CC BY
200
УДК: 334.7 ББК: У 29
Лапшин В.С., Шарашкина Т.П.
МЕТОДЫ И ИНСТРУМЕНТЫ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ИДЕНТИФИКАЦИИ И АНАЛИЗА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ
Lapshin V.S., Sharashkina T.P.
METHODS AND TOOLS FOR ECONOMIC IDENTIFICATION AND ANALYSIS OF BUSINESS PROCESSES
Ключевые слова: Хосин канри, развертывание политики, PDCA, сбалансированная система показателей, процессно-ориентированный учет затрат, процессно-ориентированное управление, экономическая идентификация, процессно-ориентированный анализ рентабельности, управление бизнес-процессами.
Keywords: Hoshin kanri, policy deployment, PDCA, Balanced Scorecard, ABC - activity-based costing, ABM - activity-based management, economics identification, АВРА - activity-based profitability analysis, ВРМ - business process management.
Аннотация: в статье рассматриваются методологические, методические и организационные возможности экономической идентификации бизнес-процессов. Только четкое понимание миссии, видения, целей и стратегии бизнес-процессов и наличие индикаторов для оценки эффективности потока создания ценности позволяет компании реагировать на быстроменяющиеся факторы внешней среды. На основе экономического анализа внешних и внутренних факторов, технологии, экономики отрасли и региона рассматриваются основные направления научных и практических подходов к построению экономических моделей бизнес-процессов.
Abstract: this article discusses methodological, methodical and organizational possibilities of economic identify business processes. Only a clear understanding of the mission, vision, goals and strategies of business processes and the availability of indicators to assess the effectiveness of value stream allows the company to respond to rapidly changing environmental factors. Based on the economic analysis of external and internal factors, technology, economy and industry of the region the basic directions of scientific and practical approaches to building economic models of business processes.
Трансформирующаяся архитектура отечественных предприятий реализует в себе процессный подход главным образом в виде моделей бизнес-процессов, целевое назначение которых - разработка организационной документации для сертификации предприятия. Анализ многочисленных публикаций по
процессному подходу показывает, что главные направления научного поиска и практической деятельности в этой области связаны с организационной
идентификацией бизнес-процессов
посредством использования различных методик их моделирования. Такие модели дают информацию о том: кто потребитель процесса и что служит его входом, какие
требования предъявляются к входу и выходу процесса, каков внутренний поток операций этого процесса. Гораздо реже модели показывают механизмы управления, параметры, характеризующие выполнение каждой работы. Это может быть главной причиной низкой заинтересованности высшего менеджмента предприятий в понимании и внедрении концепции ВРМ. Руководители предприятий не видят в ней эффективного средства решения
экономических задач и даже возможности получения актуальной экономической информации. Значит, наряду с организационной идентификацией
необходима экономическая идентификация бизнес-процессов и построение моделей,
позволяющих получить информацию для реального управления компанией. Экономическую идентификацию мы понимаем как процесс документированного оформления миссии, видения, целей и стратегий бизнес-процессов различного уровня, параметров для измерения их эффективности на основе анализа внешних и внутренних факторов бизнеса и прогноза развития технологии производства и экономики отрасли, региона и рынка.
Управление процессами, претерпевая изменения во времени, все больше становится, как замечает Т. Дейвенпорт, синтетической дисциплиной. В этой дисциплине наряду с такими предметами как маркетинг, стратегическое управление, информационные технологии, статистика и общая теория систем, свое место должен занять экономический анализ, объектом которого будут бизнес-процессы, а предметом - проблемы их экономической эффективности.
