CC BY
71
культура управления
или управление культурой
методы управления группами поддержки
деятельности учреждений культуры
_Аннотация
Излагаются основные методы управления отношениями учреждений культуры с представителями каждой из групп поддержки, исследуются возможности активного использования методов партнёрства, защиты учреждений культуры от высоких рисков и влияния факторов неопределённого состояния внешней среды _
Ключевые слова: методы управления, внешние и внутренние группы поддержки, партнёрство, деятельность учреждений культуры
При формировании состава методов управления построением отношений между учреждениями культуры и представителями каждой из его групп поддержки необходимо учитывать то, что они включают в себя как элементы внешнего окружения хозяйствующего субъекта (собственники и партнеры), так и внутренней среды (менеджеры и операционный персонал).
Экономические методы управления в учреждениях культуры
На наиболее общем уровне корректировки и отраслевой адаптации теоретических положений следует отметить, что в отношении работников учреждения культуры (независимо от их внутри-организационного статуса) могут широко применяться, в том числе, административные методы, обеспечивающие позитивное влияние их деятельности на экономические и социальные результаты организации. В то же время, с общетеоретических позиций, в отношении собственников и партнеров использование этих методов управления существенно ограничено и инструментарий воздействия на них основан на экономических методах управления.
Неретин Олег Петрович
кандидат
политологических наук, докторант, Институт проблем региональной экономики Российской академии наук regulim@mail.ru
_в отношении
_работников
_могут широко
_применяться и...
административные _.методы управления
тлши.
ьтур
Однако с учетом того, что в определенных отраслевых составляющих сферы культуры превалируют государственные унитарные (в перспективе - автономные) предприятия, представляется возможным в отдельных, наиболее важных с точки зрения соответствия общественным интересам случаях применять к собственникам и партнерам конкретного учреждения меры административного принуждения.
Так, например, вышестоящий орган государственного управления может принять директивное решение об увеличении собственного капитала учреждения культуры за счет использования бюджетных финансовых ресурсов или нераспределенной прибыли. А на уровне взаимодействия еще более высоких государственных органов (например, министерств) может быть принято нормативно оформленное решение о выделении учреждению культуры государственными финансово-кредитными организациями кредитов.
В качестве альтернативы сказанному добавим, что в то время, как основу взаимодействия с внешними стейкхолдерами1 составляют экономические методы, состоящие в согласовании целей учреждения культуры с целями партнеров. Эти же методы, безусловно, должны применяться и в отношении персонала предприятия. При этом значимая специфика данного подхода к управлению группами влияния на состояние учреждения культуры определяется тем, что, во-первых, цели существенной части внешних стейкхолдеров учреждения культуры не ограничены повышением их экономических и финансовых характеристик и, во-вторых, часть персонала такого учреждения проявляет сильную положительную реакцию на меры неэкономического характера. В основу данного утверждения положены объективные выводы отраслевых исследований [3] о том, что предприятия и учреждения с коммерческой направленностью своей деятельности (субъекты хозяйствования сферы торговли, банки, инвестиционные компании и другие) в существенном числе случаев рассматривают свои отношения с учреждениями
1 Стейкхолдеры - это группы, организации или индивидуумы, на которые влияет компания и от которых она зависит.
культуры не в контексте повышения своего дохода и прибыли. А, исходя из репутационного роста, считая, что поддержка (безвоздмездная или на льготных условиях) социально значимых учреждений (музеев, театров и иных) - способствует повышению степени их общественного признания. В то же время структура персонала учреждений культуры, где высокий удельный вес имеют творческие работники, является фактором эффективности воздействия на данную группу внутренних стейк-холдеров административных методов. Как показывают социально-психологические исследования [4], персонал данной группы в существенной степени негативно реагирует на меры административного принуждения и стремится избежать их применение, поскольку воспринимает данные меры как ограничение творческих свобод и проявления креативных способностей. В такой же степени позитивно творческие работники реагируют на меры административного поощрения (награды, премии), рассматривая их как оценку личного вклада в развитие общества.
