CC BY
172
УДК 65.011.56
Модель управления Пригородным комплексом Московской железной дороги на основе процессного подхода.
Дмитрий Игоревич Вальдман
Аспирант
Московский Государственный Университет Экономики, Статистики и
Информатики
Аннотация: На сегодняшний день в российских компаниях
преимущественно используется функциональный подход при организации и развитии управления. Однако, в связи с тем, что структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, любое предприятие может выбрать для себя наиболее эффективную и подходящую структуру управления. Процессный подход к управлению позволяет получить структуру, направленную на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение потребностей клиента. В данной статье приведен сравнительный анализ функционального и сервисного подхода и обоснован выбор сервисного подхода к управлению Пригородным комплексом Московской ЖД.
Abstract: Nowadays in the Russian companies the functional approach of organization and development of management is predominantly used. Although, due to the fact, that the structures of management are constantly supplemented with new varieties, any company is able to choose for itself the most effective and suitable structure of management. The process approach of management allows getting the structure directed to the permanent improvement of quality of the final product and to the satisfaction of needs of consumers. This article provides the
comparative analysis of functional and service approach, and justifies the choice of service approach of the management of the Suburb set of the Moscow Railway.
Ключевые слова: функциональный подход, процессный подход,
железнодорожный транспорт, пригородные перевозки, севрис.
Keywords: functional approach, process approach, railway transport, suburban traffic, service.
Введение
Организационная структура управления представляет собой внутреннее строение любого предприятия.Другими словами, это способ организации элементов в систему, совокупность устойчивых связей и отношений между ними.
Однако, в связи с тем, что структуры управления постоянно дополняются все новыми разновидностями, любое предприятие может выбрать для себя наиболее эффективную и подходящую структуру управления.
На сегодняшний день в российских компаниях преимущественно используется функциональный подход при организации и развитии управления. Суть его состоит в том, что каждая поставленная задача представляется в виде последовательных заданий (этапов) и каждый рабочий специализируется на выполнении одной операции, то есть, основу данного подхода представляет собой последовательность выполнения трудовых операций.
Несмотря на логичность и понятность данного подхода функциональная организация управления на современных российских предприятиях имеет ряд недостатков. К ним можно отнести такие, как отсутствие стимулирования заинтересованности своих сотрудников в конечном результате, выход реальных рабочих процессов за рамки функционала отдельных подразделений, а также усложнение обмена информацией из-за вертикальной иерархичности структуры управления.
В связи с этим, в рамках модернизации пригородного комплекса возникает потребность в анализе существующего подхода к управления и его альтернатив, и как следствие, в пересмотре данного подхода.
Описание проблематики
В связи с необходимостью обслуживания различных отраслей экономики, а также потребностью в перевозке людей, в ряду стран мира одну из ведущих позиций занимает железнодорожный транспорт.
Под ним понимается транспорт, осуществляющий перевозку пассажиров и грузов по рельсовым путям в вагонах с помощью локомотивной или моторвагонной тяги.
В Российской Федерации железнодорожный транспорт составляет основу транспортной системы. Так, по данным статистики он выполняет более 80% грузооборота всех видов транспорта (без трубопроводного) и свыше 40% пассажирооборота транспорта общего пользования в дальнем и пригородном сообщениях. Это обусловлено, прежде всего, обширностью территории, а также удаленностью сырьевой базы от перерабатывающих предприятий
На сегодняшний день ОАО «Российские железные дороги» (ОАО «РЖД») являются одновременно одной из крупнейших транспортных компаний мира и важнейшим оператором Российской сети железных дорог,
ОАО «РЖД» представляет собой сложную, иерархическую социальноэкономическую систему и согласно теории корпоративного управления [1,2] как объект управления ее можно представить в следующих основных направлениях:
• Организационная структура (функциональные и иерархические связи подразделений);
• Бизнес-система (взаимосвязанное структурированное множество бизнес-процессов, целью которых является выпуск продукции бизнеса);
• Производственный комплекс (определенные виды деятельности, связи, партнеры, заказчики, конкуренты и пр.);
• Имущественный комплекс (определенные материальные единицы и отношения собственности).
