CC BY
2978
УДК 338.24
andreevata726262@mail.ru
Николай Сергеевич Яшин,
доктор экономических наук, профессор, проректор по научной работе,
СГСЭУ
Татьяна Анатольевна Андреева,
кандидат технических наук, доцент кафедры менеджмента,
СГСЭУ
МЕТОДОЛОГИЯ «ХОСИН КАНРИ» В СТРАТЕГИЧЕСКОМ УПРАВЛЕНИИ НЕФТЕГАЗОВОЙ КОРПОРАЦИЕЙ
В статье предложено использование методологии «хосин канри», разработанной на передовых японских предприятиях в 1950 - 1960-е гг., которая помогает транслировать цели, поставленные государством, на стратегию компании и ее подразделений, а также обозначены основные инструменты, использование которых позволяет наиболее эффективно согласовывать и контролировать исполнение установленных целей. К настоящему времени сложилась исключительная неоднородность подходов к процессам стратегического управления на предприятиях нефтегазовой промышленности. Сформировалось противоречие между целями отдельных субъектов финансово-хозяйственной деятельности и целями корпоративного центра. Поэтому поиск и применение инновационных подходов и инструментов стратегического управления в общей системе менеджмента предприятий нефтегазовой промышленности становятся особенно актуальными.
В статье представлена адаптированная к особенностям нефтегазовой отрасли сбалансированная система стратегических показателей, а также осуществлена ее декомпозиция до уровня конкретных бизнес-единиц, входящих в состав корпорации. Использование инновационных методологий стратегического управления обусловлено необходимостью устойчивого развития и повышения конкурентоспособности в условиях глобального рынка нефти и газа.
Ключевые слова: стратегическое управление, стратегия, устойчивое развитие, методология «хосин канри», развертывание политики, система сбалансированных стратегических показателей.
N.S. Yashin, T.A. Andreyeva
"HOSHIN KANRI" METHODOLOGY IN STRATEGIC MANAGEMNT
OF OIL AND GAS CORPORATION
The paper discusses using the methodology of "hoshin kanri" developed by leading Japanese companies in the 1950s -1960s. The methodology helps to translate goals set by the state into the company strategy as well as identify the main tools that allow the most efficient coordination and monitoring of the implementation of the set goals. At present there is an exceptional heterogeneity of approaches to strategic management processes in oil and gas industry as well as tension between the goals of individual business entities and the goals of the corporate center. Therefore, the search and application of innovative approaches and tools of strategic management in the overall management system of oil and gas industry are particularly relevant.
The paper presents a balanced system of strategic indicators adapted to the characteristics of the oil and gas industry and describes the system in detail, down to individual business units that make up the corporation. It is necessary to use innovative methodologies of strategic management in order to ensure sustainable development and improve competitiveness in the global oil and gas market.
Keywords: strategic management, strategy, sustainable development, methodology "hoshin kanri", policy deployment, balanced scorecard indicators.
В настоящее время нефтегазовая промышленность России - это один из основных элементов национальной экономики (так, природный газ составляет 50% в структуре баланса первичных энергоносителей в стране). Во многих отношениях нефтегазовый комплекс занимает уникальное место в экономике России. Фактически это единственный крупный сектор хозяйства, где Россия удерживает лидирующие позиции в мире и имеет определенный резерв конкурентоспособности. Обеспечение
деятельности данной отрасли и ее развитие является жизненно важным для страны как в экономическом, так и социальном и внешнеполитическом аспектах [4, с. 68].
Реализация разработанной и утвержденной Энергетической программы России до 2030 г., которая перекликается с Концепцией долгосрочного развития РФ, -это постановка целей и путей их достижения в долгосрочных стратегических планах конкретных бизнес-единиц данной отрасли. Осуществление этого процесса
требует наличия теоретической и методологической основы, которая в настоящий момент отсутствует, и в нефтегазовой отрасли России осуществляется планирование только в пределах года. При краткосрочном планировании отсутствуют гарантии, что с учетом технического состояния оборудования и инфраструктуры отрасли, наличия или отсутствия на рынке труда кадрового состава необходимой квалификации, действующей законодательной базы, государственного регулирования цен и тарифов на нефть и газ и их транспортировку цели, поставленные в энергетической программе России, будут достигнуты.
