CC BY
56
о, дайте, дайте мне свободу
ценности, интересы и мотивация
в профессиональной деятельности
Мотивирование является мощным инструментом воздействия на индивида. Сфера его влияния существенно шире традиционного представления как о средстве повышения производительности труда персонала. Мотивирование можно понимать и как способ дать повод к совершению какого-либо позитивного действия, и с некоторым негативным оттенком как способ склонить индивида (или группу) к чему-либо. В результате возникает весьма зыбкая граница между психологической поддержкой индивида и манипулированием им, в силу чего мотивирование невозможно обозначить строгим набором правил.
Стимулирующим фактором формирования мотивационной структуры индивида выступает мотивация нации. Социология различает четыре основных вида мотивации, каждый из которых соответствует той или иной ментальности:
- целевая социальная мотивация отражает стремление нации стать лидером в чем-либо;
- защитная социальная мотивация выражается в стремлении к созданию стабильного жизненного уклада, исключающего вмешательство в личную предпринимательскую деятельность;
- уравнительная социальная мотивация, при которой высоко ценится качество жизни, но проявляется боязнь изменений;
- рисковая социальная мотивация направлена на сознательный риск для повышения качества жизни.
Тяготение нации к тому или иному виду соци-
Алиев Б.Ж.
АО "Казтрансгаз",
республика
Казахстан
Капустин С.Н.
докт. экон. наук, профессор Академии народного хозяйства при Правительстве РФ
Федосеев В.Н.
докт. техн. наук, профессор МГТУ им. Н.Э. Баумана
_российскую
деловую культуру отличают высокая гстанция власти _и степень
неприятия
неопределенности
альной мотивации находит прямое отражение в деловых национальных культурах, которые Г. Хофстид [1] предложил идентифицировать по пяти следующим параметрам:
1) дистанции власти (определяется отношением общества к проблеме неравенства людей, его допустимой степенью);
2) роли индивидуалистского начала (характеризуется теснотой связи индивида и общества,
енью готовности людей действовать в оди-очк
) степени неприятия неопределенности тремление избегать неопределенности с помощью религии, идеологии, традиций, законов и правил);
4) степени ориентации в будущее (ориента-ия на сиюминутную выгоду или на перспек-ивную выживаемость);
5) уровню мужественности (распределение социальных ролей между полами, исходя из культурных традиций: с жестким закреплением ролей - мужественная, со слабым - женственная; в мужественных культурах прослеживается ориентация на успех и осязаемые результаты, а в женственных предпочтение отдается человеческим отношениям, заботе о членах сообщества, симпатии к слабым).
В сравнении с национальными деловыми культурами промышленно развитых стран российскую деловую культуру отличают высокая дистанция власти и степень неприятия неопределенности, средняя роль индивидуалистского начала, низкие уровни мужественности и ориентации в будущее.
Современная российская практика полностью опровергла представление о том, что либерализация и приватизация автоматически приведут к появлению деловой культуры демократического типа и сильной трудовой мотивации. Чтобы мотивирующее воздействие было глубоким и длительным, оно должно быть чем-то вроде награды за труд всем участникам трудового процесса. Поэтому успешное мотивирование не может только на словах апеллировать к чувствам и желаниям индивидов и групп, в нем должно быть заложено действительное и не-
поддельное участие в них как личностях. Однако, несмотря на то, что в основе российского общества вроде бы лежат общепринятые демократические ценности, российский менеджмент упорно не желает воспринимать сограждан в качестве самодостаточных личностей. Человек испытывает чувство удовлетворения от своего труда лишь тогда, когда профессиональная деятельность отвечает его личным интересам. Интересы представляют собой проявление системы ценностей и определяют склонность индивида к трудовой деятельности. Его предпочтения во многом зависят от личностных особенностей, которые определяют предрасположенность работника к выполнению определенных видов деятельности. Интересы и личностные особенности индивида определяют его отношение к тем или иным событиям и его реакцию (ответное поведение) на них. Мотивирование заключается в том, что, порождая определенные события, можно вызвать ответную реакцию, то есть речь идет о формировании поведения человека в социальной группе. Задача менеджмента состоит в построении на основе анализа интересов и личностных особенностей членов трудового коллектива такой системы мотивирования, которая вызывала бы предельно конструктивное поведение индивидов и достижение совокупного результата деятельности коллектива. Известный российский социолог, специалист в области мотивирования В.И. Герчиков [2, 3] выделяет два класса мотивационных типов персонала, каждый из которых описывает характерное поведение человека в организации:
- класс избегательной мотивации, когда индивид стремится избежать нежелательных для него последствий собственного поведения;
- класс достижителъной мотивации, когда индивид ведет себя так, чтобы достичь привлекательных для него высоких целей.
И избегательная, и достижительная мотивации могут вызывать активное (конструктивное) или пассивное (деструктивное) трудовое поведение (рис. 1).
Стимулирующее воздействие может рассматриваться индивидом в качестве как адекватно-
российский менеджмент упорно не желает воспринимать сограждан в качестве самодостаточных личностей
Активное (конструктивное трудовое поведение
Пассивное (деструктивное трудовое поведение Рис. 1. Мотивация и трудовое поведение
го, так и неадекватного. В точке пересечения осей координат характер воздействия на индивида таков, что он не реагирует на стимул и его поведение никоим образом с ним не связано. При адекватном стимулирующем воздействии поведение индивида конструктивно (зоны I и II) , а при неадекватном - пассивно и деструктивно (зоны III и IV). Для кривых эффективности стимулирования характерны зоны насыщения, которые свидетельствуют о том, что переход к более высокой степени мотивирования при предельно эффективном стимуле приводит к непропорционально меньшему изменению поведения.