Необходимо отметить, что ОАО «РЖД»[3] осуществляет не только грузовые и пассажирские перевозки, но и отвечает за содержание и эксплуатация инфраструктуры, предоставление услуг локомотивной тяги (в пассажирском и грузовом движении), ремонт подвижного состава, а также строительство объектов инфраструктуры.Немаловажную роль в ОАО «РЖД» уделяется научно-исследовательским и опытно-конструкторским работам и содержанию социальной сферы.
Пригородная дирекция Московской железной дороги является одной из крупнейших структур в системе пригородных перевозок Российской Федерации.
Так, ежесуточно 1140 сотрудников локомотивных бригад
осуществляют движение более 132 поездов. В среднем на дороге ежедневно перевозится 1 млн. 400 тыс. человек, населенность поездов находится на уровне 70-80%, однако в часы пик населённость поездов превышает 100%[11].
Популярность и необходимость пригородных пассажирских перевозок подтверждается еще тем, что за весь 2011 год перевезено 510 млн. 103 тыс. человек - это 58% от сетевого показателя. Рассматривая же первое полугодие 2012 года, данный показатель составляет 264 млн. 952 тыс. человек или 62,3% пассажиров от общесетевого объёма.
Эксплуатационный парк МЖД представлен большей частью электропоездами постоянного тока (466 электропоездов), небольшое число приходится на электропоезда переменного тока и рельсовые автобусы (23 и 36 соответственно).
На сегодняшний день на дороге действуют 13 моторвагонных депо: десять - в пределах Мосузла, три в регионах. Общая эксплуатационная длина путей МЖД на 1 июня 2012 года составляет 8908 км, на них расположено
1790 остановочных пунктов, 242 вокзала, 83 остановочных пункта оборудованы турникетами и 172 турникетных комплекса.
Таким образом, все выше представленные данные свидетельствуют о масштабности, важности и уникальности позиции отводимой ОАО «РЖД».
Уже несколько лет в соответствии со Стратегической программой развитияОАО «РЖД» [4] продолжается реформирование системыпассажирских перевозок в пригородном сообщении, которые выполняются пригородными пассажирскими компаниями. До
реформирования процессы, такие как предоставление и содержание инфраструктуры, ремонт подвижного состава, информирование пассажиров являлись вспомогательными для основного бизнес-процесса осуществления перевозки. В настоящее время, после создания пригородных пассажирских компаний,данные бизнес-процессы превращаются в платныесервисы, оказываемые ОАО «РЖД». Реформирование отрасли нацелено на решение проблемы убыточности пригородных перевозок и необходимость создания условий для долгосрочного устойчивого развития транспортной инфраструктуры [5].
На сегодняшний день заметны существенные изменения в условиях функционирования пригородных перевозок. На ряду с все возрастающей конкуренцией со стороны автомобильных и автобусных перевозках происходит реформирование самой отрасли, внедрение новых технологий, а также интеграция в единую транспортную и бизнес инфраструктуру.
С каждым днем предъявляется ряд новых требований к качеству обслуживания, которые подкрепляются такими факторами как терроризм, популяризация сети интернет.
Таким образом, все вышеописанные изменения демонстрируют необходимость внедрения новых технологий в управление работой пригородного комплекса.
Однако, в связи с тем, что пригородное хозяйство представлено системой функциональных блоков, каждый из которых требует модернизации, то комплексное изменение является трудоемким.
Сущность функционального подхода к менеджменту заключается в том, что потребность рассматривается как совокупность функций, которые нужно выполнить для удовлетворения потребности. В основу механизма реализации таких функций входит ориентация функциональных подразделения на выполнение локальных целей, что приводит к незаинтересованности сотрудников в конечном результате.