Таким образом, рациональное сочетание применения административных и экономических методов составляет основу управления внешними и внутренними группами влияния (стейкхолдеров) на социально-экономическое развитие учреждения культуры при выполнении условия, состоящего в том, что конкретизация направлений, форм и инструментария их использования точно отражает управленческую и ресурсную специфику конкретного субъекта хозяйствования. Развитие корректировки и отраслевой адаптации применения инструментов общей и стейкхолдерской теории управления предполагает также исследования возможностей применения методов партнёрства, с одной стороны, и методов защиты организации от неопределенности среды, с другой [2]. Партнёрство, как метод управления, представляет собой форму согласования различных сторон ведения производственно-хозяйственной деятельности нескольких физических или юридических лиц. Партнёрство предполагает деятельность, основанную на равных правах и обязанностях, направленную на достижение общей цели и может быть основано на договоре, регулирующим права и обя-
творческие_
работники позитивно
реагируют на меры_
административного
поощрения_
(награды, премии), рассматривая их как оценку личного вклада в развитие общества
ьтур
партнёрство, как
метод управления, -
_это согласование
различных
сторон ведения
производственно_хозяйственной
деятельности
нескольких
физических или
юридических лиц
занности партнеров (юридическое партнёрство) или поддерживаться, фактически, без заключения договора (в качестве документа, подтверждающего такие отношения, составляется обычно протокол о корпоративном партнёрстве) [1].
Управление на основе партнерства
Управление взаимодействием с внешними и внутренними группами влияния на основе партнёрства, на наш взгляд, включает в себя достаточно широкий спектр возможностей достижения необходимых экономических результатов на основе тесной связи учреждения культуры со стейкхолдерами, границами которой являются:
1. Изменение содержания тесноты связи и взаимодействия (нижняя граница партнёрства), основанная на поиске общих частных целей. Например, увеличение числа потребителей конкретного продукта (комплексной услуги) учреждения культуры и повышение культурно-образовательного уровня персонала организационно-правовой структуры - внешнего стейкхолдера, которые отражают
нкретные интересы взаимосвязанных во внешней среде и взаимодействующих между собой субъектов в виде соответствующих показателей, условий совместного достижения этих целей и сроков согласованных действий.
2. Объединение (верхняя граница партнёрства). В основу данных взаимосвязей положены:
• общие глобальные цели (например, радикальное изменение материально-технической базы, уровня технологической, информационной и организационной инновационности учреждения культуры и диверсифицированное увеличение инвестиций - внешнего стейкхолдера в виды деятельности учреждения), представленные стратегическими характеристиками в виде прогностических оценок и достигаемых в достаточно неопределенном периоде времени;
• интеграция, которая основывается на юридических договорах и может предусматривать слияние (интеграцию) партнеров.
Защита от неопределенности влияния во времени макросреды (рассматриваемая в качестве метода управления стейкхолдерскими видами деятельности) является способом изменения состояния, как
Л
креат
внешних, так и внутренних групп влияния в направлении повышения их адекватности всей совокупности целей и задач субъекта хозяйствования и снижения рисков, соответственно, их достижения и решения.
В зависимости от того, как внешняя или внутренняя среды учреждения культуры генерируют основные факторы неопределенности, защита от неопределенности влияния может быть ориентирована на регулирование:
а) финансовых рисков, главным образом формирующиеся во внешней среде, снижение которых с позиций управления стейкхолдерами учреждения культуры предполагает, например, изменение состава групп влияния, обеспечивающих движение денежных средств, как результата реализации конечного продукта, обеспечивающих учреждение кредитными ресурсами, управление доходными активами, резервами учреждения и иными формами денежных отношений данного субъекта хозяйствования.
