CC BY
31
МОДЕЛЬ ПРИВЛЕЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА К СТРУКТУРНЫМ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ ПРЕДПРИЯТИЯ И.В. Логунова, аспирант
Воронежский государственный технический университет
Механизм развития организационных структур управления предприятием предполагает в качестве одного из компонентов модель восприятия персоналом структурных преобразований на предприятии. Изменения, происходящие на предприятии, как правило, охватывают различные сферы его деятельности, что и является одной из предпосылок их эффективного осуществления. Организационная структура управления предприятием не является исключением и представляет собой один из аспектов организационных изменений, наряду с задачами деятельности, процессами, технологией, персоналом, организационной культурой, эффективностью работы организации и т.д.
В настоящее время осуществления различного рода изменений и преобразований направлены, главным образом, на завоевание и укрепление более надежной конкурентоспособной позиции на рынке. Однако не следует упускать из виду и возникновение внутренних напряжений, не связанных с воздействиями внешней среды. Поэтому рассмотрение особенностей структурных преобразований, определяемых внешними и внутренними причинами, не вызывает сомнения. Организационные изменения могут быть частичными и комплексными, постоянными и радикальными, содержание которых, на наш взгляд, соотносится определенным образом с эволюционным и революционным характером перемен.
Прежде чем приступить к рассмотрению этого аспекта применительно к теме исследования, необходимо разобраться с содержанием эволюционного и революционного характера изменений вообще.
Так, в широком смысле эволюция отражает «изменения в природе и обществе, их направленность, порядок». В результате эволюции «определенное состояние системы рассматривается как результат более или менее длительных изменений ее предшествующего состояния; каждая последующая стадия отличается от предыдущей большей сложностью». В более узком смысле эволюция характеризует «медленные, постепенные количественные изменениях (в отличие от революции)» /8/.
Революция - коренной качественный переворот в развитии общества всех сфер его деятельности, способ смены одной социальной системы другой /8/.
С философской точки зрения, «эволюция и революция - неразрывно связанные стороны развития, соответствующие нарастанию количественных изменений в развитии явления (эволюция) более или ме-
нее быстрому качественному изменению». Особое значение приобретает категория движения, которая «включает в себя и количественную постепенность (эволюция) и ее перерыв (революция). Революция не вызывается каким - либо произволом, но представляет объективный процесс, в котором старые противоречия, достигшие «высшей степени напряжения», преодолеваются, а возникающее на этой основе явление развивается в силу новых противоречий» /5/.
Таким образом, диалектическое саморазвитие позволяет рассматривать эволюцию как появление качественно нового в процессе развития, т.е. эволюция является предпосылкой последующей революции. Другими словами, последующая революция является следствием предшествующей эволюции.
Итак, применительно к области настоящего исследования любые нововведения или преобразования на предприятии, в том числе и структурного характера, могут носить эволюционный или революционный характер.
Рассмотрение содержания понятий эволюции и революции позволяет автору сделать вывод, что эволюционные изменения осуществляются в рамках общей стратегии развития предприятия и предполагают комплекс последовательных мероприятий. Революционные преобразования, как правило, носят радикальный характер, что связано с быстро меняющейся внешней средой или длительным игнорированием необходимых изменений. Радикальный характер революционных преобразований является, безусловно, конкурентным преимуществом в стратегическом плане, но вызывает отрицательную реакцию со стороны персонала.
В данном контексте особый интерес представляет вклад кайзен. Известно, что «кайзен - система менеджмента, позволяющая организации добиваться стратегической эволюции благодаря ее способности постоянно улучшать качество товаров и услуг и процессов, с помощью которых функционирует организация, а также возможности повышать удовлетворенность покупателей».
Кайзен представляет собой «концепцию обеспечения постоянных улучшений, и хотя это касается повышения качества товаров и услуг, обычно улучшения выходят далеко за эти рамки». Другими словами, кайзен - «не разовая инициатива, а постоянная организационная культура, которая нацелена, прежде всего, на процессы улучшений».