К настоящему времени сложилась исключительная неоднородность подходов к процессам стратегического управления на предприятиях нефтегазовой промышленности. Сформировалось противоречие между целями отдельных субъектов финансово-хозяйственной деятельности и целями корпоративного центра. Поэтому поиск и применение инновационных подходов и инструментов стратегического управления в общей системе менеджмента предприятий нефтегазовой промышленности становится особенно актуальным.
Место стратегии ОАО «Газпром» в системе стратегических документов России представлено на рис. 1. Проведенный контент-анализ показал, что в настоящий момент имеется целый ряд основополагающих нормативных программных документов стратегической направленности, которые являются базой для разработки стратегий корпоративного уровня. В соответствии с этим набором документов руководство компании и разработало собственную стратегию развития, в которой наблюдается взаимосвязь со всеми вышеобозначенными документами [1, с. 100].
Основной стратегической целью компании является становление ОАО « Газпром» как лидера среди глобальных энергетических компаний посредством освоения новых рынков, диверсификации видов деятельности, обеспечения надежности поставок.
Для того чтобы продемонстрировать, в какой мере стратегия компании соответствует задачам устойчивого развития, необходимо понять, каким образом интересы основных сторон учитываются в стратегии компании. «Газпром» выстраивает свою деятельность таким образом, чтобы удовлетворить энергетические потребности экономики России, зарубежных стран и максимально использовать возможности, открывающиеся на международных энергетических рынках. На всех этапах своей истории «Газпром» играл ключевую роль в осуществлении государственной энергетической политики. Поэтому компания проводит политику тесного сотрудничества и взаимодействия с государством, которое является одной из ее основных заинтересованных сторон. В своей стратегии «Газпром» учитывает цели, поставленные в Энергетической стратегии России на период до 2030 г. (компания принимала участие в разработке этого документа). «Газпром» использует современный подход к реализации стратегии, основанный на системе планирования с использованием стратегических целевых показателей. В ходе стратегического планирования интегрируются задачи инвестиционной, финансовой и операционной деятельности.
Проведенный контент-анализ основополагающих документов стратегической направленности показал, что у российского государства и ОАО «Газпром» есть общая стратегическая цель - обеспечение лучшего будущего для граждан России, а также зарубежных государств
Рис. 1. Место стратегии ОАО «Газпром» в системе стратегических документов РФ
МУ - международный уровень; ФУ - федеральный уровень; РУ - региональный уровень; ОУ - отраслевой уровень; КУ - корпоративный уровень
посредством развития безопасной и эффективной энергетики. Однако удается ли в полной мере транслировать цели, поставленные на государственном уровне, в стратегию компании и ее подразделений, а также какие инструменты следует использовать для наиболее эффективного согласования и контроля над исполнением установленных целей?
Методология «хосин канри» (ХК), разработанная и успешно используемая на передовых японских предприятиях Bridgestone, Toyota и Komatsu, может существенно повысить согласованность стратегий, разработанных на уровне государства и руководства крупных корпораций с текущими планами конкретных компаний. ХК - это метод стратегического управления и инструмент управления качеством одновременно, а также операционная система компании, обеспечивающая надежный рост прибыли, позволяя управлять компанией на межфункциональном уровне [3, с. 23].
