретной потребностью и условием его нормальной жизнедеятельности. Трудовая деятельность в общественном производстве, с одной стороны, дает возможность общения, а с другой - самореализуется только через него.

Такова характеристика стимулов труда в зависимости от тех личностных потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и реализация которых возможна в сфере труда.

Необходимо подчеркнуть, что для гостинично-ресторанного хозяйства важно правильно распределять процентное соотношение каждого вида стимулов, которые тем или иным образом будут влиять на раскрытие позитивной стороны личности работника. Это особенно важно, когда рассматриваются производители гостиничной услуги первой линии взаимодействия. Недостаток материальных и нематериальных стимулов способен снизить уровень заинтересованности сотрудника в производстве высококачественной услуги. Избыток также отнюдь не сыграет позитивную роль. Практика все чаще доказывает, что избыток расхолаживает внутренний мир производителя и является настоящим испытанием искренности его выбора и приверженности к гости-нично-ресторанной сфере деятельности.

Переходя к рассмотрению общественных стимулов, нужно отметить, что они имеют смысл только применительно к таким субъектам интересов, как индивид и коллектив. Содержание понятия «общественные стимулы» выражается через социальные и моральные стимулы. Все индивидуальные стимулы труда, по существу, совпадают со структурой многообразных материальных стимулов, поскольку интересы личности есть не что иное, как осознанные потребности. Именно потребности лежат в основе классификации стимулов и разделяют их на материальные и нематериальные.

Истоки существования коллективных стимулов труда коренятся в хозяйственной обособленности трудовых коллективов в рамках производства, а отсюда - в формировании этих коллективов как субъектов особых коллективных интересов. Эти интересы не совпадают с общественными именно в силу такой обособленности и определяются социально-экономическим положением их носителей.

Одним из важнейших элементов хозяйственного механизма является совокупность экономических рычагов и стимулов воздействия на коллективы предприятий современного гостинично-ресторанного хозяйствования. Среди них все чаще применяются различные фонды, которые в основном ориентированы на учет индивидуальных результатов труда сотрудников (фонд заработной платы). Фонд же материального поощрения ориентирован на учет результатов деятельности трудовых коллективов в целом. Коллективными стимулами выступают также социальные фонды премирования за экономию материалов, разработку и внедрение рационализаторских и изобретательских предложений и пр.

Важно, чтобы в случае распределения того или иного вида поощрений вопросы личностной заинтересованности индивидов отходили на второстепенный план по сравнению с профессиональными навыками и вкладом работников трудового коллектива в бизнес и процветание организации.

Экономическими рычагами, регулирующими трудовую деятельность коллектива, а следовательно, и трудовое поведение его отдельных членов, являются цены на установленные в организации товары и услуги гостинично-ресторанного направления, а также прибыль отеля. При этом понятие качества потребительских ценностей все чаще выступает одним из определяющих факторов, влияющих на поступление денежных средств от потенциальной клиентуры.

В отличие от коллективных материальных денежных стимулов, применяемых к трудовым коллективам разного уровня (всего предприятия, его отдельных подразделений или отделов, служб и т. д.), коллективные материальные неденежные стимулы применяются, как правило, к первичному трудовому коллективу. Это может быть поощрение коллективной туристической поездкой, коллективной творческой командировкой, коллективной организацией отдыха на природе и пр. Подобные подходы часто встречаются в западных аналогах, функционирующих на территории Российской Федерации, и практически полностью отсутствуют в постсоветском управлении.

В соответствии с классификацией стимулов трудовой деятельности по их направленности в положительную или отрицательную сторону они делятся на поощряющие ту или иную форму трудового поведения и блокирующие ее. К первым относятся все поощрения: материальные и нематериальные, индивидуальные и коллективные. К негативным стимулам относятся лишение премий, обсуждение проступка на собрании трудового коллектива, замечание (устное, письменное, но обязательно зафиксированное на бумаге под роспись провинившегося), выговор, увольнение, перевод на нижеоплачиваемую работу и т. д.

Следует отметить, что негативные стимулы часто используются в корыстных интересах того или иного руководителя, стремления которого связаны с созданием вокруг себя идеализированной команды, подчеркивающей его достоинства и полностью скрывающей недостатки его управленческой деятельности. Самое плачевное в этом то, что негативное стимулирование в отелях России очень часто применяется против самых одаренных и талантливых работников, имеющих свою точку зрения и умеющих отстаивать свою правоту грамотностью работы и видением проблем, которые могут возникнуть на производственных участках из-за слабой компетенции и сильных амбиций руководителя. Это действительно насущная и очень большая проблема, которая приводит в конечном счете к увеличению процента текучести кадров и, как следствие, резкому снижению качества и уровня обслуживания.