С позиции кайзен, все предприятия, «хотят они этого или нет», вовлечены в процесс постоянных изменений, определяемых «факторам ускоряющихся перемен». К числу таких факторов относятся более требовательные покупатели, глобализация, информационные технологии, неинформационные технологии, все возрастающая ответственность организаций и люди. В то же время имеют место и резкие, непредвиденные изменения среды, вызываемые изменениями технологии, законодательства и «иными» причинами.
В рамках концепции кайзен «реакция на ускоряющиеся изменения в среде предполагает, что организации способны: постоянно улучшать качество, совершенствовать системы и повышать удовлетворенность покупателей - идти эволюционным путем; осуществлять крупные преобразования, а когда это необходимо - осуществлять революцию».
Другими словами, «успешные организации могут различать революционные и эволюционные изменения (перемены) - могут прибегать к ним и точно распределять различные ресурсы, необходимые для осуществления каждого». Такие успешные организации, умеющие органично сочетать эволюционные и революционные изменения и имеющие таким образом стратегическое конкурентное преимущество в новой конкурентной среде, являются (называются) адаптирующимися.
С учетом выше изложенного организация должна уравновешивать постоянно происходящие изменения на каком- то одном уровне, и поддерживать крупные изменения на другом уровне и быстро консолидировать их позиции /2/.
В данном контексте соотношение эволюции и революции в организационных изменениях, с позиции Р. Паскаля, определяется сознанным выбором менеджеров между изменением (постепенным совершенствованием) и трансформацией (резким переходом к новым возможностям). /3/
Кроме того, изменения на предприятии могут быть планируемыми и непланируемыми (искусственными), носить тактический и стратегический характер.
Так, непланируемые, естественные изменения -изменения, появляющиеся без заранее поставленной цели, достаточно спонтанно. Как правило, они являются незаметными, не затрагивающими важных компонентов организации, основанными на несанкционированном заимствовании новшеств ил новых методов работы. Ими управлять практически невозможно, т.к. они являются следствием воздействия внешней среды и не осознаются руководителями или рассматриваются как неизбежные последствия внешней среды.
Искусственные изменения осуществляются сознательно, целенаправленно, в ходе которых меняется статус организации, ее структурные компоненты с целью адаптации организации к внешней среде, укрепления властных основ управления, интеграции отдельных структурных единиц. Искусственные изменения делятся на инновации (привнесение элемен-
тов новизны) и диффузии (изменения, привнесенные из внешней среды) /7/.
Постоянно меняющаяся внешняя среда определяет необходимость не просто осуществления изменений, а разработку на предприятии системы управления изменениями, которая предполагает тактический и стратегический элементы. Так, тактический элемент управления изменениями «означает проведение изменений в адекватные сроки, достижение поставленных целей, снижение сопротивления изменениям, повышение адаптации сотрудников». Стратегический элемент управления изменениями предполагает «включение постоянных изменений в практику управления настолько, чтобы они стали привычными, и ожидаемыми для всего персонала организации, а их временное отсутствие вызывало бы тревогу» /6/.
Следует отметить, что степень восприятия изменений во внешней среде различными подразделениями внутри организации не одинакова. В связи с этим можно выделить два подхода организации к этим изменениям:
1. ассоциативный подход - на изменения во внешней среде организация реагирует путем изменения своего отношения к различным объектам внешней среды; здесь возможны изменения в приоритетах, политических предпочтениях, косвенные и незначительные изменения целей организации;
2. казуальный подход предполагает, что модификации во внешней среде порождают модификации внутри организации, т.е внешние перемены вызывают изменения во всех компонентах организации, таких, как цели, структура, технология, персонал и культура /7/.
Представляется, что сочетание стратегического и тактического элементов управления изменениями позволит предприятию достичь желаемого уровня конкурентоспособности. Другими словами, процесс осуществления структурных преобразований сводится к сочетанию эволюционных изменений в рамках тактических преобразований (небольших дополнительных улучшений) и революционных изменений стратегического характера (решительных действий).
