CC BY
95
I_СОВРЕМЕННЫЕ ТЕХНОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
О. Ю. Бахтина,
проректор по финансам и инновациям РГСУ
O.Yu. Bakhtina, Vice-rector for Finance and innovation RGSU e-mail: [email protected]
М. В. Виниченко,
академический советник РАРАН, доктор исторических наук, профессор, профессор кафедры управления персоналом и кадровой политики РГСУ.
M. V. Vinichenko,
academic advisor RARAN, doctor of historical sciences, professor, Professor of
the Department of personnel management and personnel policy of the RSSU.
e-mail: [email protected]
ПРОБЛЕМНЫЕ ВОПРОСЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ
ПЕРСОНАЛА ВУЗА
Problematic issues of motivation and stimulation of staff of the university
Аннотация: в статье рассмотрены основные проблемные вопросы развития системы мотивации и стимулирования Российского государственного социального университета. Был проведен анализ мотивационного профиля сотрудников университета, определены наиболее эффективные методы стимулирования, выявлены резервы системы мотивации и стимулирования и предложены некоторые мероприятия по повышению эффективности использования трудового потенциала персонала организации
Abstract: The article describes the main problems of development of system of motivation and stimulation of the Russian state social University. Was the analysis of the motivational profile of University staff, identified the most effective incentives identified reserves of the system of motivation and stimulation, and proposed some measures to increase efficient use of labor potential ofpersonnel of the organization.
Ключевые слова: Мотивация, стимулирование, система, мотивационный профиль, методы стимулирования, резерв, эффективность.
Keywords: Motivation, stimulation, system, motivational profile, incentives, reserve, efficiency.
В настоящее время человеческий фактор все более влияет на социально-экономическое развитие государств, характер деятельности, эффективность и конкурентоспособность организаций, крупных компаний. Несмотря на внедрение во все сферы современных технологий по автоматизации, информатизации, компьютеризации..., роль человека остается велика. Его ресурсы привлекают внимание как теоретиков, так и практиков. Ведутся
разработки по созданию и применению технологий по выявлению человеческого потенциала, его развитию, использованию в производстве товаров и услуг, а также продаже на рынке труда [1]. Одним из перспективных направлений является совершенствование системы мотивации и стимулирования персонала. В этом направлении ведет работу руководство Российского государственного социального университета. При этом созданная творческая команда не придерживается шаблонов в применении существующих методик развития системы мотивации и стимулирования. Идет постоянный поиск наиболее приемлемых моделей как для университета в целом, так и его структурных элементов. Рассматривается возможность применения опыта университета на всю систему высшего образования. Одним из вариантов повышения эффективности труда персонала организации стало предложение, основанное на методике В. Герчикова.
Теоретической основой стали такие понятия, как мотив, стимул, мотивация и стимулирования. В понятийном аппарате нет единства в трактовке этих элементов. Поэтому в данном случае использовался управленческий подход в использовании терминов, так как именно в этом аспекте достигалась цель совершенствования системы мотивации и стимулирования. Под мотивом понималась побудительная причина, повод к какому-либо действию, побуждающая работника к деятельности (работе), связанное с удовлетворением его потребностей. В чем-то схожим выглядел и стимул - причина, побуждающая к деятельности, создающая благоприятные условия для развития человека, и влияющая на поведение персонала организации. Несколько особенно выглядел термин мотивация персонала: это изменение мотивационного профиля, типа поведения, структуры потребностей сотрудников организации [2].
В целом логично было сформулировано понятие «стимулирование». Под стимулированием понималось некоторое воздействие на сотрудника, целью которого является направить его деятельность, скорректировать поведение в организации. Другое определение также имело право на использование в теории и практике управления персоналом: целенаправленное применение по отношению к сотруднику стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов.
При этом было четкое понимание, что применяемые стимулы должны соответствовать выбранным (имеющимся у персонала) мотивам [3].
Под системоймотивации и стимулирования сотрудников РГСУ в настоящее время понимается совокупность взаимно зависимых элементов, направленных на повышение эффективности университета. Ее целью является наиболее полное использование человеческого и трудового потенциала персонала в интересах повышения конкурентоспособности университета
Исходя из цели, сформулированы задачи системы мотивации и стимулирования. К ним следует отнести:
- формировать у каждого сотрудника понимания сущности и значения мотивации и стимулирования в процессе труда;
- выработка навыков и компетенций к максимальному использованию человеческого, трудового потенциала сотрудников университета, ресурса организации;
- обучение персонала и руководящего состава социально-психологическим основам внутрифирменного общения, создание системы целевого удовлетворения потребностей персонала;
- формирование у каждого руководителя демократических подходов к эффективному управлению персоналом с использованием современных методов мотивации;
- повышение эффективности деятельности университета.