Основными недостатками функционального подхода являются:
• подмена целевых ориентиров организации функциональными, и как следствие, оптимизация функциональных решений вместо оптимизации деятельности предприятия;
• монополизация решений, обусловленнаяобособленностью
подразделений друг от друга;
• отсутствие ориентации на внешнего потребителя;
• неэффективность информационной поддержки процессов жизненного цикла и др.
В условиях рыночной экономики, проблема повышения эффективности управления становится с каждым днем все более актуальной. В связи с этим происходит смена функционального подхода на процессно-ориентированное управление.
Основным положением процессного подхода является обеспечение каждым сотрудником жизнедеятельности конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Для каждого сотрудника обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. При таком подходе вертикальны связи ослабевают, а горизонтальные связи между структурными единицами становятся значительно сильнее. Так как сотрудник отвечает не
только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес -процесс в целом, его чувство ответственности качественно меняется.
Для процессно-ориентированной системы управленияосновное внимание уделяется проработке механизмов взаимодействия в рамках процесса как внутри компании, так и с внешней средой, т.е. с клиентами, поставщиками и партнерами. Процессно-ориентированный подход затрагивает один из важнейших бизнес аспектов - ориентация на конечный продукт.
К основным преимуществам процессного подхода можно отнести следующие:
• четкая система управления - один руководитель отвечает за всю совокупность операций и действий, направленных на достижение поставленной цели;
• критерии качества работы и эффективности подразделений и организации в целом согласованны и направлены в сторону достижения одной цели;
• увеличение роли сотрудника в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
• быстрая реакция исполнительных подразделений на изменение внешних условий;
Исходя из вышеперечисленного, можно сделать вывод, что процессноориентированная система управления имеет ряд преимуществ наряду с достоинствами функциональной системы. Процессно-ориентированное управление позволит проводить преобразования быстрее и с меньшим числом ошибок, так как при таком подходе легче (в сравнении с функциональным подходом) определить, что именно и в каких подразделениях нужно изменить.
Возможные пути решения
Органом, который позволит реализовать модель управления пригородным комплексом на основании процессного подхода должен явиться Центр управления.
Создание такого центра позволит нам не только унифицировать задачи управления, координировать силы и средства подразделений эксплуатации и правопорядка, но и гарантировать оказание заявленного сервиса пассажирам. Также будет осуществлено снижение трудозатрат путем перехода на «безлюдные технологии», сопровождаемое тотальным контролем сроков и качества исполнения задач.
Другими словами, создание Центра является разумной ответной реакцией на изменившиеся условия жизни, который сможет дать пассажирам достойный уровень сервиса.
Необходимо отметит, что созданию Центра предшествует разработка эффективной технологии управления пригородным комплексом, а также формированию требований к смежным системам и технологиям, используемым в работе пригородного комплекса
Большое внимание уделяется таким структурам, как
• Единая Диспетчерская (горячая линия), осуществляющая прием, регистрацию и классификация обращений, поступающих от сотрудников пригородного комплекса и пассажиров;
• Управление транспортной безопасностью в виде контроля и решение вопросов, связанных с антитеррором, борьбой с противоправными действиями;
• Управление расписанием, обеспечивающее централизованное оптимальное экономически эффективное планирование оборота МВПС и локомотивных бригад, а так же информирование пассажиров автоматическим способом;
• Управление пассажирской логистикой, а именно контроль пассажиропотока на основании данных продаж, данных системы доступа и данных по перевозке, оперативный учет и анализ показателей;
• Управление инфраструктурой, то есть обеспечение не только технологической безопасности, но и контроля над санитарным состоянием;
• Управление МВПС и локомотивными бригадами подразумевает под собой своевременное обеспечение исправным тяговым и подвижным составом для исполнения расписания движения;
• Руководство и Г лавный технолог Центра, занимающихся контролем и управлением деятельности центра.
Технология управления пригородным пассажирским комплексом должна быть построена на основе методологии ITSM [10], адаптированной под конкретные задачи.
