CC BY
0
Секция «Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»
УДК 004.32
МЕТОДЫ АДАПТАЦИИ БИЗНЕСА ПОСЛЕ ПАНДЕМИИ
Е. В. Черемисенко, С. И. Черемисенко, Р. В. Гусейнов.
Научный руководитель - О. В. Гостева
Сибирский государственный университет науки и технологий имени академика М. Ф. Решетнева Российская Федерация, 660037, г. Красноярск, просп. им. газ. «Красноярский рабочий», 31
ionkina_19@mail.ru
Рассмотрены проблемы бизнеса в период пандемии COVID19. Освещены проблемы в сферах управления и мотивации персонала. Приведены рекомендации для внедрения инновационных гибких моделей управления бизнесом.
Ключевые слова: мотивация персонала, менеджеры, пандемия, команда, цели, производительность.
BUSINESS ADAPTATION METHODS AFTER THE PANDEMIC
E. V. Cheremisenko, S. I. Cheremisenko, R. V. Guseynov Scientific supervisor - O. V. Gosteva
Reshetnev Siberian State University of Science and Technology 31, Krasnoyarskii rabochii prospekt, Krasnoyarsk, 660037, Russian Federation
ionkina_ 19@mail.ru
Business problems during the COVID19 pandemic were considered. Problems in the areas of personnel management and motivation are highlighted. Recommendations for the implementation of innovative flexible business management models are given.
Keywords: staff motivation, managers, pandemic, team, goals, productivity.
Традиционное управление достигло предела. Сегодняшние менеджеры выгорают. Младшие сотрудники предпочли бы занять позицию эксперта или работать на себя, чем стать менеджерами завтрашнего дня. Организации не могут написать достаточно правил или построить достаточно новых процессов, чтобы охватить все возможности, создаваемые неопределенностью и изменениями, особенно экспоненциальные изменения, связанные с цифровыми технологиями. Менеджеры буквально застревают среди конкурирующих приоритетов. Товары должны быть доступными, но качественными. Производственные предприятия должны быть эффективными, но безопасными. Чтобы эффективно справляться с такой сложностью, менеджерам потребуется больше пространства для маневра, чтобы идти на верные компромиссы. Вместо этого менеджеры чаще всего заявляют, что они посвящают большую часть своих усилий предоставлению обновлений, подготовке отчетов и презентаций, а также координации в пределах организации - и менее четверти - со своими командами или клиентами. Они сражаются на переднем крае сложности, а не решают проблемы своими командами.
Между тем, многие вопросы, которые передаются по иерархической лестнице, не могут быть решены всезнающими руководителями высшего звена, потому что они не знают всего этого. Они не могут знать всего, они перегружены. Более того, они часто не росли с новыми технологиями и методами работы. Сотрудники, которые начинают свою карьеру в гибкой
Актуальные проблемы авиации и космонавтики - 2021. Том 3
организации, обычно легко переходят к гибкой разработке. Но опытным ветеранам нужны тренировки и время, чтобы освоиться в новых ролях.
Гибкие методы работы, которые появились в мире технологических стартапов укореняются во многих крупных организациях, демонстрируют сильные вспышки потенциала в качестве организационной модели будущего [1].
Многие компании отреагировали на кризис, сосредоточив внимание на ближайших приоритетах: обеспечение безопасности сотрудников; развертывание средств удаленной работы; оценка экономии на недвижимости. Однако, делая упор на непрерывность бизнеса, многие руководители не переосмысливают более широкие факторы ценности, такие как выручка, привлечение и удержание клиентов, продуктивность и талант. Когда дело доходит до будущего работы, не существует универсальной модели стратегии. Вместо этого, лидерам необходимо намеренно и вдумчиво разрабатывать свои собственные методы работы.
Благодаря удаленной работе взаимодействие с клиентами будет иметь более низкие барьеры для входа и выхода, потенциал для более частых точек взаимодействия будет расти. Поскольку графики станут более гибкими, клиенты будут ожидать более глубокого взаимодействия. Стоит отметить, что сокращение количества поездок снижает воздействие на климат и повышает благосостояние сотрудников - два ключевых аспекта устойчивости.
Лучший подход - разработать ряд гибких моделей работы, соответствующих каждому человеку и каждой должности. Для этого необходимо классифицировать работу по двум параметрам: тип работы, от рутинной до творческой, и уровень сотрудничества, от независимого до совместного, затем принятые модели нужно оценить [2].
Рабочие нагрузки также должны быть устойчивыми. Организации не могут ожидать, что люди будут работать в том же темпе и в течение продолжительности, что и в разгар кризиса. Одна из необходимых задач руководителей и менеджеров - делать жесткие призывы к важной, необязательной и важной, но не сейчас работе [3].