В 1950 - 1960-х гг. в Японии активными темпами стала развиваться концепция бережливого производства - это философия, базирующаяся на идее непрерывных улучшений, позволяющих ликвидировать те виды деятельности, которые не создают дополнительной ценности. Ключевым элементом бережливого производства является операционная бизнес-система «хосин канри». Эта система стала развиваться под влиянием учения Питера Друкера о направленности рынка и долгосрочном планировании, практики цикла Деминга - Шухарта («планируй - делай - проверяй - действуй»), а также опыта Э. Деминга и Дж. Джурана, которым они поделились с ведущими промышленниками Японии. Процесс ХК стремительно развивался и обогащался опытом его внедрения на различных предприятиях, которые публиковали собственные версии ХК, участвовали в симпозиумах, аккумулируя многочисленный опыт практики хосин.
В переводе с японского языка иероглифы «хосин канри» можно дословно перевести как «управление, контроль» и «направление или сияющая игла», а вместе как «компас». Поэтому наиболее часто это словосочетание переводят как «управление политикой» или «развертывание политики».
Методология ХК помогает интегрировать цикл Деминга PDCA и функции планирования на различных уровнях иерархии организации. При этом процессы PDCA в организации становятся как бы вмонтированными один в другой, по мере того как стратегический план последовательно развертывается на различных уровнях управленческой иерархии. В результате реализуются сразу две важнейшие функции - разработка и реализация согласованной стратегии и концепция устойчивого развития и постоянного совершенствования, что как раз является основной целью корпорации «Газпром». Однако необходима адаптация этого инструмента стратегического управления под конкретные условия функционирования российских компаний и их особенности .
Принцип постоянного улучшения PDCA в свете последней версии международного стандарта ИСО 9004 ориентирован на достижение устойчивого успеха за счет способности организации отвечать потребностям и ожиданиям своих потребителей и других заинтересованных сторон на долговременной основе и сбалансированным образом. Устойчивого успеха можно добиться посредством эффективного менеджмента организации, путем осознания организационной среды своего существова-
ния, за счет обучения и должного применения улучшений и/или инноваций. Наложение модели стратегического управления на цикл Деминга - Шухарта делает ее в большей степени ориентированной на требования потребителей (и других заинтересованных сторон) и постоянные улучшения. А его встраивание в различные уровни управленческой иерархии (начиная с государственного и корпоративного до уровня конкретных предприятий и их подразделений) в соответствии с методологией ХК полностью скоординирует требования устойчивого развития, обозначенные в стратегии развития корпорации «Газпром», Концепции долгосрочного социально-экономического развития РФ на период до 2020 г., а также в Энергетической стратегии-2030 (рис. 2).
В рамках реализации данного предложения организация должна представлять собой гибкий организм, в котором развит новый, высокоэффективный тип организационного саморегулирования, в основе которого лежит четкое понимание всеми менеджерами и рабочими стратегических целей и высокая заинтересованность в их реализации.
Мы предлагаем в рамках корпорации процессы стратегического управления рассматривать на разных уровнях иерархии и с разным уровнем детализации. Реальная картина достигается путем привязки сети процессов к функциональным подразделениям, что особенно важно при рассмотрении деятельности крупной корпорации, которая построена по функционально-иерархическому принципу, подразумевающему несколько уровней управления (3 - 6) и ее системы стратегического управления. Звенья этой иерархической системы сгруппированы по функциональному принципу.
Группа «Газпром» осуществляет хозяйственную деятельность в нескольких направлениях - видах бизнеса, которые функционально существенно отличаются друг от друга. Вид бизнеса представляет собой совокупность видов деятельности ОАО «Газпром» (бизнес-сегментов) и его дочерних обществ, входящих в единую систему, частью которой является производство и реализация продукции (товаров, работ, услуг) основных видов деятельности. На основании данного принципа в корпорации «Газпром» выделяются следующие виды бизнеса: газовый, нефтяной, электроэнергетический и пр. Управление видами бизнеса осуществляется по стадиям технологического цикла, выделенным в бизнес-сегменты. В рамках газового бизнеса выделяют такие бизнес-сегменты, как добыча, транспортировка, хранение, переработка, сбыт.