Таким образом, развитие организационной структуры должно осуществляться в соответствии со стратегией развития предприятия в целом, направленной на формирование организации нового типа как адаптирующейся организации, характеризующейся сетевой или виртуальной организационной структурой управлении, способной осуществлять постоянные изменения в целях постоянного совершенствования и радикальные изменения в целях быстрой адаптации в новой конкурентной среде. Другим словами, структурные преобразования должны быть направлены на достижение поставленных перед предприятием целей, предполагающих повышение эффективности предприятия в целом за счет постоянного совершенствования.
В связи с этим важной проблемой управления изменениями является проблема реактивности, т.е. определения временного интервала отставания внут-
ренних изменений в ответ на изменения внешние. Существует два варианта решения этой проблемы. Первый заключается в опережении изменений во внешней среде, второй - в инициировании самим предприятием необходимых изменений на рынке /6/.
Учитывая основные причины неудач в области перемен, для решения проблемы реактивности автор предлагает разработать соответствующую программу структурных преобразований предприятия в рамках концепции кайзен, с одной стороны, а, с другой - модель привлечения персонала предприятия к осуществлению программы структурных преобразований на основании философии эмпауэрмента.
Эмпауэрмент представляет собой новую философию управления, заключающуюся в «высвобождении знаний, опыты и силы мотивации, которые есть в каждом человеке, но используются далеко не в полном объеме» /1/.
Поскольку механизм развития ОСУП предполагает переход к новой организационной модели предприятия в целом и организационной структуры в частности, то следует помнить, что одной из характеристик организации и структуры нового типа является самоорганизация. Воплощение и реализация идеи самоорганизации, по мнению автора, возможны с помощью создания модели привлечения персонала к структурным преобразованиям на основе эмпауэр-мента.
Самоорганизация предполагает два варианта. Во-первых, спонтанное формообразование на основе инициативной кооперации сотрудников. Во-вторых, целенаправленное образование относительно автономных структурны единиц, управление которыми осуществляется самими участниками без вмешательства представителей власти /4/.
По мнению автора, второй вариант представляется наиболее предпочтительным, поскольку предполагает межфункциональные группы и команды, комплексные производственные бригады и т.д., наличие которых во многом определяет специфику организаций и структур нового типа.
На данном этапе исследования особый интерес представляет формирование модели привлечения персонала к осуществлению программы структурных преобразований предприятия. Главная задача модели - устранение причин неудач организационных перемен. Наиболее существенными причинами, по мнению автора, являются сопротивление персонала и готовность организации. В данном случае речь идет о так называемых личных (психологических) и организационных барьерах, вызываемых субъективными и объективными причинами соответственно. Кроме того, можно выделить технические, политические и культурологические причины, препятствующие организационным изменениям.
Сопротивление - естественная реакция персонала предстоящие изменения, характеризующаяся как процесс, противоположный изменениям и заключающийся в психологических особенностях личности, в
частности в стереотипах, препятствующих адекватному восприятию новшеств.
Однако реакция на изменения может носить не только отрицательный характер, выражающийся в различного рода барьерах, но и положительный характер, определяемый тем, почему люди хотят и осуществляют перемены..
Анализ причин осуществления и сопротивления структурным изменениям показывает, что наиболее существенной является роль руководства, которая заключается, во-первых, в разработке программы структурных преобразований, отвечающей сложившейся рыночной ситуации, а во-вторых, в формировании модели адаптации персонала к новым условиям работы.
Принимая во внимание возможность личных и организационных барьеров, процесс совершенствования ОСУП должен осуществляться в рамках общей стратегии развития предприятия и предполагать участие персонала для снижения возможного противодействия, что должно быть отражено уже на концептуальном уровне разработки проекта структурных изменений. С другой стороны, процесс структурного совершенствования должен иметь комплексный характер, включая не только изменения непосредственно структуры управления, но и ее производственного элемента, а также технологической структуры, структуры функций, функциональной и информационной структуры.
Ключевым моментом при создании модели привлечения персонала к структурным переменам является, во - первых, готовность организации, а, во - вторых, готовность руководства и сотрудников к предстоящим переменам. Кроме того, необходимо учитывать «органичную включенность» процессов самоорганизации в существующую структуру, что и позволит сделать модель.