Основные подходы к экономической идентификации бизнес-процессов
разработаны П. Друкером в середине 60-х годов прошлого века, то есть задолго до того, как процессный подход вырос до уровня одного из базовых принципов современной управленческой парадигмы. Именно он приводит аргументы в пользу децентрализации бизнеса и идентификации тех его областей, которые можно назвать результативными областями. Если в пределах крупного бизнеса существуют серьезные деловые предприятии, именно они должны стать точкой отсчета для анализа. Особенно важно
идентифицировать и понять те области бизнеса, в которых результат может быть измерен. Результативные области должны быть проанализированы каждая по отдельности, а затем все вместе. Анализируется лидирующая позиция и перспективы каждой результативной области, соотношение между ними и их вкладом в доход и затратами, которые на них приходятся:
- вклад товара в чистый доход и величина % от чистой прибыли;
- затраты на производство товара и величина % от общих затрат компании;
- коэффициент вклада в доход, т.е. способность продуктового бизнес-направления создавать доход.
Друкер призывает менеджеров думать о своем бизнесе как о «системе операций». Им закладывается основа для исчисления себестоимости по операциям процесса и управления, основанного на операциях процесса: в бизнесе, где есть возможность выделить обособленные блоки процессов, могут и должны быть определены з атр аты на каждый такой блок, основанные на затратах на наиболее характерные операции, из которых он состоит; общие затраты для данного бизнеса - сумма затрат на все блоки процесса, а определение операции, наиболее характерной для данного бизнеса, является частью анализа бизнеса. Мерилом этих затрат, утверждает Друкер, всегда является продуктивность использованных ресурсов: необходимо выяснить, какая часть добавленных затрат превращается в стоимость, а какая - в пустую трату сил и отходы. Есть только один разумный путь к избавлению от непродуктивных, убыточных по
классификации Друкера, затрат - это отказаться от действий, которые их вызывают. Вывод, который делается из анализа потока затрат, должен стать частью общего понимания бизнеса как экономической системы, состоящей из бизнес-процессов, главную и
системообразующую роль в которых выполняют сквозные бизнес-процессы. Сквозные бизнес-процессы - это процессы, полностью удовлетворяющие запросы потребителей. Это процессы, полностью или частично входящие в систему ценностей М. Портера и образующие стратегическую бизнес-единицу (СБЕ) со своим полем бизнеса. Использование терминов СБЕ и «поле бизнеса» по отношению к сквозному бизнес-процессу, продуктовому бизнес-направле-нию, потоку созданию ценности имеет свои нюансы, но главное - приводит к пониманию концепции «предприятия в предприятии» или «предприятия в миниатюре» со своим персоналом - командой бизнес-процесса и со своим главным менеджером -владельцем бизнес-процесса. И, если
определение сфер деятельности или полей бизнеса сквозных бизнес-процессов, нахождение путей получения
синергического эффекта от их организованного взаимодействия, также как и шаги по улучшению общих показателей работы компании - прерогатива высшего менеджмента, то разработка миссии, видения, целей и стратегий по каждому продуктовому бизнес-направлению - задача владельца и команды сквозного бизнес-процесса. Миссия согласно ИСО 15704 -это деятельность предприятия,
предусматривающая производство
потребительской продукции или услуг, ради которых оно было создано, механизм, посредством которого предприятие достигает своих целей и задач. Очевидно, что многопродуктовые компании вынуждены определять свою миссию в достаточно общем виде, чем узкоспециализированные фирмы. Тем более актуальной становится задача разработки миссии продуктового бизнес-направления с собственным полем бизнеса.
В определении Д. Хана стратегическое поле бизнеса характеризуется:
- выполнением самостоятельных рыночных задач при помощи собственных продуктов в рамках четко определенных целей;
- четко определенными внешними конкурентами, с которыми эта стратегическая бизнес-единица конкурирует на рынке;
- относительной хозяйственной самостоятельностью при реализации процессов жизненного цикла продукта;
- собственной системой планирования, учета и контроля;
- ответственностью за результаты хозяйственной деятельности перед корпоративным руководством.
Стратегические поля бизнеса представляют отдельные продукты и продуктовые программы с
соответствующим потенциалом,
элементами которого являются персонал, средства производства и их комбинации. Потенциал может характеризоваться
качественными и количественными параметрами. В условиях доминирующей роли стандартов серии 9000 для процессуальных предприятий для идентификации потенциала сквозного бизнес-процесса можно использовать рекомендованные методы самооценки, внутреннего аудита, бенчмаркинга, использования моделей организационного и делового совершенства и формирования, таким образом, позиции «могу». Миссию бизнес-процесса нельзя описать только путем анализа ее внутреннего потенциала. Необходимо сформировать позиции «надо» и «хочу», что связано с анализом конъюнктуры рынка, прогнозом его развития и выяснением способствующих и противодействующих факторов внешней среды.
