CC BY
175
4. Паппэ Я. Магнаты строят сети [Электронный ресурс] // Эксперт: сетевой журнал. 2010. № 40. URL: http://www.expert.ru.
E.A.Fedorova, D.A.Lomovtsev
The basic tendencies of development of corporate management of the industrial enterprises in modern Russian condition
Historical stages of perfection of corporate management are consideredby the domestic industrial enterprises. Authors give the greatest attention to modern lines of integration of corporate structures and formation of steady investment groups.
Key words: corporate management, structure of industrial production, re-structuring, network model, business
УДК 322.122
А.А. Мальцева, канд. экон. наук, начальник отдела научно-технической информации и организации научной работы, 8-910-218-53-53,
80179@list.ru, (Россия, Курск, ЮЗГУ)
МОДЕЛЬ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КАРТ СОВРЕМЕННОЙ КОМПАНИИ КАК ФАКТОР ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕКТИВНОСТИ МЕНЕДЖМЕНТА В УСЛОВИЯХ ЭКОНОМИКИ ЗНАНИЙ
Проведена систематизация подходов к формированию системы сбалансированных показателей и разработке стратегических карт компании, способствующих повышению управленческого контроля, снижению издержек и росту конкурентоспособности субъектов экономики.
Ключевые слова: система сбалансированных показателей, стратегические карты, управленческий контроль, финансовая составляющая, клиентская составляющая, составляющая внутренних бизнес-процессов, составляющая интеллектуального капитала.
Исследование выполнено в рамках ФЦП «Научные и научно-педагогические кадры инновационной России» на 2009-2013 годы. ГК № П2329.
Переход к экономике знаний выявил несостоятельность фундаментальных постулатов промышленной конкуренции и поставил субъекты экономики перед необходимостью завоевания устойчивых преимуществ за счет быстрого внедрения новых технологий в производство и повышения эффективности управления финансовыми активами.
Современная деловая среда выдвигает новые требования к системе управленческого контроля, используемой компанией, что обусловлено недостатками традиционных подходов к оценке эффективности субъектов экономической деятельности (рис. 1).
Недостоверность информации для принятия решения, включающей традиционные финансовые показатели, отражающие результаты деятельности в предшествующие периоды, которые не связаны со стратегическими целями компании
Неспособность учитывать современные требования организации бизнеса и стратегии компании в силу противоречий между задачами финансового контроля и планирования
Перегруженность системы финансового менеджмента компании оценочными показателями, дублирующими или четко коррелирующими друг с другом
Использование в качестве базовых индикаторов данных бухгалтерского учета, который ведется в соответствии с законодательно установленными требованиями и не позволяет сравнивать альтернативные варианты капиталовложений
Статичность системы показателей или их низкая вариативность, что обуславливает потерю их индикативной значимости в условиях высокой изменчивости внешней и внутренней среды организации
Недостоверность информации о распределении затрат и контроле за инвестициями, что обусловлено отсутствием анализа причин возникновения взаимосвязи отдельных видов издержек, в том числе на исследования и разработки их синергетического эффекта
Предоставление структурным подразделениям и конкретным исполнителям фрагментарной аналитической информации, что препятствует принятию быстрых мер в случае необходимости
Недостаточное внимание к индикаторам внешней деловой среды, в том числе результатам и перспективам деятельности потребителей и конкурентов
Ориентация на текущие результаты деятельности, что приводит к принятию краткосрочных инвестиционных решений
Рис. 1. Недостатки традиционных подходов к оценке эффективности деятельности предприятий
Для кардинального прорыва требуются изменения системы оценки и управления компанией, что невозможно при условии контроля и анализа только финансовых показателей.
На современном этапе в системе стратегического управления выделилось перспективное направление — сбалансированная система показателей (ССП), передовая методология, основанная на причинноследственных связях между стратегическими целями, отражающими их параметрами и факторами получения планируемых результатов, и направленная на оценку деятельности предприятия и достижение стабильно высоких и устойчивых результатов [4].