Еще одна важная краткосрочная проблема связана с тем, как устроены люди. Люди -социальные существа, которым необходимо общаться с другими. Компании должны создавать возможности для взаимодействия сотрудников друг с другом посредством сотрудничества, ученичества и обучения. Более серьезный - и часто упускаемый из виду -вопрос - это культура. Культура передается и создается, когда мы наблюдаем и принимаем поведение, видим, как принимаются решения, и извлекаем уроки из них, обмениваемся идеями и знаниями, а также принимаем ритмы и распорядки, которые важны для организаций. Компании должны создать у всех сотрудников возможности для процветания сегодня и в будущих моделях работы, а также сбалансировать потребности организации.
Еще одна проблема, выявленная СОУГО-19, - это легкость, с которой компании могут потерять высокопоставленных сотрудников. Когда мир находится в той или иной форме, люди могут работать где угодно - и многие из них внесли большие изменения, чтобы найти идеальную среду. Конечно, возросшая мобильность талантов также дает возможность. Компании, использующие поиск поставщиков из разных регионов, получат выгоду от более качественных и разнообразных кандидатов. Компании, которые пересмотрят свои требования к найму, получат доступ к пулу человеческого капитала, который в противном случае был бы дисквалифицирован. Точно так же компании должны приглашать к обсуждению альтернативных моделей труда, включая использование гиг-экономики для краткосрочных проектов.
Чтобы гибкая модель процветала, она должна удовлетворять четырем условиям:
- менеджеры должны разбить роли по модулям с четкими целями, четкими передачами и подотчетностью;
- менеджеры должны судить о работниках по производительности, а не по личности;
- новые сотрудники должны быть быстро приняты на работу с хорошо задокументированными нормами работы команды, организационными процедурами;
Секция «<Управление современными предприятиями, отраслями, комплексами»)
- каждый должен быть приспосабливаемым; когда что-то не получается, вся команда должна иметь возможность развернуться.
Выявляя эти условия, компании выиграют больше всего, если будут использовать как стабильную и долгосрочную модель, так и гибкую модель, основанную на потребностях.
В мире, где период полураспада навыков и опыта постоянно сокращается, компаниям необходимо разработать структурированный подход к непрерывному обучению своих сотрудников, укрепляя стремление к обучению, обеспечивая высокий уровень мотивации и создавая маховик обучения. Когда будет создан обучающий маховик, станет ясно, что простого обучения недостаточно. Чтобы стимулировать реальное обучение, компании должны создавать возможности для ученичества, повторения и обратной связи.
Пришло время коренным образом переосмыслить понятие работы. Роль офиса должна превратиться из места для сидения, в пространство для взаимодействия. Чтобы реализовать эти ценности, офисам нужна поддерживающая экосистема технологий, включая датчики, системы бронирования и инструменты цифрового сотрудничества.
Используя свой опыт до, вовремя и после COVID-19, компании могут создать новые модели работы, которые приведут к благополучию сотрудников и повысят ценность для клиентов. С этой целью лидеры должны сосредоточиться на четырех аспектах:
1. Модели поведения клиентов и сотрудников, укоренившиеся во время пандемии, станут желательными и даже постоянными даже после вакцинации и коллективного иммунитета.
2. Успех компаний будет зависеть от того, как они воспримут изменения бизнес-модели, вызванные пандемией. Нужно воспользоваться этим временем, чтобы расширить свои амбиции и создать конкурентное преимущество.
3. При разработке новых моделей работы компании должны думать так же, как их клиенты, и предвидеть, как изменится работа.
4. Компании, которые откладывают сделку, обнаружат, что их конкуренты не стояли на месте [2].
Большинство компаний отреагировали быстро и решительно в первые несколько недель кризиса. Многие люди оказались на высоте, а другие были уволены или уволились. Обе группы сотрудников требуют вашего внимания. Звезды, появившиеся во время кризиса, должны быть признаны, даже если это признание не может быть финансовым. Многие сотрудники, которые возвращаются к работе в физических местах, будут обеспокоены. Их нужно приветствовать и реинтегрировать в рабочую силу. Им также необходимо верить в то, что риск заражения минимален.
Моменты истины, возникающие во время кризиса, имеют большое значение, особенно реакция лидеров. Их способность быть открытыми, заботливыми и сосредоточенными имеет решающее значение. Если все сделано правильно, то это откроет новые возможности для создания ценности для бизнеса, превосходства над конкурентами и процветания в новом сейчас [3].
Библиографические ссылки
1. Beauchene V., Cunningham M. The End of Management as We Know It. BGC-group, 2020. 20 с.
2. Work Will Never Be the Same - Savvy Business Leaders Are Adapting to Change That's Already Here / B. Khandelwal, D. Lovich, J. Bijlsma и др. // BGC-group. 2020. 8 с.
3. People Priorities in the Ramp-Up and Return to Work / A. Bailey, R. Messenböck, D. Lovich и др. // BGC-group. 2020. 6 с.
© Черемисенко Е. В., Черемисенко С. И., Гусейнов Р. В., 2021