Как уже отмечалось, особая роль в этом процессе принадлежит руководству предприятия. Возможность перехода предприятия к новой организационной структуре новым формам работы во многом определяется тем, насколько серьезно руководители восприняли эту и идею подключились к ее реализации. Это касается всех уровней управления.
Автор разделяет подход к осуществлению перемен на основе «эффекта водопада», согласно которому «распространение идей о необходимости самоорганизации «должно начинаться сверху, с высших административных лиц фирмы и подобно водопаду распространяться на каждый уровень руководства, «смывая» с него старые, вредные навыки и привычки, прежде чем распространиться на очередной, более низкий уровень руководителей или работников» /4/
Однако это не означает отрицания роли рядовых сотрудников в осуществлении процесса самоорганизации, поскольку именно они являются главным стратегическим ресурсом и главной ценностью предприятия на сегодняшний день.
Готовность предприятия к предстоящим структурным изменениям определяется, прежде всего, осо-
знанием руководством того факта, что организационные изменения - это, главным образом, изменение поведения самих работников организации, и что успех осуществления перемен во многом зависит от желания участвовать в переменах и убеждения работников организации в успехе. Следует иметь в виду, что «изменение поведения - результат новой системы взглядов», т.е. структурные преобразования тесно связаны с формированием соответствующей организационной культуры.
Кроме того, поддержка структурных преобразований высшим руководством заключается в формировании программы структурных преобразований в рамках стратегии развития предприятия. Это связано с тем, решая так называемые важные текущие проблемы, руководству некогда заботиться о развитии предприятия даже при наличии внутренних резервов.
Готовность персонала предполагает осознание необходимости перемен, изменение поведения и наличие убеждения в успехе осуществления перемен. Кроме того, следует иметь в виду, что «высокий общекультурный и профессиональный уровень сотрудников позволит им самостоятельно объединяться для решения служебных задач», конечно, не без участия менеджера - лидера нового типа /4/.
Готовность персонала во многом определяется индивидуальным и групповым восприятием перемен. Индивидуальное восприятие зависит от уровня компетентности и увлеченности переменами отдельным работником.
Роль менеджера возрастает на стадии осознания работником собственных страхов и заключается в оказании ему помощи при переходе на следующую стадию принятия. На наш взгляд, именно при осуществлении данного перехода лидеру необходимо внедрять элементы командной работы.
Однако не следует упускать из виду групповую работу команд, на которой в основном строится организация нового типа. Модель привлечения персонала к осуществлению структурных преобразований предприятия, по мнению автора, должна быть построена с учетом групповых особенностей перехода к эмпауэр-менту. Во - первых, следует выделить цикл развития в качестве основополагающего элемента модели, который представляет собой совокупность задач, проблем, потребностей и соответствующих действий руководства в процессе достижения эмпауэрмента.
Во - вторых, следует обратить внимание на то, что способность человека эффективно выполнять какую - либо работу зависит от многих факторов. Индивидуальное развитие учитывает уровень развития человека как сочетание двух факторов компетентности (знания, навыки, опыт) и увлеченности (побуждение, уверенность) /1/.
Поскольку модель предполагает командную работу как основу организации нового типа, то в данном случае такими факторами соответственно будут продуктивность (способность членов команды работать вместе) и мораль (мотивация членов команды, их уверенность в себе). В зависимости от степени прояв-
ления продуктивности и морали можно выделить соответствующие уровни развития команды, для управления которой требуется определенный стиль руководства, основанный на сочетании директивного и поддерживающего поведения. Постепенный переход команды к эмпауэрменту вполне понятен. На начальном этапе внедрения структурных преобразований групповое восприятие характеризуется низкой активностью, так как. Во-первых, индивидуальное восприятие находится на стадии шока, и, во-вторых, как следствие, отсутствует потребность и желание работать в команде, т.е. нет осознания необходимости перемен. Поэтому на данном этапе необходимо придерживаться директивного стиля руководства как сочетания слабо выраженного одерживающего поведения и сильно выраженного директивного поведения. Далее по мере индивидуального восприятия перемен появляется осознание необходимости перемен вообще, осознается отсутствие личной компетентности и появляется потребность в увеличении уровня производительности и морали, т.е необходимость работы в команде ощущается более остро, что требует сначала тренерского, а затем поддерживающего стиля руководства. Когда, наконец, произошло полное осознание необходимости перемен, т.е. индивидуальные компетентность и увлеченность находятся на стадии роста, специфика командной работы требует интеграции, основная задача которой состоит в поддержании достигнутого эмоционального настроя команды и высокого уровня ее производительности посредством делегирующего стиля руководства.