ITSM это концепция управленияИТинфраструктурой компании, сфокусированная на предоставлении услуг и ориентированная на бизнес-потребителя этих сервисов.
Основная идея ITSM заключается в том, чтобы ИТ отдел перестал быть вспомогательным элементом для основного бизнеса компании, ответственным только за работу отдельных серверов, сетей и приложений. ИТ отдел должен стать полноправным участником бизнеса, выступая в роли поставщика сервисов для бизнес-подразделений, а отношения между ними формализуются как отношения «поставщик сервисов- потребитель сервисов». Бизнес-подразделение формулирует свои требования к необходимому спектру сервисов и их качеству, а ИТ подразделения поддерживают и развивают информационную инфраструктуру компании таким образом, чтобы она была в состоянии обеспечить запрошенный сервис с заданным качеством.
Как и ИТ подразделение, Пригородный комплекс предоставляет сервисы компаниям-перевозчикам, которые формируют требования к качеству необходимых услуг, и, в свою очередь, управляет подразделениями железной дороги таким образом, чтобы иметь возможность обеспечить запрошенный сервис с заявленным качеством.
Важнейшая составляющая реализации методологии ITSM - разработка формализованных процессов,для каждого из которых определяется последовательность выполнения работ, необходимые ресурсы и затраты времени, средства автоматизации и контроля качества. Кроме того, если процесс чётко определен и документирован, включая входные параметры и результаты выполнения, можно измерить его производительность. Это позволит совершенствовать процесс и вносить необходимые изменения в упреждающем режиме - ещё до того, как произошёл сбой в реализации сервиса.
ITSM не касается подробностей и деталей технического управления процессами, управление сервисами направлено на обеспечение реализации бизнес-процессов и на структурирование внутренней организация работы. Реализация ITSM также включает в себя формализацию регламентов работы сотрудников, определение зон ответственности и полномочий персонала, критерии качества работы и формирование механизмов контроля и мониторинга состояния процессов.
На первом этапе предлагается использовать 2 основных процесса для внедрения их в Центре управления: процесс управления инцидентами и процесс управления планово-предупредительными работами (ППР).
Процесс управления планово-предупредительными работами Цель процесса управления ППР —повышение эффективности исполнения плановых мероприятий, предупреждение и уменьшение количества инцидентов.
Внедрение данного процесса позволит:
• Контроль исполнения плановых мероприятий;
• Накопление достоверной статистики по ППР;
• Предоставление информации руководству и участникам других процессов управления;
• Сокращение количества инцидентов
• Повышение стабильность предоставляемых сервисов
Процесс управления инцидентами
Цель процесса управления инцидентами — скорейшее восстановление нормального функционирования сервиса и минимизация воздействия отказа на жизнедеятельность бизнеса[6].
Внедрение процесса управления инцидентамипозволит:
• Унифицировать процессы регистрации инцидентов и работы с ними
• Снизить влияние инцдентов на сервисы, предоставляемые перевозчикам
• Контролировать уровень предоставления сервисов
• Повысить удовлетворенность пользователей сервиса и как следствие пассажира
Инциденты должны оцениваться по степени воздействия на сервисы, предоставляемые перевозчикам, а не по сложности их решения.
Процесс управления инцидентами является контролирующим для процесса управления планово-предупредительными работами. Возникший на объекте инцидент показывает, что плановые работы на данном объекте выполнялись с ненадлежащим качеством.
к
діііі Управление пл ановымир аботами >
1 Г В н
эн Управление инциден тами НЖ
■ п
Рисунок 1. Единый подход к управлению
Применение типовых (единых для всех хозяйств) процессов управления позволит пригородному комплексу едино управлять всеми функциональными блоками с целью повышения эффективности предоставляемых услуг.
В ОАО «РЖД» сервисный подход реализован еще в двух структурах:
• Центр управления содержанием инфраструктуры (ЦУСИ);
• Единая система поддержки пользователей (ЕСПП).
Центр управления содержанием инфраструктуры.