Название системы отражает то равновесие, которое было сохранено между краткосрочными и долговременными целями, финансовыми и не-
финансовыми показателями, основными и вспомогательными параметрами, внешними и внутренними факторами деятельности (рис. 2).
Внутренние бизнес-процессы
Рис. 2. Принципиальная структура ССП (по модели Нортона Д. и Каплана Р.)
ССП, связанных по принципу «причина-следствие», описывает траекторию стратегии компании: каким образом инвестиции в переобучение персонала, информационные технологии, инновационные продукты и услуги способствуют кардинальному улучшению ее финансовой деятельности.
ССП рассматривает цели и стратегию компании сквозь призму всеобъемлющей системы оценки ее деятельности, обеспечивая менеджмент организации инструментом для создания стратегических критериев управления, позволяя участвовать в определении новых возможностей и регулировать приобретение нематериальных активов для дальнейшего роста.
Опыт компаний, применивших ССП, показал, что она может использоваться не только для формулирования стратегии, но и для управления процессом ее реализации.
В рамках ССП стратегические цели разрабатываются на основе имеющегося видения и стратегии, для каждой из них формируются соответствующие финансовые и нефинансовые показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые и фактические значения, стратегические
мероприятия с указанием сроков реализации, бюджета и разграничением ответственности.
ССП предоставляет схему для перевода общей стратегии компании в термины операционного процесса, в рамках которой показатели формируются в зависимости от миссии и стратегии каждой конкретной компании на основе четырех сбалансированных параметров (рис. 2).
В целом ССП может быть определена как четко структурированная совокупность взаимосвязанных, последовательных и дополняющих друг друга параметров достижения желаемых результатов и процессов, которые приводят к этим результатам.
Инструментом реализации концепции ССП на практике является система стратегических карт компании, причинно-следственных связей между отдельными элементами стратегии организации, графически отражающими логику стратегии и взаимосвязи между стратегическими целями в их сбалансированной системе.
Модель стратегических карт не только включает систему показателей деятельности в определенном формате, но и характеризует возможности и условия ее применения.
Стратегические карты могут служить иллюстрацией к бизнес-плану компании, установить правильное соотношение между краткосрочными и долгосрочными целями, стоящими перед ее отдельными подразделениями, что позволяет согласовать стратегическое направление деятельности для каждого уровня управления, и используются как альтернатива бюджетированию.
Процесс разработки стратегических карт включает следующие этапы:
1. Формулировка миссии компании с целью руководства, контроля и мотивации продвижения компании как единого целого к реализации поставленных и согласованных целей.
2. Определение ключевых аспектов деятельности — финансовая деятельность и взаимоотношения с акционерами, отношения с потребителями, внутренняя организация бизнеса, обучение и развитие, формирование человеческого капитала.
3. Постановка стратегических целей, детализирующих миссию компании в соответствии с ключевыми аспектами деятельности.
4. Выделение ключевых факторов успеха, существенных с точки зрения миссии и поставленных стратегических целей.
5. Определение стратегических показателей, устанавливаемых перед управленческим персоналом для мобилизации ключевых факторов успеха.
6. Разработка плана действий, описывающего этапы и конкретные мероприятия, подлежащие реализации в будущем.
На основании проведенного анализа предлагается модель стратегической карты, сочетающая в себе наиболее значимые составляющие и критерии оценки достижения стратегических целей компании (таблица).