В связи с этим следует принимать во внимание значение импульса, который должен исходить от инициатора перемен, в качестве которого может выступать менеджер по изменениям, HR - менеджер, являющийся, безусловно, лидером и обладающий способностью объединения собственных усилий и методических рекомендаций консультантов для осознания и привлечения рядовых сотрудников к процессу структурных преобразований. Роль импульса состоит в осознании работниками необходимости перемен, изменения своего поведения, их участия в процессе преобразований, формирования новых убеждений и нового представления работников о стратегии развития предприятия и уверенности в успехе.
Задача менеджера, прежде всего, состоит в последовательном применении указанных стилей руководства, основанных на различном сочетании директивного и поддерживающего поведения. Если учитывать, что процессы изменений должны осуществляться новыми людьми, то роль HR - менеджеров многократно возрастает особенно в части эффективного взаимодействия с консультантами и сотрудниками предприятия в целях их привлечения к процессу структурных преобразований.
Роль лидера, осуществляющего перемены, состоит в определении направления развития и создании благоприятной атмосферы для реализации программы структурных изменений. Позиция лидера должна способствовать уверенности сотрудников ор-
ганизации в успехе изменений и поддержке их стремления измениться.
Кроме того, для эффективной реализации программы перемен лидер должен обладать такими характеристиками, как соответствующее положение на предприятии, компетентность, коммуникабельность и харизма, отсутствие хотя бы одной из которых может иметь неблагоприятные последствия. Также инициатор перемен должен обладать соответствующими навыками и умениями для управления изменениями: управление конфликтами; навыки и умения межличностного общения; проектирование управленческих навыков и умений; лидерство и гибкость; управление процессами; управленческая стратегия; управление собственным развитием.
Таким образом, эффективность структурных преобразований зависит от осознания их необходимости высшим руководством и от изменения поведения индивидуального и группового поведения работников организации, а также наличия у них убежденности в успехе перемен и их вовлеченности в процесс осуществления этих перемен на основе эмпауэрмента -философии управления организаций нового типа. В связи с этим совместные усилия высшего руководства и работников предприятия должны быть направлены на формирование программы структурных преобразований в рамках стратегии развития предприятия.
Литература
1. Бланшар К., Карлос Д. П., Рэндолф А. 3 ключа к созданию новой структуры управления / Пер. с англ. Л. А. Бабук. - Мн.: ООО «Попурри», 2004. - 304 с.: ил. - (Серия «Успех!»).
2. Коленсо М. Стратегия кайзен для успешных организационных перемен: Пер. с англ. - М.: ИНФРА - М, 2002. - XIV, 175 с. - (Серия «Менеджмент для лидера»).
3. Крейнер Стюарт Ключевые идеи менеджмента: Пер. с англ.. - М.: ИНФРА - М, 2002. - XVIII, 347 с. - (серия «Менеджмент для лидера»).
4. Сивова С. Нуждается ли самоорганизация в управленческом обеспечении //Проблемы теории и практики управления . № 3, 2003, С. 18 - 26.
5. Философский словарь / Под ред. М. М. Ро-зенталя и П. Ф. Юдина, М., Политиздат, 1963, 544 с.
6. Электронная библиотека Социологического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова: Моргунов Е. Б. Модели и методы управления персоналом
7. Электронная библиотека Социологического факультета МГУ им. М. В. Ломоносова: Фролов С. С. Социология организаций.
8. Энциклопедический словарь «Управление организацией»/ Под ред. Поршнева, Гунина. М.: ИНФПА - М, 2002. 785 с.