б) коммерческих рисков, формирующихся частично:
• в окружающей среде (на рынках) и частично во внутренней среде учреждения культуры;
• в составе коммерческих внешних стейкхолдеров. В данном случае следует рассматривать не только потребителей, составляющих рынок конкретного продукта и определяющих уровень доходов от реализации услуги культурного характера, но и поставщиков, деятельность которых определяет уровень операционных издержек учреждения;
• в составе внутренних стейкхолдеров, генерирующих коммерческие риски, являющиеся подразделениями (группами работников) функциональных зон маркетинга, продажи, снабжения и логистики.
в) операционных рисков, природа возникновения которых определяет исключительную значимость для их снижения в зависимости от состояния и принятого порядка функционирования элементов внутренней среды. В этом случае при исследовании возможностей защиты от неопределенности среды учреждения культуры необходимо, в первую очередь, выделять творческий коллектив (соответствующие структурные единицы), но при этом учитывать влияние общего менеджмента субъек-
& партнёрство предполагает
деятельность,_
основанную на_
равных правах_
и обязанностях, направленную на достижение общей цели_
при выборе наиболее _эффективного
метода управления
_внешними
_и внутренними
_группами влияния
_следует исходить
_из комплексного
_применения
_их возможностей
влен = ьтур
та хозяйствования и объективную невозможность обеспечения полной определенности состояния учреждения кульутры, как относительно замкнутой большой и сложной системы (закон Фаррера).
Вывод
При решении проблемы выбора наиболее эффективного метода управления внешними и внутренними группами влияния (стейкхолдеров) на экономический и социальный рост учреждений культуры, по мнению автора, следует исходить из необходимости комплексного применения их возможностей, что обусловлено многообразием состава стейк-холдеров и разнообразием содержания их связей и взаимодействий с данным типом организационно-правовых структур.
В то же время, представляется целесообразным в методологическом отношении выделять в качестве приоритетного тот метод управления, который обеспечит наиболее существенную реакцию бъекта на соответствующее воздействие и, следовательно, рассматривать остальные как допол-ельные инструменты максимизации названной реакции. При этом следует исходить из того, насколько взаимодействие с данным учреждением культуры обеспечивает достижение той или иной (общей, локальной или частной) цели данного стейкхолдера и общей цели учреждения, состоящей в увеличении объемов и повышении качества предоставляемых типов и видов услуг культурного характера.
Необходимо такое сочетание методов управления группами поддержки деятельности учреждения культуры, которые обеспечивают наиболее рациональное воздействие на такие типы внешних стейк-холдеров, как потребители услуг культуры, общественные организации и поставщики ресурсов, являющихся определяющими с позиций их значимости для субъектов хозяйствования, функционирующих в сфере социально-культурных услуг.
Литература
1. Деревянко К.И. Теоретические аспекты использования государственно-частного партнёрства в туристской сфере // Вестник ИНЖЕКОНА, серия: Экономика, Выпуск 6(49). 2011. - С. 27-30.
2. Зуб А.Т. Стратегический менеджмент. - М.: ТК Велби, изд-во «Проспект», 2008.
3. Нагорнов А. В., Солнцева М. С. Исследования социальной ответственности компаний // Корпоративные финансы (2), 2007.
4. Руус Й., Пайк С., Фернстрем Л. Интеллектуальный капитал: практика управления. СПб.: Изд-во «Высшая школа менеджмента»; Издат. дом С.-Петерб. ун-та, 2007.
Oleg P. Neretin
Candidate of Political Sciences, Doctoral Candidate,
The Institute of the Problems of Regional Economy of the Russian Academy of Sciences
Methods of control over support groups for cultural institutions activities
_Abstract
The basic methods of managing relations betweencultural institutions and support groups representatives are set out. The article observesthe existing possibilities for active use of the methods of partnership and protection of cultural institutions from high risks and from external uncertainty factors.
Keywords: management methods, external and internal support groups, partnership, activities of cultural institutions