Еще одним из спорных вопросов отечественного менеджмента является формирование трудового коллектива из индивидов, абсолютно не заинтересованных в данной сфере производственной деятельности. Ежедневно мы слышим из средств массовой информации о том, что в российском гостиничном бизнесе назревает кризис рабочей силы. А ведь кадровые службы отелей уже сейчас могут создавать платформу будущности своих организаций через строгий отсев кандидатов на вакантные должности, количество которых при правильно поставленных управленческих задачах резко увеличивается, и мотивирование с использованием программ повышения квалификации работников.

В настоящее время работники со слабой мотивацией не проявляют интереса к происходящим преобразованиям. Исследования, проведенные на нескольких московских предприятиях гостинично-ресторанного направления, работающих в новых условиях конкурентоспособности, показали, что большинство опрошенных не смогли ответить на элементарные вопросы хозяйствования, охарактеризовать свое место в новых производственных отношениях. Как правило, на позицию такого работника способно повлиять сокращение

выплат, не подтвержденных реальным трудовым вкладом. Но здесь сразу возникает вопрос: зачем тратить силы и средства управленческого аппарата на борьбу с незаинтересованными работниками, если подобные проблемы можно предотвратить на этапе формирования команды?

Трудовая пассивность, сохраняемая в определенных, существующих в условиях современности системах менеджмента гостиниц и ресторанов, а также уравниловка приводят к утрате профессиональных навыков и умений. Однако уровень удовлетворенности трудом при этом не снижается, он может даже давать положительные показатели, так как личность, включенная в производственно-реализационный процесс, начинает считать сложившееся положение нормальным. Это еще одна очень острая проблема отечественного управления. Вывести такого сотрудника из данного состояния можно, лишь применив угрозу резкого сокращения оплаты труда при сохранении работником низких показателей производительности труда.

Между материальными и нематериальными стимулами существует диалектическая связь. Так, заработок (материальный стимул), а также его величина влияют на оценку и самооценку сотрудника трудового коллектива, удовлетворяя тем самым его потребности в признании, уважении окружающих, самоуважении, самоутверждении, т. е. в данном случае материальный стимул выступает одновременно и как социальный, и как моральный. В то же время применение материальных стимулов без использования социальных, творческих и моральных не способствует стимулированию выполнять все присущие ему функции в полной мере. Это приводит к преобладанию экономической функции в ущерб социальной, социально-психологической и нравственной.

В основе диалектического единства материальных и нематериальных стимулов лежат взаимосвязи между различными группами потребностей и интересов. Поскольку физиологические потребности могут быть удовлетворены прежде всего при помощи материальных стимулов, им принадлежит приоритетная очередь. Однако человек, личность, работник, сотрудник и т. д. -это целостное социальное явление. Ему в той же мере присущи духовные и социальные потребности, которые также в определенной степени могут быть удовлетворены при помощи материальных стимулов. Главное же место в удовлетворении вышеперечисленных потребностей, играющих особую роль в процессе производства услуги гостеприимства, занимают стимулы нематериальные. Они в значительной степени ориентированы на коллективные и общественные интересы, однако в отрыве от личных материальных интересов снижают свой стимулирующий заряд, так как теряют связь с важнейшими личностными потребностями, лежащими в основе этих интересов.

Таким образом, материальные и нематериальные стимулы взаимно дополняют и обогащают друг друга. Если противоречия между различными интересами углубляются, то действенность нематериальных стимулов ослабляется.

Диалектическую связь различных видов стимуляции подтверждает ответ одного из участников проведенного обследования на вопрос о том, что значит для него хорошая работа: «Хороша работа - это такая работа, на кото-

рую идешь с радостью, делаешь ее с удовольствием и у окошка кассы не чувствуешь себя униженным».

iНе можете найти то, что вам нужно? Попробуйте сервис подбора литературы.

Практика функционирования гостинично-ресторанных комплексов на территории Российской Федерации, к сожалению, по сей день в основном далека от современных требований мирового хозяйствования. Многие российские отели и рестораны, особенно мелкие и средние, испытывают сегодня немалые затруднения экономического характера, ограничены в ресурсах. Проблема их выживаемости во многом должна решаться за счет резервов, использование которых не требует больших затрат. Одним из такого рода резервов является внедрение системы современной мотивации труда.

