CC BY
76
ПРИНЦИПЫ И ОСОБЕННОСТИ ФОРМИРОВАНИЯ СИСТЕМЫ ПРОЦЕССНООРИЕНТИРОВАННОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ МОРСКОГО ТРАНСПОРТА
Фисенко А.И., д.э.н., профессор, зав. кафедрой финансов Института экономики и управления на транспорте Морского государственного университета им. адм. Г.И. Невельского,
Коломеец Н.А., соискатель кафедры финансов Института экономики и управления на транспорте Морского государственного
университета им. адм. Г.И. Невельского
Рассмотрены основные принципы и особенности формирования системы процессно-ориентированного финансового планирования на предприятиях морского транспорта в процессе создания ими новой стоимости в условиях реформирования системы управления отраслью.
Ключевые слова: процессно-ориентированное планирование, принципы построения процессных систем, создание стоимости, принципы процессно-ориентированного планирования, особенностями формирования системы процессно-ориентированного планирования на предприятиях морского транспорта.
PRINCIPLES AND PECULIARITIES OF CREATING THE PROCESS-ORIENTED PLANNING SYSTEM ON SEA TRANSPORT ENTERPRISES
Fisenko A., Doctor of Economics, Professor, Head of Finance Department, Institute of Economics and Transport Management of Maritime
State University named after Admiral G.N. Nevelskoy,
Kolomeetz N., competitor of Finance Department, Institute of Economics and Transport Management of Maritime State University named
after Admiral G.N. Nevelskoy
The article delves main principle and peculiarities of creating the process-oriented financial planning system on sea transport enterprises under the circumstances of reforming the managerial system in the transport sector.
Keywords: process-oriented planning, elements of forming the process systems, creation of value, principles of process-oriented planning, peculiarities of creating the process-oriented planning system on sea transport.
Методология процессно-ориентированного планирования (ПОП
- activity-based planning (ABP), позволяет использовать планирование в качестве управленческого инструмента, направленного на создание стоимости для клиентов и - одновременно - на максимизацию добавленной экономической стоимости для акционеров транспортной компании. При этом под процессом мы понимаем логически структурированный комплекс (систему) видов деятельности, который использует ресурсы в целях получения заранее намеченного результата (цели).
ПОП выполняет структурообразующую роль в развитии предприятия, проектируя его будущее. Представляя в формальных терминах и цифрах будущее состояние предприятия через месяц, квартал, год и т.д. все сотрудники начинают понимать, к чему стремится их предприятие и к чему они должны стремиться сами. Инструментом, позволяющим сформировать современную систему планирования на предприятии выступает система процессно-ориентированного планирования предприятия (СПОПП), которая включает в себя следующие основные компоненты (элементы):
1. Система бизнес-процессов предприятия и их взаимосвязей.
2. Система финансовых планов предприятия.
3. Финансовая структура предприятия.
4. Аналитика управленческого учета предприятия.
5. Технические параметры функционирования системы планирования предприятия, обеспечивающие хранение, обработку и использование данных.
Процессные системы (не только в организации управления морским транспортом, но и в других отраслях национальной экономики) строятся на базе нескольких базовых принципов. Это, в частности:
- принцип объединения процедур: выполнявшиеся различными сотрудниками операции, интегрируются в одну, то есть происходит горизонтальное сжатие процесса. Если не удается привести все шаги процесса к одной работе, то создается команда, отвечающая за данный процесс;
- принцип неразрывной последовательности: шаги процесса выполняются в естественном порядке, работа выполняется в том месте, где это целесообразно, смешанными группами, состоящими из работников различной предметной (функциональной) принадлежности или специализации;
- принцип владельца процесса: уполномоченный менеджер обеспечивает единую точку контакта, он играет роль буфера между сложным процессом и заказчиком, и ведет себя с заказчиком так, как если бы был ответственным за весь процесс;
- принцип самостоятельности выбора: исполнители принимают самостоятельные решения и несут ответственность за получение заданного результата деятельности;
- принцип горизонтального контроля: качество результата проверяется его потребителем - следующим элементом процессной цепочки;
- принцип системности (целостности) управления: управление затратами происходит по месту их возникновения, система управления издержками строится совместно с организационной структурой, без отрыва от деятельности, «один процесс - одно подразделение - один финансовый план (бюджет)».