Причем на уровне отдельных предприятий различные виды деятельности - это добыча, разведка, транспортирование, распределение газа и др.; на уровне подразделений - финансы, сбыт, производство и др. Очевидно, что внутри этих бизнес-сегментов функциональной иерархии в рамках процесса стратегического управления существуют потоки информации, направленные сверху вниз и снизу вверх. К такой информации относятся: плановая информация, информация о контроле, оперативная и периодическая отчетность, научно-техническая информация и др. На уровне отдельных предприятий и подразделений каждого бизнес-сегмента на входе имеются конкретные требования потребителей и собственных акционеров, которые выдвигаются с учетом специфики деятельности конкретной бизнес-единицы и других условий внешней среды. По-
Рис. 2. Интегрированная модель стратегического управления, ориентированного на устойчивое развитие, встроенная в управленческую иерархию корпорации
требителями в этом случае могут являться не только сторонние приобретатели конкретной продукции и услуг данного предприятия, но и другие предприятия - члены корпорации, стоящие на следующей стадии технологической цепочки преобразования продукта или услуги для конечного потребителя. Подобная взаимосвязь подразумевает взаимную интеграцию и активное участие на этапе установления стратегических показателей развития для наиболее полного удовлетворения требований внутренних потребителей [2, с. 25].
Одним из основных инструментов методологии «хо-син канри» для наиболее оптимального развертывания целей является так называемая Х-матрица. Первое поле стратегий Х-матрицы заполняется после проведения стратегического анализа внутренней и внешней сред организации. Второе поле - тактика, которая определяет пути реализации стратегии. Третье поле содержит конкретные процессы, которые необходимо осуществлять для реализации тактических задач. В четвертом поле намечают конкретные индикаторы, т.е. результаты реализации стратегических планов. В пятом поле обозначены ответственные исполнители намеченных планов. Между взаимозависимыми полями расположены корреляционные решетки, позволяющие обозначить уровни (сильный, средний и слабый) взаимозависимости между соответствующими полями, которые в итоге позволяют понять, как процессы и тактики способны реализовать стратегии.
Адаптация Х-матрицы в соответствии с организационной структурой нефтегазовой корпорации позволила во втором поле обозначить тактические задачи для конкретных бизнес-сегментов, а в третьем - представить конкретные процессы, которые реализуются соответствующими бизнес-единицам. В четвертом поле обозначены конкретные результаты реализации процессов, от которых зависит выполнение стратегических планов корпорации (рис. 3).
В целом предложенная модель наглядно демонстрирует, что в случае корпоративной организации стратегическое управление не может быть ограничено рамками каждой конкретной организации или основано только на стратегических директивах корпоративного центра. Основное внимание руководству консолидированной корпорации необходимо сосредоточить на достижении наиболее эффективного взаимодействия между отдельными предприятиями как по горизонтали, так и по вертикали - с кооперативным центром, который в этом случае играет роль стратегического ядра. Стратегическое ядро корпорации основывается на стратегических инициативах отдельных предприятий, которые, в свою очередь, разработаны исходя из требований конкретных заказчиков на местах, с учетом специфики деятельности и особенностей региона и основывается на стратегических возможностях и ресурсах.
Развертывание основных стратегических целей, установленных на уровне государства, отраслевых ми-
Адаптированная Х-матрица стратегического управления корпорации ГАЗПРОМ
Корреляция Корреляция Сфера ответственности
• Увеличение добычи на существующих месторожден иях • •
• Разработка новых месторождений • • О • О
Увеличение добычи газа 1. Стратегия корпоративного уровня 4 Ш 2 . а • су X л ч ст а т ы с е — П П) 3. Конкретные процессы для БЕ Геолого-разведочные работы Строительство новых вышек Повышение эффективности работы добывающего оборудования за счет системы ТРМ Наименования БЕ
БЕ-1 БЕ-2 БЕ-3
• Увеличение госбюджета на 5 %, за счет роста продаж газа О О О Уровень корреляции: • - сильная О- средняя о - слабая
• Увеличение уровня газификации населенных пунктов РФ на 10% О •
Корреляция/вклад Корреляция/вклад
Рис. 3. Адаптированная Х-матрица «хосин канри» процесса стратегического управления корпорацией
нистерств, корпоративного центра и входящих в него предприятий, необходимо осуществлять с помощью каскада Х-матриц и методологии «поймай мяч», которая подразумевает процесс согласования планов сверху вниз и снизу вверх (рис. 4).