Как известно, за труд полагается вознаграждение, в качестве которого выступает все, что человек считает ценным для себя. Такого рода поощрения подразделяются на внутренние и внешние. К первым относятся чувство самоуважения, удовлетворение от достижения результатов, ощущение содержательности и значимости своего труда и т. д. Внешним вознаграждением является то, что предоставляется компанией взамен выполненной работы: заработная плата, премии, служебный рост, символы статуса и престижа, похвалы и признания, разнообразные льготы и поощрения. Заметим при этом, что стандартные подходы к мотивации и организации стимулирования нередко оказываются неэффективными: стимулы изменяются в зависимости от контингента работников, стоящих перед коллективом задач, его особенностей и т. д.

Главная привлекательность труда в сфере гостинично-ресторанной деятельности - его творческий характер. Поэтому менеджер призван следить за тем, чтобы содержание труда каждого из подчиненных сотрудников постоянно обновлялось. Практика показала, что одним из наиболее действенных мотивов творческого труда является продвижение по службе. При этом большое значение имеет возможность приобрести акции предприятия, что создает для сотрудников впечатление совладельца.

Хорошо подобранный трудовой коллектив отеля или ресторана представляет собой команду единомышленников и партнеров, способных создать и реализовать замыслы высшего руководства. Инновационный характер деятельности современного конкурентоспособного предприятия индустрии гостеприимства, приоритетность вопросов и задач, связанных с созданием наиболее качественной по сравнению с прочими аналогичными компаниями сервисной услуги, изменяют требования к работнику, занятому в производственно-реализационных процессах, повышают его значимость, видоизменяют степень важности творческого отношения к труду и наличия высокого профессионализма. Эти факторы в настоящее время уже привели к существенным изменениям в принципах, методах и социально-психологических вопросах управления персоналом.

Трансформация управления человеческими ресурсами направлена в первую очередь на реализацию политики мотивации, которая нацелена на расширение сотрудничества персонала с администрацией для достижения общих целей. Этот факт побуждает работников к развитию способностей, к продуктивному и творческому труду.

В силу быстрого развития и расширения сферы влияния современных корпоративных цепей на российском рынке гостинично-ресторанного хозяйства грамотные управленцы стараются найти и активно внедрить мощные стимулы, побуждающие сотрудников искать новые подходы в достижении поставленных перед ними руководством компании задач, экспериментировать, стремиться к самостоятельному творчеству. Подобные стимулы важны во всех сферах жизни коллектива: материальной, морально-психологической, организационной.

Вместе с тем обеспечение сотрудника высокой заработной платой не является единственным и самым надежным мотивирующим фактором. Получая очень высокое вознаграждение в продолжительный период времени, сотрудник привыкает к нему и перестает ощущать важность совершенствования своего мастерства. При этом, как правило, качество его труда находится в прямой зависимости от уровня и долгосрочности вознаграждения.

Для производства качественной услуги гостеприимства в условиях функционирования на территории Российской Федерации необходимо учитывать менталитет непосредственного производителя, на который не ориентированы модные зарубежные методики стимулирования эффективного труда. Следовательно, синтез передовых технологий с лучшими отечественными методами - самый оптимальный вариант, который сохранит самобытность российской культуры и выведет производство гостиничной услуги на более современный виток развития.

Список литературы

1. Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер : для руководителя-практика : пер. с англ. - М. : Дело, 1991.

2. Иванов В. В., Волов А. Б. Гостиничный менеджмент. - М. : Инфра-М, 2007.

3. Рой О. М. Теория управления : учебное пособие для вузов. - СПб. : Питер, 2008.

4. Нельсон Б. Библия менеджмента. - М. : ИД «Вильямс», 2006.

5. Организация и управление гостиничным бизнесом / под ред. А. Л. Лесника, И. П. Мацицкого, А. В. Чернышева. - М. : Интел Универсал, 2005.

6. Сорокина Т. В. Модели управления будущего для предприятий современной гостинично-ресторанной индустрии // Вестник Российской экономической академии имени Г. В. Плеханова. - 2007. - № 6.

7. Танаев В. М., Карнаух И. И. Практическая психология управления. -М. : АСТ-Пресс Книга, 2004.

8. Уткин Э. А. Основы мотивационного менеджмента. - М. : Ассоциация авторов и издателей «Тандем»; ЭКМОС, 2000.

9. Nelson B., Economy P. Managing for Dummies. - M. : Williams, 2002.

10. Riley M. Managing People. A Guide for Managers in the Hotel and Catering Industry. - 2nd ed. - M. : Unity, 2005.