Минимизация мотивационных рисков в кадровой политике компании Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

каждый работник

желает знать...

минимизация мотивационных рисков

в кадровой политике компании

Российская практика рыночных реформ полностью опровергла представления либерал-реформаторов о тем, что либерализация и приватизация автоматически приведут к появлению сильной трудовой мотивации российского работника, и не сделали труд россиян более производительным. Актуальным остается сравнение, согласно которому производительность труда в промышленности России составляет 17% от соответствующего показателя в США, 21% - во Франции, 26% - в Германии и 32% - в Великобритании [1].

Современная российская хозяйственная реальность не только снижает трудовую мотивацию, но и создает социальную напряженность, усиливает социальную апатию

в экономически активной среде.

Практика управления еще в начале XX-го века отметила более высокую производительность труда индивида при работе в составе группы. В условиях групповой деятельности проявляется соперничество, творческая активность, новаторство работника. Это позволяет индивиду одновременно реализовать себя и как личность, и как работника. В то же время в производственной среде влияние группы на индивида часто превалирует над формальным руководством, что приводит к феномену «групповой производительности труда», блокируя стремление индивида к конкуренции и проявлению индивидуальности. Возникает организационный парадокс: с одной стороны группа стремится удержать индивида в границах принятых в ней норм, правил и ограничений, а с другой - стимулирует его профессиональный рост и развитие. Основным инструментом стимулирующего воздействия группы на индивида являет-

Пушкарева К. А.

директор программы «Топ-менеджер» Академии народного хозяйства при Правительстве РФ

основным инструментом ся желание работников

соревноваться и побеж-

стимулирующего воздействия дать в рамках своего

организационного окру-

группы на индивида является жения. Поэтому западный

менеджмент выделяет и

желание работников ставит в качестве одной из

главных задач при органи-

соревноваться и побеждать зации производственной

деятельности соревнова-

в своем организационном ние как фактор, обеспечи-

__вающий создание эффек-

окружении тивной формы социальной

__организации. Результатом

соревнования, занимающим первое место по значимости в любой экономике, является рост производительности труда и, как следствие, повышение эффективности производства.

Хэтивирование является мощным инстру-том воздействия на индивида и сфера его ияния существенно шире традиционного представления как о средстве повышения производительности труда персонала. Его можно онимать и как способ дать повод к соверше-1ю какого-либо позитивного действия, и, с некоторым негативным оттенком, как способ склонить индивида или группу к чему-либо. В результате возникает весьма зыбкая грань между психологической поддержкой индивида и манипулированием им, в силу чего мотивирование невозможно обозначить строгим набором правил.

Человек испытывает чувство удовлетворенности от своего труда лишь тогда, когда профессиональная деятельность отвечает его личным интересам. Это определяет его отношение к тем или иным событиям и его реакцию на них. Поэтому задача менеджмента компании состоит в построении такой системы мотивации, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение индивидов и достижение требуемого результата деятельности коллектива.

На практике менеджмент компании формально ограничен в выборе средств воздействия на персонал материальным и моральным поощ-

рением, представлением возможности самовыражения и самоутверждения через обучение и служебно-профессиональное продвижение и наказанием. Ответная реакция индивида на стимулирующие воздействия может выражаться в одной из четырех форм организационного поведения:

- рамочное, определяемое объемом прав и ответственности работника;

- пограничное, осуществляемое в промежуточной области правомочного и неправомочного поведения;

- внерамочное, выходящее за пределы объема предоставленных прав и ответственности;

- противовесное, нарушающее значимость должностных предписаний. Мотивационные риски проявляются в действиях или в бездействии работника, основанных на искаженном представлении о своих правах и ответственности, когда роль стимулирующих факторов в организации труда принижена и возможно проявление стремления восполнить «пробел», удовлетворяя свои личные потребности противоправным путем.