Позиция «надо» моделируется на основе исследования внешней среды бизнес-процесса, ее требований и ограничений.
Т. Джексон дает описание шести инструментов, с его точки зрения достаточных для того, чтобы провести стратегический анализ и обеспечить соответствие бизнес-процессов условиям бизнес-среды. Это матрица Портера, матрица «продукт/рынок», матрица «рынок-технология», анализ окупаемости, карта потока создания ценности, «президентская диагностика».
По мнению Ф. Котлера, основная цель исследования внешней среды заключается в осознании новых маркетинговых возможностей наряду с анализом угроз. Построение матрицы возможностей и угроз дает достаточно информации для идентификации бизнеса в целом и каждой СБЕ в отдельности. Возможны четыре результата: идеальный бизнес, рискованный бизнес, зрелый бизнес, проблемный бизнес. Важно понимать, что со временем позиции СБЕ изменяются в соответствии с положениями теории жизненного цикла. Эта теория справедлива и для бизнеса, и для процесса, и для продукта.
Позиция «хочу» - это стратегическое видение того, чего намерена достичь команда сквозного бизнес-процесса. Важную роль в обеспечении точности
количественного и качественного описания позиции «хочу» играют методы прогнозирования внешней среды. Среди них выделяют методы качественного прогнозирования состояния внешней среды, основанные на различного вида опросах, и методы количественного прогнозирования -однопараметрическое и
многопараметрическое прогнозирование. Комбинация этих методов может составить содержание метода написания сценариев. Главная цель такого прогноза - создать надежные основы для разработки концепции развития продуктового бизнес-направления. В зависимости от постановки вопроса можно говорить о трендовых и нормативных сценариях. Трендовые сценарии имеют прогностический характер. Нормативные сценарии задают цель, которую надо достичь, и намечают пути ее достижения.
Определение миссии позволяет сформировать дерево целей сквозного бизнес-процесса с использованием методики декомпозиции высших целей на подцели, а их, в свою очередь, на подцели еще более низкого уровня и т.д. до уровня мероприятий. В процессе декомпозиции должно быть получено количественное выражение целей. Сам процесс нахождения показателей, наиболее точно
характеризующих цели бизнес-процесса, представляет собой серьезную
аналитическую работу и имеет большое значение для переосмысления
существующей практики управления. Имевший широкое распространения в 1980 годы в связи с реализуемой концепцией программно-целевого подхода в управлении предприятиями, метод «дерево целей» и сегодня целесообразно использовать для разработки системы показателей, которые могут объективно характеризовать цели бизнес-процесса. Однако в настоящее время этот метод находится в тени получившего признание в теории и практике менеджмента метода определения и категоризации показателей,
поддерживающих непрерывную оценку и оптимизацию бизнес-процессов, которым является система сбалансированных показателей - ССП (Balanced Scorecard).
Термином «бизнес-стратегия» А. Томпсон и А. Стрикленд обозначили в свое время план управления отдельной сферой деятельности компании. Бизнес-стратегия или деловая стратегия нацелена на установление и укрепление долгосрочной конкурентоспособной позиции
продуктового бизнес-направления на рынке. Таким образом, каждая СБЕ на основе сквозного бизнес-процесса должна определить свою бизнес-стратегию, часто отличную от более широких планов компании. Деловую стратегию должны поддерживать ключевые функциональные стратегии при условии вывода, к примеру, таких функций, как маркетинг, финансы или бухгалтерский учет за границы команды бизнес-процесса. В этом случае функциональному подразделению придется иметь столько функциональных стратегий, сколько у компании продуктовых бизнес-направлений. Более того, стратегии функциональных подразделений должны быть взаимоувязаны между собой, а не преследовать свои достаточно узкие функциональные цели. Уровень
операционных стратегий завершает, по Томпсону и Стрикленду, выстраивание стратегической пирамиды. Операционные стратегии, в нашем случае, определяют, как управлять каждым из процессов жизненного цикла продукции. В настоящее время актуальна экономическая идентификация процессов кастомизации и кастомеризации, процессов управления взаимоотношениями с поставщиками и потребителями, перевод их из области интуиции и искусства управляющих в область экономических расчетов.