Этот процесс может осуществляться многократно до достижения полного консенсуса. При этом тактика государственного уровня становится стратегией уровня отраслевых министерств, а процессы, определенные на государственном уровне, - их тактикой и т.д. Особое
Рис. 4. Каскад адаптированных Х-матриц
внимание при реализации предложенной модели стратегического управления следует уделить достижению синергизма, так как одна из основных задач стратегического управления корпорацией - устойчивое развитие, которого можно добиться эффективным использованием ресурсов отдельных компаний для достижения наибольшего, чем простая сумма, эффекта. Представляет интерес содержательная сторона синергетического эффекта, который применительно к компаниям подразумевает интеграцию или координацию множества функций и отраслей корпораций, являясь предпосылкой для устойчивого развития диверсифицированных (многопрофильных, многоотраслевых) структур.
Для достижения синергетического эффекта, который выражается в наиболее полном удовлетворении запросов потребителей и прибыльности компании, необходимо реализовать эффективное межфункциональное взаимодействие. Одной из важнейших задач современного менеджмента является достижение наиболее полной согласованности в масштабах всей корпорации или отдельной организации, а также межфункциональное взаимодействие для наиболее полного удовлетворения запросов потребителей. Реализация этой задачи возможна в рамках методологии ХК с использованием опыта компании Toyota, которая одна из первых реализовала концепцию межфункционального взаимодействия, объединив и подчинив общей цели такие разные области деятельности, как контроль качества, стратегическое управление, управление производством и управление затратами.
Наиболее действенным инструментом является процессный подход, который позволяет наиболее эффективно консолидировать интересы различных функциональных подразделений компании. При этом целевые ориентиры бизнес-сегментов корпорации логичнее разделить на несколько стратегических перспектив, которые находятся в тесной взаимосвязи. Наиболее оптимальной системой, объединяющей в одной структуре финансовые и нефинансовые показатели, которые можно было бы с максимальной пользой применять для поддержки управленческих решений, является методика Balanced Scorecard.
Рассматривая в ретроспективе традиционные управленческие показатели, ученые отмечают их явное несоответствие потребностям стратегического управления, а также описанию ключевых бизнес-процессов и ото-
бражению вклада тех неосязаемых активов, которые реально создают стоимость в условиях высокотехнологичного производства. Перекос в сторону использования финансовых показателей на практике неоднократно приводил к тому, что руководители отказывались вкладывать средства в долгосрочное развитие, опасаясь снизить тем самым текущие финансовые показатели. Очевидно, что такая политика не может обеспечить компании долгосрочное развитие и стабильность и идет в разрез со стратегическими инициативами, которые могли бы эти задачи решить.
Анализируя систему показателей, используемую в корпорации «Газпром», отметим отсутствие в ней нефинансовых показателей, например характеризующих развитие персонала и инфраструктуры корпорации, а в перспективе «внутренние процессы» - отсутствие экологических показателей. Адаптируя систему сбалансированных показателей к нефтегазовой отрасли, предлагаем изменить традиционную систему критериев деятельности бизнеса за счет расширения состава показателей и использования особой структуры, которая устанавливает связь между стратегическими целями и ключевыми факторами (ресурсами) их достижения (таблица). Стратегическую перспективу «инфраструктура/ сотрудники» предлагаем объединить с перспективой «внутренние процессы», наполнив ее показателями развития персонала и роста производительности труда, а также экологическими показателями (таблица).