Преимуществами указанных процессных структур являются следующие параметры:
- четкая система взаимных связей внутри процессов и в соответствующих им подразделениях;
- четкая система единоначалия - один руководитель сосредотачивает в своих руках руководство всей совокупностью операций и действий, направленных на достижение поставленной цели и получение заданного результата;
- наделение сотрудников большими полномочиями и увеличение роли каждого из них в работе компании приводит к значительному повышению их отдачи;
- быстрая реакция исполнительных процессных подразделений на изменение внешних условий;
- в работе руководителей стратегические проблемы доминируют над оперативными;
- критерии и показатели эффективности и качества работы подразделений и организации в целом согласованны и скоординированы.
Основными принципами ПОП, нацеленного на создание стоимости, на наш взгляд, являются следующие.
1. Максимальное снижение потерь в работе предприятия, в т.ч. минимизация или полное устранение видов деятельности, не создающих добавленной стоимости на основе их полной транспарентности. Вместе с тем, очевидно, что полного устранения потерь в современных условиях деятельности предприятия вряд ли можно добиться, однако, стремиться к этому совершенно необходимо.
2. Достижение высокого качества за счёт обеспечения приемлемого (необходимого) уровня организационно-экономического и планового обеспечения. Речь в данном случае идёт о сокращении излишней детализации планов и отчётов предприятия на основе разработки регламента бизнес-процессов, дающих возможность снизить затраты времени работников на разработку, согласование
и корректировки месячных, полугодовых и подобных планов, в т.ч. финансовых. Иными словами, речь идёт о рациональной достаточности процедурного регламента и форматов предоставляемой плановой и отчётной документации в процессе ПОП.
3. Постоянный анализ и нацеленность организации работы на используемых и неиспользуемых функциональных возможностях. Этот принцип подразумевает переход от традиционного планирования, основанного на разделении затрат на постоянные и переменные к ПОП, ориентированному на создание стоимости.
4. Оценка и минимизация затрат на содержание избыточных функциональных мощностей предприятия. В данном случае речь идёт не только о применении традиционных инструментах функционально-стоимостного анализа работы предприятия, но и об оценке и принятия решения о рациональном использовании его производственно-экономического потенциала (например, принятии решения о продажи части оборудования, помещений, территории, или сдачи их в аренду, консолидации в формате совместной деятельности с другим предприятием и т.п.).
5. Опережающее маркетинговое планирование и прогнозирование потребности рынка в современной и перспективной продукции предприятия, а также анализ новых потребностей рынка.
6. Более высокая степень координации и взаимодействия структурных подразделений предприятия, «синхронность» и мониторинг планирования, производства и управления предприятием, создание и анализ обратной связи. В полной мере (однако, с известными ограничениями) это относится и к партнёрам, и к потребителям предприятия.
7. Первоочередной контроль бизнес-процессов, а не результатов (последние, безусловно, важны, но часто уже свершившиеся факты очень сложно - или даже, невозможно - изменить). В этом случае предприятию важно определить, как оно может контролировать виды деятельности бизнес-процессы во время их осуществления, а не на основе их результатов, когда для их возможного изменения понадобятся дополнительные ресурсы. В этом случае традиционно эффективными могут оказаться т.н. причинно-следственные диаграммы, например, диаграмма К. Ишикавы (cause-effect diagram, fishbone diagram), позволяющая наглядно и систематизировано анализировать взаимосвязи следствий (effects) и причин (causes), которые порождают эти следствия или влияют на них. Ценность этого метода состоит в способствовании категоризации и структуризации множества потенциальных причин, а так же, идентификации наиболее вероятной корневой причины изучаемого следствия. Основным преимуществом данного метода является его наглядность и универсальность. Наглядность достигается за счет того, что связь всех выявленных причин с исследуемым следствием отображается в простой графической форме.
Стоимость создается предприятием транспорта в том случае, когда потребители хотят покупать производимые им услуги. Чтобы создать продукт или услугу, представляющую ценность для потребителя, предприятие должно перевести свое видение и понимание стоимости в конкретную стратегию и план (программу) с поддающимися определению и верификации задачами и показателями. Причём создать стоимость транспортное предприятие может в результате реализации следующих мер (мероприятий): приобретения другого предприятия или роста рыночной доли действующего предприятия, увеличения темпов роста продаж услуг, увеличения нормы прибыли, сокращения издержек, оптимизации налоговых платежей в денежной форме и проведения соответствующей налоговой политики, увеличения оборачиваемости активов, рационального уменьшения стоимости капитала и др.