Цель создания ЦУСИ - повышение эффективности процесса управления содержанием инфраструктуры на основе единой концепции управления хозяйствами инфраструктурного комплекса. Организационной базой работы центра являются 5 процессов управления, описанных в ITIL.
"Это первый подобный центр на сети. Организация эффективной системы управления хозяйством инфраструктуры приобретает ключевую роль в условиях реформирования железнодорожного транспорта. Сегодня это высокотехнологичное производство, связанное с обеспечением, прежде всего, эффективности работы железнодорожного транспорта и его безопасности. По сути, это ситуационный центр, который каждую минуту, on-line и в соответствии с необходимыми регламентами позволяет контролировать все, что происходит на объектах инфраструктуры", -подчеркнул В. Якунин.
Единая система поддержки пользователей.
Небольшие проекты, призванные привить в организации идеологию ITSM, реализовывались в РЖД и ранее, однако появление этого стратегического документа можно назвать толчком к началу масштабного использования международных подходов к работе ИТ-службы. В рамках перехода на процессно-ориентированную модель функционирования ИТ-подразделений РЖД была создана единая служба поддержки пользователей. Для обеспечения ее работы и была внедрена автоматизированная система управления единой службы поддержки пользователей. В этой связи первая цель, обозначенная участниками проекта — обеспечение эффективной поддержки всех пользователей автоматизированных систем РЖД. Второй ключевой целью стало повышение эффективности действий ИТ-специалистов при оказании поддержки [7].
Заключение
Таким образом, в даннойстатье было рассмотрено не только внедрение сервисного подхода как реорганизации управления московским пригородным комплексом, но и опыт других подразделений ЖД.
Было показано, что внедрение сервисного подхода продиктовано современной необходимостью пригородного центра управления пассажирскими перевозками.
Это позволит обеспечить потребность граждан в перевозках, а также создать условия для выравнивания социально-экономического развития регионов.
Процессно-ориентированный подход к управлению позволяет получить структуру, направленную на постоянное улучшение качества конечного продукта и удовлетворение потребностей клиента.
Другими словами, результатом реинжиниринга деятельности пригородного комплекса должен стать Центр управления, в котором замыкаются все процессы управления пригородным комплексом. Библиографический список
1. Корпоративный менеджмент. И.И. Мазур и др., справочникдля профессионалов, М., «Высшая школа», 2003, - 1077 с.
2. Л.О. Прокопчук Стратегический менеджмент, С-Петербург,«Издательство Михайлова В.А.», 2004. - 510 с.
3. Программа структурной реформы на железнодорожномтранспорте. Утверждена постановлением ПравительстваРоссийской Федерации от 18 мая 2001 г. № 384 (в редакции постановления Правительства Российской Федерации от 20 декабря 2004 г. № 811),- 43 с.
4. Стратегическая программа до 2010 года и основные направления развития ОАО «Российские железные дороги» на период до 2015 года
5. Из доклада начальника Департамента пассажирских сообщений ОАО «РЖД» Г еннадий Верховых на слушаньях Общественной палаты РФ на тему
«Роль пригородного железнодорожного транспорта в социальноэкономическом развитии субъектов РФ»
6. ITIL Version 3 Service Operation by Office of Government Commerce
7. Толкачева Е. Как превратить ИТ в сервис? Опыт РЖД // itSMF[Электронный ресурс]. - Режим
доступа: http://www.itsmforum.ru/news/all_interest/rgd
8. Курганов В.М. Современный менеджмент. Теория и практика управления / В.М. Курганов. - М.: Книжный мир, 2004. - 182 с.
9. Вишняков О. Процессно-ориентированный подход в управлении организацией / О. Вишняков, И. Дятлова. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://www.мanagement.com /ERP-system.html.
10. ITSM (IT ServiceManagement) - современная концепция управления ИТ-подразделениями.// ITExpert [Электронный ресурс]. - Режимдоступа: http://itexpert.ru/rus/biblio/itsm/
11.Внутренняя статистика компании ОАО «РЖД», июнь 2012.