Для управления мотивационными рисками в компании должна функционировать эффективная система кадрового аудита, позволяющая построить, а в дальнейшем диагностировать рисковый мотивационный профиль персонала компании. По нашему мнению в основу построения рискового мотивацион-ного кадрового профиля следует положить представления об объекте мотивации Д. МакГрегора (теории «Х» и <^»), В. Оучи (теория и классификацию мотивационных типов В.И. Герчикова [2]. Трудовой коллектив компании может быть представлен двумя классами мотивацион-ных типов:

- класс избегательноймоти-вации, когда основное стремление работника сводится к

управление персоналом

дух соревнования

в совокупности

со стимулирующим воздействием менеджмента

компании мотивируют работника не только к росту производительности труда

человек испытывает чувство

удовлетворенности I лишь тогда,

когда профессиональная

деятельность отвечает

его личным интересам

гТл

1 à Г;Ml /г

избеганию нежелательных для него последствий собственного поведения; - класс достижительной мотивации, когда работник направляет свое поведение на достижение привлекательных для него высоких целей.

Каждый человек сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. В.И. Герчиков выделяет при этом пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный, инструментальный, патриотический, профессиональный, хозяйский.

отивирование предполагает, что работник реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем (рис. 1).

Стимулирующее воздействие может рассматриваться работниками как адекватное (базовое -Б, приемлемое - П), нейтральное (Н) или неа-.екватное (запрещенное - З). При адекватном стимулирующем воздействии поведение работника конструктивно, а при неадекватном - пассивно или деструктивно. Для кривых эффективности стимулирования характерны зоны насыщения, которые свидетельствуют о том, что переход к более высокой степени мотивирования при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения работники. При достижении этих пределов даже самое эффективное (или деструктивное) поведение работника не приводит к росту (снижению) эффективности компании, что обусловлено ограничением ее эффективности на уровне используемых технологий и бизнес-процессов. В многочисленных исследованиях отечественных и зарубежных специалистов делается попытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования персонала компании. Сегодня следует признать, что основным стимулирующим фактором воздействия на персонал российский менеджмент продол-

а

СЪ

К

съ

о о к

Персонал Характер влияния риска Мотивационный тип Форма стимулирования

Материальная (денежная) Моральная Орга-низа-цион-ная Участие в прибылях Наказание

Степень влияния к риска (%)

Категория «2» ГШ хозяйский П, Н Н П Б 3

Категория «У» 60 < 40 < ЭЛ ' ► ► ^^ Вероят-^^^ ностъ профессиональный П, Н П Б П 3

патриотический П, Н Б Н П П

инструментальный Б Н Н 3 П

Категория «X» ~расш (%) ■ 1 люмпенизированный Б Н 3 3 Б

--ц-я 20 40 60 80 100

Рис. 1. Рисковый мотивационный профиль персонала компании

работник желает получать жает считать материальное

__(денежное) вознаграждение.

от компании только то, Однако деньги могут не иметь

стимулирующего воздейс-

что находится в сфере твия. и вовсе не потому, что

работник увлечен исключи-

его личных мотивационных тельно содержанием трудового процесса, или на первый интересов план выдвигает для себя вопросы карьеры и социального _ статуса. Материальное стимулирование является мощным, но не единственным инструментом трудовой мотивации персонала.

_ Стимулирование труда - это, прежде всего,

внешнее побуждение, элемент трудовой ситуации, влияющий на поведение человека в сфере труда, материальная оболочка мотивации пер_ сонала. Методической основой управления

мотивированием в компании должен стать системный подход к внутрифирменному использованию человеческого капитала работника. Для создания такой системы необходим интег-

_ рационный подход к управлению кадровыми

_ рисками на основе кадрового аудита и реального мотивационного профиля работников. При этом следует иметь в виду то, что работник желает получать от компании только то, что находится в сфере его личных мотиваци-онных интересов. В ином случае получаемое поощрение может восприниматься нейтрально и даже вызывать психологическое отторжение.

Литература

1. Кудров В., Правдина С. Сопоставление производительности труда в промышленности России, США и Германии за 1992 год. // Вопросы экономики, 1992, №3.

2. Герчиков В.И. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях. //Экономика и организация промышленного производства, 1996, №6.