При достижении этих пределов даже самое эффективное (или деструктивное) поведение не приводит к росту (снижению) эффективности организации, что обусловлено ограничением ее эффективности на уровне используемых технологий и бизнес-процессов. При этом не исключается возможность срыва управляемости и разрушения организации (пунктирная линия в зоне III) как реакции на неадекватную си-
стему стимулирования при избегательной мотивации. Это возможно при наличии сильного оппозиционно настроенного неформального лидера и при недостаточности наказания за деструктивное поведение (что, в частности, наблюдалось в ходе «революции роз» в Грузии и «оранжевой революции» на Украине). Каждый индивид сочетает в себе характерные черты обоих мотивационных классов в той или иной пропорции. При этом выделены пять «чистых» мотивационных типов: люмпенизированный (избегательный класс), инструментальный, профессиональный, патриотический, хозяйский (достижительный класс). Для люмпенизированного типа характерно отсутствие предпочтений к выполняемой работе, низкая квалификация, активность и ответственность, стремление к минимизации трудовых усилий.
Инструментальный тип интересует цена труда, а не его содержание, самостоятельность, выражаемая в отказе от «подачек» со стороны руководства.
Профессиональный тип интересует содержание работы, для него важны свобода и возможность самовыражения.
Патриотический тип означает работу во имя идеи, здесь на первый план выходит общественное признание участия в успехе. Хозяйский тип характеризуется добровольным принятием ответственности, обостренным стремлением к свободе, неприемлемостью лочной опеки и контроля. Оценку персонала с точки зрения принадлеж ности к определенному мотивационному типу рекомендуется осуществлять посредством анкетирования.
Мотивирование предполагает, что индивид реагирует на внешние стимулы в соответствии со своим мотивационным профилем. При этом реакция может быть положительная, нейтральная или отрицательная, что позволяет установить связь между «чистыми» мотивационными типами и приемлемыми для них формами стимулирования.
В многочисленных исследованиях делается по-
как
избегательная, так
и достижительная
мотивация могут
вызывать
активное
(конструктивное)
или пассивное
(деструктивное)
трудовое
поведение
БЕ
Табяица J
Фнктры лмшвирикянин II их iHD'iuHiicii ллн ■]е. трека
Иомср IIU IJU- рялку 1 lu H4LLH4»KJHltC ф^кЧАрй tl0 |||КН||^КЛН||Н Улслшнй life фа к гора, к |ф41|СН1ЯИ
J. 1 'ел ультат работы 2:;.4
1 11 pi 11 Знание 17,4
J. Процесс работы MS
4. О i Ktfi ci кеннпсп h 12,(1'
5. Продвижение по службе 7,1
6. 1]рофсосио1тальпии рост 4,3
Т. VpilK^Hh 1 HClft II IM h Ы 4,3
8. 1>ТТ10ШСТИТЯ с руководством
9. СИлюшепия с коллегами 2,1
10. 0 1 HUIIILLH ИН L 1ШДЧ ИНСННЫМИ и
11. Политика организации 2,2
12. Качество контроля со стороны руководства 2.2
1.1. У рпкень iiejKNHhix (н ношений l,fi
14. С |"Я 1 yt Кб
15. Ллчлая жизнь 1,1
16. IHLHiK: 1 h 1,1
пытка установить приоритеты отдельных факторов мотивирования. Так, например, американский социолог Стивен Рейс считает, что жизненными желаниями человека руководят 16 мотивов, которые ранжируются в следующем порядке: 1) власть; 2) независимость; 3) любознательность; 4) одобрение; 5) порядок; 6) экономия; 7) честь; 8) идеализм; 9) общение; 10) семья; 11) положение в обществе; 12) месть; 13) любовные отношения; 14) еда; 15) физические упражнения; 16) спокойствие. Статистические данные (табл. 1) свидетельствуют, что наиболее значимыми в мотивировании являются следующие факторы: результат работы, признание, процесс работы, ответственность и продвижение по службе, в сравнении с которыми уровень заработной платы существенно менее значим.
Менеджмент организации при создании системы мотивирования обычно исходит из принципа: «Мы сами знаем, что хотят работники». В результате работник получает далеко не то, что находится в сфере его мотивационных интересов, а иногда полученное поощрение вызывает даже психологическое отторжение. Методология поощрения должна быть честной, искренней и открытой в своих принципах для всего персонала, а реализация поощрения осуществляться вскоре после каждого факта одобрения поведения индивида. Следуя рекомендациям Американской ассоциации специалистов в области оплаты труда, все поощрения можно сгруппировать по следующим признакам:
- широко распространенные,
- хорошо видимые со стороны окружения;
- выражающие поддержку руководителем своих сотрудников;
- нетипичные виды поощрения.
Такой список поощрений должен отражать особенности организации и её персонала, но строится он на основе пожеланий самих работников.
В отличие от поощрения, наказание не мотивирует индивида в долгосрочной перспективе. Американский психолог Б. Скиннер отмечает: «Человек, который был наказан, не становится в силу этого менее склонным вести себя по-прежнему - в лучшем случае он учится, как избегать наказания». ^ у
Литература
1. Hofstede G. Cultural Constraints in Management Theories //Academy of ManagementExcutive, 1993, Vol.7, N1.
2. Герчиков ВИ. Люмпенизация работника - тормоз на пути перехода к рынку: постановка проблемы. // Социология труда в новых условиях. - Самара: Изд-во Самарского государственного университета, 1993.
3. Герчиков ВИ. Мотивация и стимулирование труда в современных условиях. // Экономика и организация промышленного производства, 1996, № 6.
методология поощрения должна быть честной,
искренней ви совтокирхыптрионйципах
для всего персонала