Обобщенная модель стратегических карт компании
Миссия компании — представление о перспективной роли и основных задачах организации, существенно выходящее за рамки ее современной деловой среды и конкурентной позиции
Составляющая ССП Стратегическая цель Задачи Критерии оценки (показатели) Инициативы
Финансовая составляю- щая Рост объема продаж новых продуктов и услуг на новых рынках и новым клиентам при сохранении адекватного уровня затрат и устойчивости бизнеса - обеспечение эффективности инвестиций в развитие бизнеса - рентабельность, окупаемость инвестиций; - рентабельность, оборачиваемость активов - завоевание новых сегментов рынка; - предложение абсолютно новых товаров и услуг; - усиление кооперации биз-нес-единиц компании; - новая ценовая стратегия; - повышение производительности; - снижение удельных издержек; - совершенствование системы каналов сбыта; - оптимизация текущих расходов; - сокращение финансового цикла; - оптимизация активов
- оптимизация затрат на производство и реализацию продукции (работ, услуг) - динамика издержек, скорректированная на процент продаж
- достижение максимально возможных при имеющемся организационно-техническом уровне показателей финансовых результатов - прирост объема продаж и добавленной стоимости в сопоставимых ценах
- обеспечение устойчивости финансового состояния компании - коэффициент текущей ликвидности; - собственные оборотные средства
Клиентская составляю- щая Обеспечение максимального удовлетворения потребностей клиентов за счет увеличения гибкости и потребительской ценности предложения товаров и - сохранение и расширение клиентской базы - количество и относительный прирост клиентской базы; - коэффициент клиентской базы — отношение количества клиентов к общему числу потенциальных потребителей; - доля повторных сделок - повышение квалификации персонала — компетенций по определению, предвосхищению и своевременному удовлетворению потребностей клиентов; - оптимизация организационных механизмов обслуживания клиентов, в том числе
- завоевание новых сегментов рынка - доля рынка компании, рассчитанная с точки зрения количества клиен-
услуг для достижения высоких финансовых результатов тов, сделок и объема проданных товаров и услуг графика работы, сокращение времени ожидания выполнения заказа, повышение культуры обслуживания; - создание и поддержание узнаваемого бренда, положительного имиджа и деловой репутации организации; - проведение рекламных компаний с оптимальным бюджетом; - проведение гибкой ценовой, кредитной и дисконтной политики; - повышение качества продукции и услуг
- удовлетворение потребностей клиентов - доля клиентов, полностью удовлетворенных продукцией и услугами организации, рассчитанная по данным специализированных опросов
- достижение прибыльности от конкретных групп потребителей - чистая прибыль от клиента (сегмента рынка); - рентабельность продаж, рассчитанная по различным категориям потребителей
- формирование положительного имиджа компании - рейтинг компании, определяемый независимыми экспертами
Составляющая внутренних бизнес-процессов Достижение максимального уровня эффективности и интеграции внутренних биз-нес-процессов -инновационного, операционного и послепродажного — при реализации высокодоходных бизнес-предложений, востребованных рынком - повышение эффективности НИОКР - динамика внутренних затрат на исследования и разработки; - средний срок окупаемости НИОКР; - доля НИОКР, доведенная до стадии инновационной продукции; - средний срок продолжительности НИОКР - анализ современных тенденций рынка инновационной продукции; - научно обоснованное прогнозирование спроса на новые продукции и услуги; - привлечение высококвалифицированных научных кадров для участия в НИОКР; - поиск перспективных инновационных проектов через систему трансфера технологий; - разработка и реализация стратегии позиционирования новых продуктов и услуг;
- обеспечение развития продуктов или услуг - процент продаж нового товара в общем объеме реализации; - количество и удельный вес выпущенной инновационной продукции, не имеющей аналогов
- повышение качества продукции,услуг - процент брака и рекламаций; - число дефектов на миллион изделий; - доля сертифицированной продук-
ции и продукции высшей категории качества в общем объеме реализации - сокращение длительности производственного цикла за счет внедрения системы «точ-но-в-срок»; - автоматизация технологических процессов; - внедрение системы управления качеством в соответствии с международными стандартами на всех стадиях производственного процесса; - организационные изменения с целью оптимизации управления бизнес-процессами и коммуникаций организации; - мониторинг готовой продукции и комплектующих на складе в соответствии с потребностями клиентов; - внедрение системы оценки поставщиков для обеспечения своевременности и качества материальных ресурсов; - обеспечение функционирования сервисных центров для обеспечения эффективного послепродажного обслуживания