В соответствии с методикой В. Герчикова, выделяются пять основных мотивационных профиля:
• Инструментальный - достижительная мотивация, интересует цена труда, а не его содержание (т. е. труд является инструментом для удовлетворения других потребностей, отсюда и название этого типа мотивации); важна обоснованность цены, не желает «подачек»; важна способность обеспечить свою жизнь самостоятельно
• Профессиональный - достижительная мотивация, интересует содержание работы; не согласен на не интересную для него работу, сколько бы за нее ни платили; интересуют трудные задания — возможность самовыражения; считает важной свободу в оперативных действиях; важно профессиональное признание как лучшего в профессии.
• Патриотический - достижительная мотивация, необходима идея, которая будет им двигать; важно общественное признание;
• главная награда — всеобщее признание незаменимости в организации.
• Хозяйский - достижительная мотивация, добровольно принимает на себя ответственность; характеризуется обостренным требованием свободы действий; не терпит контроля
• Люмпенизированный - избегательная мотивация, все равно, какую работу выполнять, нет предпочтений; согласен на низкую оплату, при условии, чтобы другие не получали больше; низкая квалификация; не стремится повысить квалификацию, противодействует этому; низкая активность и выступление против активности других; низкая ответственность, стремление переложить ее на других; стремление к минимизации усилий.
Анализ представленной методики, спроецированной на деятельность Российского государственного социального университета, позволил сформулировать наиболее приемлемые методы стимулирования для исследуемой аудитории:
• Инструментальный - деньги; вознаграждение; премии; независимость, чувство уверенности в работе.
• Профессиональный - уважение, независимость, творческая атмосфера, доверие руководства, вознаграждение; премии; самоутверждение, приятная
рабочая обстановка, похвала, гибкий график работы, осознание себя членом команды, возможность внесения идей и предложений, возможность учиться, карьера, товарищеские отношения, возможность работать дома, благодарность за сверхурочную работу; чувство уверенности в работе, сотрудничество с другими людьми.
• Патриотический - признание заслуг, чувство принадлежности к организации, уважение, похвала, доверие руководства, осознание себя членом команды, благодарность за сверхурочную работу; приятная рабочая обстановка, возможность внесения идей и предложений, товарищеские отношения; чувство уверенности в работе.
• Хозяйский - независимость, творческая атмосфера, гибкий график работы, сотрудничество с другими людьми, приятная рабочая обстановка, возможность работать дома.
• Люмпенизированный - устоявшийся рабочий процесс, премии, взыскания.
В ходе исследования, проводившегося на протяжении 5 лет, удалось установить, что характерными мотивационными профилями персонала РГСУ по значимости для различных категорий стали следующие:
Научно-педагогический персонал - профессорско-преподавательский состав, научные работники:
• Профессиональный
• Инструментальный
• Патриотический
• Хозяйский
• Люмпенизированный
Административно-управленческий персонал:
• Инструментальный
• Хозяйский
• Профессиональный
• Патриотический
• Люмпенизированный
Инженерно-технический персонал:
• Профессиональный
• Инструментальный
• Хозяйский
• Патриотический
• Люмпенизированный
Учебно-вспомогательный персонал:
• Профессиональный
• Патриотический
• Инструментальный
• Хозяйский
• Люмпенизированный
Исходя из сложившейся конфигурации, и для достижения цели применяемой системы мотивации и стимулирования РГСУ, - наиболее полное использование человеческого и трудового потенциала персонала в интересах повышения конкурентоспособности университета, - и решения вытекающих из нее задач стало ясно, что необходимо применяемые стимулы привести в соответствие с характерным мотивационным профилям сотрудников университета: научно-педагогического (профессорско-преподавательский состав, научные работники), административно-управленческого, инженерно-технического, учебно-вспомогательного.
Не корректным было бы утверждение, что проведенные до этого реформы не дали положительного результата. Однако необходимо было искать резервы. Они находились, прежде всего в зоне нематериального стимулирования (рис. 1).
Структура и резервы системы мотивации и стимулирования РГСУ
Красным цветом выделены частично или полностью не используемые элементы системы в последнее время на разных уровнях управления
Рис.1 Структура и резервы системы мотивации и стимулирования РГСУ
К ним относились социальные гарантии, управление карьерой, благоприятные условия труда, поощрения, делегирование полномочий, причастность к корпоративной культуре. В соответствии с этим были предложены мероприятия, которые бы позволили более полно и эффективно использовать трудовой потенциал, заложенный в сотрудниках университета.
В вопросе социальных гарантий предлагалось
• - для профессорско-преподавательского состава увеличение срока трудового договора при наличии непрерывного стажа в РГСУ 5 лет - 3 года; 7 лет - 4 года; 10 и более лет - 5 лет;
• - льготное кредитование при наличии непрерывного стажа в РГСУ 10 и более лет.