Взаимосвязь элементов
стратегического управления в
стратегической пирамиде может быть достигнута в результате реализации политики достижения консенсуса и интеграции усилий персонала
функциональных подразделений и межфункциональных команд, но всегда сталкивается с большими проблемами. Для их решения в теории и практике управления используются две концепции. Это система сбалансированных показателей (ССП) и хосин канри.
Авторы концепции ССП Д. Нортон и Р. Каплан и их многочисленные последователи адресуют методику разработки стратегических карт и собственно ССП для компании в целом, хотя возможность переноса метода на более низкий уровень в ряде работ предусматривается. Стратегические карты Д. Нортона и Р. Каплана описывают создание ценности для клиента, связывая стратегические цели явными причинно-следственными зависимостями через целевые показатели четырех аспектов деятельности организации: финансовый, клиентский, процессный, обучения и развития. Процессы играют ключевую роль и в ССП компании, и в ССП каждого из сквозных бизнес-процессов. Разработка ССП для сквозного бизнес-процесса осуществляется с учетом выбранной бизнес-стратегии, но в рамках корпоративной стратегии. По направлению и масштабам изменения продуктовой программы и потенциала различают стратегии роста, стабилизации или свертывания, и по способу достижения успеха в конкурентной борьбе - стратегии лидирующих позиций по издержкам, дифференцирования и концентрации. Таким образом, решение проблемы согласования стратегических элементов каждого уровня стратегической пирамиды - корпоративного, делового и операционного, может осуществляться посредством разработки иерархии ССП корпоративного, делового и операционного уровня. Разработка ССП для функциональных подразделений
диверсифицированной компании
осложняется их участием в реализации стратегических целей каждого из продуктовых бизнес-направлений и использованием функциональных матриц, обеспечивающих организационное единство команд бизнес-процессов с персоналом функциональных отделов.
Созданная в компании Bridgeston технология «хосин канри» пока не нашла такого распространения как ССП в научных кругах и бизнесе, однако, на наш взгляд, более последовательно проводит линию на интеграцию командных действий и доведения корпоративных целей и
стратегий до операционного уровня. В одной из немногочисленных публикаций по хосин канри
Т. Джексон показывает возможности этого подхода для интеграции потока ценности и в рамках сквозного бизнес-процесса, и в цепочке поставок, включающей процессы поставщиков. Успешное использование хосин канри зависит от способности команд и рабочих групп определить свои цели как вклад в достижение целей организации и предлагает эффективный механизм вовлечения персонала в процесс постоянного улучшения потока ценности для клиента.
В рамках технологии хосин канри формируются четыре команды. Хосин-команда - команда менеджеров высшего звена, которая отвечает за процесс стратегического планирования в целом и разработку долгосрочной стратегии, среднесрочной стратегии и годового хосин-плана. В состав команды входят владельцы бизнес-процессов по каждому
продуктовому бизнес-направлению.
Тактические команды отвечают за идентификацию потока ценности в рамках стратегии разработанной хосин-командой. Оперативные команды отвечают за соответствие стратегических элементов процессов жизненного цикла продукции бизнес-стратегиям, разработанным
тактической командой. Разработанные ими операционные стратегии получают реализацию и развитие инициативами команд исполнителей в формате кайкаку и кайдзен. Каждый из семи эксперементов хосин канри (по числу стратегий от долгосрочной до кайдзен-стратегии) осуществляется как цикл PDCA (планируй -делай - проверяй - воздействуй) с включением в него процессов исследования и обучения. Реализация командных навыков для реализации командных функций осуществляется посредством деятельного обучения, т.е. обучения через решение реальных задач в реальном времени. Посредством процесса «поймай мяч» циклы PDCA оказываются связанными друг с другом, и стратегический план организации «развертывается» по всем ступеням организационной иерархии, происходит
«развертывание политики» - процесс доведения стратегии организации до операционного уровня (рисунок 1).