- достижение оптимизации производственного процесса - длительность производственного цикла; - эффективность производственного цикла — отношение времени производства к продолжительности производственного цикла
- обеспечение эффективного послепродажного обслуживания - средний срок исполнения заказа в рамках послепродажного обслуживания; - доля реализованной продукции, потребовавшей послепродажного обслуживания
Составляющая интеллектуального капитала Максимальная реализация интеллектуального потенциала ком- - обеспечение высокого уровня удовлетворенности персонала - доля работников организации, полностью удовлетворенных условиями труда и материальным стимулированием, в их общем количестве, рас- - совершенствование системы управления — организационной и функциональной структуры, методов управления,
пании, основанная на совершенствовании, обучении и развитии персонала компании, обеспечивающая рост эффективности бизнес-процессов
- достижение максимальной эффективности использования потенциала каждого работника
- сохранение и преумножение кадрового потенциала
- расширение и совершенствование инновационного и технологического капитала — нематериальных активов и основных фондов_________
считанная по данным специализиро-ванных опросов_____________________
- рентабельность персонала — уровень доходности, рассчитанный на одного работника;
- динамика числа предложений по совершенствованию деятельности компании на одного работника;
- полученная экономия от внедренных предложений работников;
- доля командной работы, рассчи-
танная по использованному фонду рабочего времени__________________
- доля затрат компании на обучение, переподготовку и повышение квалификации работников в общем объеме затрат;
- коэффициент стратегического переобучения — отношение числа работников, подготовленных для специфической деятельности, сопряженной со стратегическим развитием компании, к общему числу требуемых специалистов;
- коэффициент текучести кадров_______
- фондовооруженность;
- прирост нематериальных активов в расчете на одного работника
системы коммуникации, мотивации, психологического микроклимата;
- формирование корпоративных ценностей и корпоративной культуры;
- формирование эффективной системы подготовки и переобучения кадров на собственной базе;
- развитие материально-технической базы, информационных технологий с целью повышения эффективности работы персонала
В таблице приведены наиболее общие формулировки стратегических целей и задач компании, которым соответствуют целевые индикаторы и возможные к реализации инициативы. В реальных условиях следует адаптировать и конкретизировать приведенную ССП к особенностям внутренней и внешней среды компании, для оценки каждой составляющей рекомендуется применять 2-5 показателей, которые могут носить интегральный характер или оцениваться экспертным путем.
Индикативные значения показателей определяются в зависимости от конкретного вида деятельности организации, внешнего конкурентного окружения и нормативно закрепленных значений.
В связи с вариативностью ССП необходимым условием является ее постоянное совершенствование и уточнение индикативных значений, в частности на различных этапах жизненного цикла компании ССП будут значительно отличаться.
Особенностью концепции стратегических карт является четкое определение взаимосвязей и взаимозависимостей между составляющими ССП, что обеспечивает возникновение синергетического эффекта от мероприятий по совершенствованию деятельности компании.
Результатом внедрения стратегических карт в систему менеджмента является формирование современной обучающейся организации, которая находится в процессе постоянного развития и совершенствования, что позволяет ей сохранять конкурентоспособность в долгосрочной перспективе.
Библиографический список
1. Внедрение сбалансированной системы показателей / Horvath & Partners; пер. с нем. М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. 478 с.
2. Мейер, Маршал В. Оценка эффективности бизнеса: пер. с англ. А.О. Корсунский. М.: ООО Вершина, 2004. 272 с.
3. Ольве Н., Рой Ж., Веттер М. Оценка эффективности деятельности компании. Практическое руководство по использованию сбалансированной системы показателей: пер. с англ. М.: Издательский дом «Вильяме», 2004. 304 с.
4. Роберт С. Каплан, Дейвид П. Нортон. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: ЗАО «Олимп-Бизнес, 2003. 214 с.
A.A. Maltseva
Model of strategic cards of a modern company as the factor of management efficiency increase in the conditions of knowledge economy
The author has systematized the approaches to formation of the system of the balanced indicators and to working out of strategic cards of the company promoting increase of the administrative control, decrease in costs and growth of competitiveness of subjects of economy.
Keywords: system of balanced indicators, strategic cards, administrative control, financial component, client component, component of internal business processes, component of the intellectual capital.