Создание стоимости в современном бизнесе считается задачей номер для менеджеров любого уровня в любой компании. В полной мере это требование относится и к транспортному предприятию. Это - универсальная цель и одновременно важнейшая задача применения различных методов и использования разнообразных инструментов совершенствования управлением предприятием, таких, например, как тотальное управление качеством (TQM); процессно-ориентированное управление затратами; управление запасами и материальными ресурсами, доставляемыми точно-в-срок (just-in-time inventory); реинжениринг бизнес-процессов; управление временем и т.д. Сегодня большинство высших управляющих транспортных предприятий отчётливо осознают, что улучшение отдельных показателей работы необходимо перевести в добавленную стоимость для всей организации, а не только для определенного отдела или участка (так называемые стратегические бизнес-
единицы - СБЕ). Очевидно, что прогресс на одном (пусть и важном) участке (направлении, СБЕ) деятельности предприятия не обеспечивает долгосрочных успехов. Таким образом, процесс совершенствования управления должен быть не только устойчивым, но и приводить к оптимизации деятельности всего предприятия, т.е. всей производственно-технологической, социальной и организационно-экономической системы предприятия.
В последние годы акцент на создании стоимости усиливался благодаря особому вниманию, уделявшемуся более комплексным показателям стоимости, таким как экономическая добавленная стоимость. Не являясь чем-то новым, такие рычаги, как процессно-ориентированная калькуляция затрат, тотальное управление качеством, более мощные базы данных и аналитический инструментарий, а также более рассредоточенная обработка позволили предприятиям внедрить эти методы в большей степени, чем ранее это предполагалось возможным.
Ограничение мер по совершенствованию в долгосрочной перспективе зачастую не позволяло оптимизировать задачу создания стоимости. Например, мероприятия по реинжинирингу бизнес-процессов нередко приводят к немедленному снижению затрат, что, казалось бы, увеличивает стоимость. Однако действие таких методов редко является длительным. В какой-то момент компании должны будут нацелиться на качественный рост и развитие.
Поэтому транспортным предприятиям необходимо не только проанализировать различные направления роста объёмов производства и выбрать те из них, которые наиболее эффективны, но и определить формы и условия такого роста в условиях ограниченных ресурсов. Но как это сделать? На наш взгляд, здесь возможно использование нескольких вариантов.
Во-первых, перспективы роста нужно искать не только на освоенных, «традиционных», но и на развивающихся рынках, используя не только географические возможности, но и новые каналы коммуникаций и инфраструктуры для продажи своих продуктов и услуг.
Во-вторых, компании могут (и должны) стимулировать рост путем эффективной трансформации («реконфигурации», «преобразования», «создания» и т.п.) рынка. Многие транспортные предприятия всё чаще обнаруживают, что потребителям их услуг требуются комплексные («всё в одном») решения, как в отношении продуктов, так и в отношении услуг. Сегодня потребители заинтересованы в том, чтобы делать закупки и получать услуги более эффективно и у (возможно) меньшего числа поставщиков, повышая надёжность и эффективность бизнес-связей, а, следовательно, и бизнес-процессов. Поэтому транспортные предприятия (компании, холдинги, ассоциации и т.п.) должны проанализировать, как их объединение в группы поможет им удовлетворить эти потребности. Какие виды деятельности дадут им конкурентные преимущества? Каковы их ключевые компетенции (т. е. такие виды деятельности, которые являются стратегическими для отрасли), и насколько хорошо компания ими владеет? Структурируя и управляя смежными видами деятельности, организации смогут лучше понять свое конкурентное положение и реализовать его. В этой связи во весь рост встаёт задача формирования новых, в т.ч. и т.н. конгенеративных компаний, занимающихся однородными (но связанными между собой как технологически, так и функционально, а также экономически и финансово) видами деятельности.
В-третьих, компании могут увеличить объёмы продаж за счет вывода на рынок новых продуктов и услуг. При этом они должны изучить потребности своих клиентов, а также особенности и ориентиры (критерии) последних в удовлетворении этих потребностей. К тому времени, когда их догонят конкуренты, ведущие компании уже разработают продукты или услуги нового поколения. Однако в действительности некоторые организации намеренно делают существующие продукты устаревшими (сознательно и целенаправленно «старят» продукцию и услуги), чтобы стимулировать ввод новых продуктов и услуг и, таким образом, создавать условия для роста объёмов и прибыли.
И, наконец, практически все преуспевающие современные компании создают стоимость за счет обучения и управления знаниями, а не за счёт, как говорится, «кирки и лопаты». Как выразился в своё время П. Друкер, единственным конкурентным преимуществом компании является только более быстрое обучение и более эффективное распространение знаний, чем у конкурентов. Иными словами, в нынешнем столетии возможности для роста будут иметь именно те компании, которые могут эффективно управлять знаниями.