В рамках развития карьеры рассматривалось создание и реальное использование кадрового резерва [4]; ротация профессорско-преподавательского состава и административно-управленческого персонала
между собой; повышение квалификации и переподготовка; присвоение ученых и почетных званий, ученых степеней; создание творческих команд по перспективным направлениям с передовыми компаниями; - участие в инновационных проектах.
Причастность к корпоративной культуре в университете была на довольно хорошем уровне, но имела определенный резерв [5], поэтому было предложено:
• более широкое использование символики и активное продвижение бренда РГСУ;
• поздравление с Днем рождения сотрудников через сайт, открыткой непосредственно в день рождения сотрудника;
• формализация корпоративной культуры РГСУ.
Поощрения за достигнуты успехи и ранее применялись. Однако, как показала практика, иногда не системно и не вовремя. Поэтому предлагалось, прежде всего, профессорско-преподавательскому составу:
• объявлять благодарность, вручать грамоту за семестр, год, по результатам конкурса, к государственным, ведомственным, университетским праздникам;
• за участие в конкурсе «Лучший по профессии»;
• размещение фотографий на Доске почета;
• ввести переходящий приз за лучшее структурное подразделение;
• применять поощрения за участие в конкурсах.
Также были выявлены резервы и в материальном стимулировании.
В развитии стимулирующей части предлагалось:
• предоставление возможности руководителю структурного подразделения самостоятельно распределять часть дохода на свой коллектив, полученного от предпринимательской деятельности в рамках РГСУ;
• участие в инновационных проектах.
Вопрос с премиями в практической плоскости также нуждался в совершенствовании:
• эквивалентная личной эффективности работника за семестр (или квартал);
• за участие (победу) в конкурсе на лучшего преподавателя (лучшего по профессии);
• на юбилей РГСУ в зависимости от наличия непрерывного стажа в РГСУ, на другие памятные (праздничные) даты;
• за особые достижения (выгодные договоры, проведение значимых мероприятий, установление перспективных связей и т.п.).
Данные предложения имели рекомендательно-теоретический характер с дальнейшей проработкой рабочей группой, определения экспериментальной площадки для фрагментарной реализации на практике. Формализованы они были с опорой на разработанные схемы [6].
Таким образом, каждая организация стремится повысить свою эффективность, конкурентоспособность на рынке товаров и услуг. В современных условиях все больше грамотных руководителей сосредоточивают свое внимание на персонале, его потенциальных возможностях и стремятся за
счет этого повысить социально-экономические показатели вверенных им структур. Сфера образования не исключение. Здесь тоже важно умело и эффективно управлять процессами оказания образовательных услуг, ведения научно-исследовательской работы. В различных вузах, и в частности в Российском государственном социальном университете, идет непрерывный поиск новых форм и способов активизации включения в трудовой процесс всех заложенных в сотрудниках возможностей. Одним из главных рычагов воздействия является система мотивации и стимулирования, которая претерпевает постоянные изменения, направленные на оптимизацию ее структуры и повышение действенности. Предложенные базисные основы послужат опорой для дальнейшей работы по улучшению мотивации и стимулирования сотрудников университета.
Литература
1. Бакланов П.А. Методические рекомендации по определению показателей эффективности и результативности профессиональной служебной деятельности государственных служащих Совета Федерации в рамках компетенции верхней палаты Федерального Собрания Российской Федерации. -М.: СФ ФС РФ, 2006.
2. Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в банковской сфере России в условиях экономического кризиса. Социальная политика и социология. 2009. № 5 (47). С. 97-106.
3. Виниченко М.В. Совершенствование мотивации персонала в условиях экономического кризиса. Социальная политика и социология. 2012. № 5. С. 97.
4. Кириллов А.В. Технологии управления персоналом и конъюнктура. Социальная политика и социология. 2014. № 4 (105). С. 173-184.
5. Кириллов А.В., Мельничук А.В., Мельничук Ю.А. Управление организационной культурой в современных российских корпорациях. Социальная политика и социология. 2014. Т. 2. № 4-1 (105). С. 270-285.
6. Соломанидина Т.О., Соломанидин В.Г. Управление мотивацией персонала (в таблицах, схемах, тестах, кейсах). - М.: ООО «Журнал «Управление персоналом», 2005.
7. Мухоморова И.В. Связи с общественностью в системе управления высшим учебным заведением. Сервис plus. 2009. №1. С. 33-38.
8. Макеева Д.Р., Белый В.М., О работе декана и заведующего кафедрой// Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. № 2. С. 31-35.
9. Макеева Д.Р., Белый В.М., Формализм в управлении вузом// Управление персоналом и интеллектуальными ресурсами в России. 2015. Т. 4. № 4. С. 43-46.