Важно, что каждый из приведенных выше подходов, и ССП, и хосин канри позволяют документировать результаты идентификации бизнес-процессов. В первом случае это таблица сбалансированных показателей, в которой процессы играют ключевую роль. Во-втором, это так называемая Х-матрица, которая дает возможность представить весь
идентификационный материал по каждому уровню действия команд на одном листе бумаги. Х-матрица содержит не только вербальное описание стратегии и тактики, но и индикаторы приведения процессов принятым стратегическим решениям, и планируемые результаты по ходу реализуемой стратегии.
Определение миссии, целей и стратегий сквозного бизнес-процесса дает возможность сформировать в рамках продуктового бизнес-направления систему бизнес-процессов, необходимую для
производства ассортимента продуктов требуемого качества, сервиса и по приемлемой цене. Это, так называемая, триада потребительской ценности -ценность растет с улучшением качества и сервиса и снижается с ростом цены. В какой степени совпадут намерения менеджмента предприятия изменить соотношение «выгоды/издержки» в лучшую сторону, определяется его способностью к формированию потока создания ценности. Следуя этой логике, Ф. Котлер определяет ценность как отношение того, что потребитель получает, к тому, что он отдает. В какой степени совпадут намерения команды бизнес-процесса изменить соотношение «выгоды потребителя/затраты потребителя» в лучшую сторону, определяется его способностью к формированию потока создания ценности. Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить в целях создания ценности для клиента.
Исследование и обучение
-►
Рисунок 1 - Субъекты, объекты и процессы хосин канри
Поток создания ценности - это совокупность всех действий, которые требуется совершить в целях создания ценности для клиента. Все действия, которые составляют поток создания ценности, можно разделить на три категории: 1) действия, создающие ценности для клиента; 2) действия, не создающие ценность для клиента, но в условиях данного производства
неизбежные;
3) действия, не создающие ценность и которые следует исключить из процесса. Здесь опять таки важно учесть соображения Друкера в отношении того, что: стоимость лучше рассматривать как сумму, которую платит потребитель, чем как сумму затрат, которая возникает в процессе создания ценности для клиента; все, что может сделать потребитель - это добавить затраты; только потребитель добавляет стоимость, ценность тоже определяется потребителем; бизнес будет прибыльным, если ценность, которую он создает, превышает издержки, связанные с осуществлением всех видов деятельности.
Для каждого потока создания ценности в компании необходимы новые виды измерений. К ним относятся в первую очередь измерение эффективности потока создания ценности и расчет затрат потока создания ценности. Ключевым
инструментом измерения эффективности потока создания ценности является карта потока создания ценности. Методика построения карты потока создания ценности, разработанная
М. Ротером и Дж. Шуком, позволяет увидеть и понять поток материалов и информации по мере прохождения изделия по потоку. На такой карте указывается, какая ценность, с точки зрения потребителя, добавляется в продукт на каждом этапе потока и какие действия не добавляют ценности, а создают, по терминологии Друкера, убыточные затраты, т.е. затраты на процессы не создающие ценность, а уничтожающие ее. Акцент делается на сопоставлении продолжительности потока создания ценности и времени протекания процессов, добавляющих ценность. Таким образом, рассчитывается показатель
эффективности цикла процесса.
Определение эффективности потока создания ценности по критерию ценности создаваемой для клиента Б. Маскелл и Б. Баггали дополняют системой показателей, которые, считают они, обеспечивают сбалансированность информации, легки для понимания и использования и отражают проблемы бережливости. Они включают в себя шесть видов:
- объем продаж в расчете на одного работника;
- своевременная доставка;
- время от приемки до отправки;
- приемка с первого предъявления;
- средние затраты единицу продукции;
- непогашенная дебиторская задолженность в днях.