Для того, чтобы оставаться конкурентоспособными, организации должны проводить тщательный поиск, чтобы быть в курсе всех новшеств в товарах, работах и услугах, общественных институтах и организационных структурах. Однако, помимо этого, компании должны не только обеспечивать рост прибыли, но и при этом одновременно совершенствовать качество товаров, услуг и обслуживания клиентов, а также управлять затратами.
Используя инструменты ПОП, предприятие сможет сформулировать для себя, в частности, ответы на следующие вопросы по блокам проблем. Например:
A. Кадры: не происходит ли это в силу индивидуальных особенностей конкретного работника? Может ли этот вид работ выполняться другим работником? Соответствует ли квалификация работника уровню требований для выполнения конкретной работы? Нормальные ли условия труда для выполнения указанной работы (функции) и т.д.?
Б. Оборудование: нормально ли функционирует оборудование, которое используется для производства продукции? Может и это оборудование быть заменено на более эффективное? Соответствует ли организация работы персонала, обслуживающего указанное оборудование, уровню качества и задачам работы предприятия? Можно ли более эффективно использовать имеющееся оборудование (программное обеспечение, систему материально-технического снабжения, ремонтные периоды и т.п.)? Можно ли сократить избыточную функциональную нагрузку на оборудование? и т.д.
B. Материалы: соответствует ли качество материалов заявленному качеству выпускаемой продукции? Можно и повысить качество продукции с имеющимися материалами? Рационально ли используются материалы? Возможно и приобретение равных по качеству материалов по более низкой цене и затратам на доставку (хранение, подработку)?
Г. Методы: соответствуют ли методы организации производства и управления целям и задачам создания стоимости и повышения качества продукции? Можно ли повысить эффективность используемых методов, или нужны новые методы? Какова цена внедрения новых методов или улучшения традиционных методов? Кто и как будет заниматься работой по внедрению новых (улучшению старых) методов? Сколько стоит обучение персонала и т.д.
Д. Организация: каждый работник предприятия должен быть нацелен на создание стоимости и снижение потерь.
Особенностями формирования системы ПОП на предприятиях морского транспорта в современных условиях реформирования системы управления отраслью, в частности, являются:
1) высокий динамизм управления отраслью и существенное влияние на деятельность предприятия морского транспорта т.н. «внешних факторов», начиная с погодных и географических условий и заканчивая специфическими особенностями развития и конъюнктуры, например, фрахтового рынка и организации коммерческой работы на предприятии;
2) предоставление услуг по перемещению (перевозке) грузов и людей как процесс создания ценности, имеющей определённую стоимость (и цену), а, следовательно, требующей известных затрат;
3) высокая степень взаимосвязанности финансово-экономических, коммерческих и производственно-технологических процессов на морском транспорте;
4) непрерывность работы, глобальная мобильность транспорта и практически неограниченная пропускная способность морских путей сообщения, что требует соответствующей организации работы служб планирования, учёта, управления, контроля и обеспечения;
5) разнонаправленность интересов отдельных подразделений и служб предприятия морского транспорта, требующая их согласования и «гармонизации» на самом высоком уровне управления, например, на уровне высшего руководств судоходной компании;
6) традиционно инерционная структура затрат на подготовку и эксплуатацию водного транспорта, значительный удельный вес расходов на топливо и обслуживание, а также оплату труда и содержание работников и служащих в общих расходах на эксплуатацию, в т.ч. авансовых платежей;
7) повышенные требования к качеству подготовки и владению навыками практической работы специалистов в области финансов, планирования и экономики, учитывающих специфику морского транспорта, а также уровню менеджмента, особенно на среднем и высшем уровне управления предприятием;
8) физическая и временная протяжённость экономических, производственных и технологических процессов, предполагающая также и обязательное выполнение целого ряда международных правил, договоров и соглашений
По нашему мнению, методология ПОП, включающая в себя содержание, принципы, функции, методы и инструменты планирования создания новой стоимости, и учитывающая особенности отрасли, позволяет не только по-новому представить, но, и - что особенно важно, - реально изменить практику планирования и управления транспортным предприятием на новой теоретической и методической основе. На наш взгляд, это может стать хорошим фундаментом для более эффективной организации управления предприятиями и организациями не только на морском транспорте, но и в других отраслях национальной экономики страны в современных условиях.