Процессный подход подразумевает точное определение входов и выходов для всех процессов и ресурсов, необходимых для их реализации. Естественно, что требования внешних потребителей также не остаются без внимания, тем более что один из основных принципов современного менеджмента в соответствии с международными стандартами ИСО серии 9000 - это ориентация на потребителей.
На рис. 5 представлена общая схема декомпозиции сбалансированной системы стратегических показателей корпорации. Входом процесса стратегического управления на разных уровнях будут являться различные виды информации: информация о внешней и внутренней среде организации, информация о потребностях всех заинтересованных сторон и потребителей. Выходом процесса стратегического управления на разных уровнях иерархии корпорации будут являться: миссия и цели организации (целевые стратегические ориентиры), стра-
Адаптированная система сбалансированных стратегических показателей
Стратегическая перспектива Группы показателей в системе стратегического управления ОАО «Газпром» Предложенная адаптированная система сбалансированных стратегических показателей
Инфраструктура/ сотрудники Отсутствуют 1. Рост производительности труда. 2. Затраты на развитие персонала. 3. Реализация программ повышения квалификации. 4. Формирование кадрового резерва. 5. Удовлетворенность персонала условиями труда. 6. Внедрение нового оборудования, повышение технического уровня производства
Внутренние процессы Безопасность, безаварийность, бесперебойность. Отсутствуют экологические показатели деятельности Группу дополнить показателем - «Объем технологических потерь природного газа при его добыче и транспортировке»
Рынки/клиенты Показатели консолидации и развития. Не учтены интересы потребителей Группу дополнить показателем - «Удовлетворенность потребителей качеством услуг»
Финансы Показатели экономической эффективности деятельности Группу показателей оставить без изменений
Рис. 5. Декомпозиция сбалансированной системы стратегических показателей корпорации
тегические целевые показатели, общие по корпорации и по отдельным бизнес-сегментам, карта стратегии, содержащая целевые показатели отдельных бизнес-единиц.
Предложенная модель упрощена до взаимоотношений внутри корпорации на уровне бизнес-сегментов в рамках одного вида деятельности - газовый бизнес - и самостоятельных бизнес-единиц в рамках сегментов. На входе в каждый процесс основными факторами, определяющими плановые показатели предприятий, являются требования потребителей, акционеров и государства (в случае государственной монопольной компании ОАО «Газпром»), информация о внешней и внутренней среде предприятия, а также информация, поступающая из корпоративного центра, содержащая сведения о миссии корпорации и целевых ориентирах деятельности.
Ориентированная на требования всех заинтересованных сторон и учитывающая факторы внешней и внутренней среды система стратегических показателей и целей разворачивается сверху вниз. Показатели деятельности организации детализируются до уровня бизнес-единиц, причем на этом этапе очень важно обеспе-
чить развертывание системы целевых показателей не только по вертикали, но и по горизонтали за счет согласования показателей между владельцами процессов на межфункциональном уровне. При формулировке целей рекомендуется учитывать способы их достижения.
Таким образом, разработка стратегии - сложный итерационный процесс, но использование современных инновационных методов и инструментов, таких как операционная система «хосин канри», помогает учесть интересы всех сторон, обеспечивает комплексность и сбалансированность разрабатываемой системы.
1. Андреева Т.А. Основы формирования корпоративной стратегии ОАО «Газпром» // Современная экономика: проблемы и решения. 2013. № 1 (37).
2. Андреева Т.А. Интегрированная система процессов стратегического управления газовой корпорацией // Вестник СГСЭУ. 2013. № 1 (45).
3. Джексон Т. Хосин канри: как заставить стратегию работать / пер. с англ. М.: Институт комплексных стратегических исследований, 2008.
4. Марков В.К. Стратегия развития российских нефтегазовых компаний в условиях глобализации // Вестник СГСЭУ. 2008. № 5 (24).