В числе показателей эффективности потока создания ценности фигурирует показатель средних затрат на единицу продукции. Методика расчета затрат учитывает все затраты в потоке создания ценности. В их числе:
- производственные трудозатраты;
- производственные материальные затраты;
- затраты на оборудование;
- затраты на поддержку производства;
- затраты на поддержку операций;
- затраты на содержание зданий и обслуживание;
- все прочие затраты.
В методике расчета затрат потока создания ценности Маскелла и Баггали никакого различия не делается между прямыми и косвенными затратами. Если продукция имеет разные материальные затраты, но аналогичные производственные процессы, правильнее будет использовать средние конверсионные затраты. Затраты вне потока создания ценности не включаются в расчет затрат. Результаты расчета затрат потока создания ценности используются для составления отчета о прибылях и убытках для потока создания ценности. Он включает в себя такие показатели, как: доходы от продаж потока создания ценности за отчетный период, материальные и конверсионные затраты, прибыль потока создания ценности, рентабельность продаж и запасы.
Понимание того, что традиционный расчет затрат становится неадекватным целям производственных систем, использующих в организации производства концепции «точно вовремя» и «бережливое предприятие», показало необходимость использования иных способов получения информации для управления потоком создания ценности и предприятием в целом.
Отечественные и зарубежные специалисты интенсивно обсуждают возможности экономической
идентификации бизнес-процессов от использования набора классических финансовых показателей до более перспективного процессно-ориентирован-ного учета затрат (АВС -Activity Based Costing) и концепции экономической добавленной стоимости (EVA - Economical Value Added). Но особый интерес вызывает методика «Процессно-ориентированного анализа рентабельности» (АВРА - Activity Based Profitability Analysis) Маршалла В. Мейера. В описании автора метод АВРА основан на элементной концепции компании, которая определяет
эффективность компании через ее деятельность и бизнес-процессы, а оценку эффективности - как величину доходов, генерируемых этими бизнес-процессами, за вычетом расходов, необходимых для их осуществления. Что важно для процессуальных предприятий, АВРА расширяет стратегические возможности компании, позволяя им во многом децентрализовать формирование стратегий и следовать по каждому продуктовому бизнес-направле-нию индивидуально
выбранным курсом.
Внедрение интегративных стратегий, внутренней, по потоку создания ценности для клиента и внешней, требующей глубокой интеграции собственных процессов компании с процессами поставщиков и потребителей, актуализирует потребность экономической идентификации всех элементов системы ценностей Портера для межфункциональных команд сквозных бизнес-процессов.
Исследование, проведенное в рамках данной статьи, показало, что нет одного
решения данной проблемы. Намечены только перспективные направления. Есть возможность отечественного менеджмента через обучение и систематический подход к повседневной работе превратить бизнес, по определению Друкера, в «процесс, который превращает внешние ресурсы, а именно знание, во внешние результаты -экономические ценности».
Вестник Волжского университета имени В.Н. Татищева № 4 (32) 2014
БИБЛИОГРАФИЧЕСКИЙ СПИСОК
1. Джексон, Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / Пер. с англ.- М.: Институт стратегических исследований, 2008. - 248 с.
2. Друкер, П. Эффективное управление / Пер. с англ. - М.: Астрель; АСТ; Ермак, 2004. - 284 с.
3. Котлер, Ф. Маркетинг менеджмент / Пер. с англ. - СПб.: Питер, 2004. - 800 с.
4. Маршалл, В. Оценка эффективности бизнеса / Пер. с англ. - М.: Вершина, 2004. -
272 с.
5. Маскелл, Б., Баггали, Б. Практика бережливого учета: управленческий, финансовый учет и система отчетности на бережливых предприятиях / Пер. с англ. - М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2013. - 384 с.
6. Нортон, Д., Каплан, Р. Организация, ориентированная на стратегию / Пер. с англ. -М.: Олимп Бизнес, 2004. - 416 с.
7. Томпсон, А., Стрикленд, А. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии / Пер. с англ. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1998. - 576 с.
