CC BY
28
УДК 351.74; 007 ББК 67
Москаленко Сергей Григорьевич Moskalenko Sergey Grigorjevich
доцент кафедры гуманитарных и социально-экономических дисциплин Ростовского юридического института МВД России кандидат исторических наук, доцент.
Associate Professor of the Department of Humanitarian and Social and Economic Disciplines, Rostov Law Institute of Ministry of Internal Affairs of the Russian Federation, PhD in History, Associate Professor. E-mail: moscalenko1963@mail.ru
Лазарева Марина Владимировна Lazareva Marina Vladimirovna
аспирант Южно-Российского института управления Российской академии народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации.
Postgraduate Student of the South Russian Institute of the Russian Academy of National Economy and Public Administration under the President of the Russian Federation. Тел.: 8(961) 435-21-39.
МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПАРАДИГМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМИ РЕСУРСАМИ В ОРГАНАХ ВНУТРЕННИХ ДЕЛ
Methodological paradigms of an assessment of effective management of personnel resources in law-enforcement bodies
В статье рассматриваются методологические аспекты оценки эффективности управления кадрами полиции. Указывается недостаточность количественно-калькуляционной методологии, обосновывается необходимость ее синтеза с качественно-телеологической методологией.
Ключевые слова: управление кадрами полиции, количественно-калькуляционная методология, качественно-телеологическая методология.
Изучению управления человеческими ресурсами иерархически организованных структур, в том числе личным составом органов внутренних дел России, как и персоналом любых специализированных профессиональных корпораций, уделяется адекватное внимание исследователей различных областей знания, объединяемых прежде всего предпочтением количественно-измерительной методологической основы: американского бихевиоризма и тесно связанного с ним менеджмента калькулирования.
Как представляется, наличие такого количественно-эмпирического ракурса отнюдь не является проблемой, но тенденция к его абсолютизации вызывает определенные сомнения. Ощущается дефицит теоретического, в част-
The article discusses the methodological aspects of evaluating the effectiveness ofpersonnel management of the police. The insufficiency of the quantitative-calculation methodology are indicated, the necessity of its synthesis with a qualitative-teleological methodology are justified.
Keywords: personnel management of the police, quantitative-calculation methodology, qualitative-tele-ological methodology.
ности философско-правового, понимания данной области, отсутствует адекватная реалиям функционирования российской полиции и вообще профессиональных субординированных корпораций телеологическая (от греч. teleos -цель) тщательно разработанная методологическая парадигма управления кадрами и оценки его оптимальности. В связи с этим синтез качественно-телеологического (отражающего специфику, назначение и цели силового ведомства) и количественно-измерительного (характерного для гражданского менеджмента) подходов представляется необходимым.
Аксиоматическое восприятие современного менеджмента, ориентирующегося на количественно-измерительную методологическую основу кадрового фактора как одного из важ-
нейших ресурсов организации, от которого во многом зависит успешность ее деятельности, стало банальной предпосылкой исследования отечественного и зарубежного дискурса по данной проблематике. Столь же бесспорно сказанное выше относится и к оценке эффективности профессионального функционирования полиции как иерархической субординированной корпорации.
Понятие «эффективное управление кадрами» многозначно и требует обязательного учитывания парадигмального контекста при его смысловых интерпретациях, так как часто в ходе анализа деятельности полиции в целом или отдельных подразделений ее эффективность оценивается с точки зрения евро-американской количественно-калькуляционной и эмпирической методологии как результативность или экономичность. Показательно, что представитель данной методологии П. Хейне под эффективностью и экономичностью понимает результативность использования средств для достижения целей и указывает на их «почти» синонимичность. Эффективность в таком случае - это максимум результата при эксплуатации наличных ограниченных ресурсов [6, с. 169]. Можно предположить, что эффективность необходимо оценивать не как результат, пусть и соотнесенный с издержками, а с позиции телеологической реализации (приближения к целям, их достижения), тем самым выражая уровень и качество претворяемых в жизнь целей и задач корпорации. Таким образом, чем ближе результат к поставленной, обоснованной в концептуальном контексте цели, выражающей функциональную и структурную специфику корпорации, тем выше может быть его эффективность.
Телеологическая парадигма синтетична, системна и комплексна, эффективность в телеологическом контексте подразумевает системную «контекстную» оболочку для количественной оценки-измерения издержек-затрат (материальных, человеческих, информационных, структурно-организационных). Именно поэтому при определении эффективности деятельности полиции необходимо оценивать ее с количественно-измеримой позиции, только если она иерархически и контекстно подчинена качественно-телеологическому аспекту.
Между тем классический в области теории менеджмента «гражданский» подход к эффективности управления человеческими ресурсами как реализации формализованных программ управления, основанных на калькулировании соотношения издержек и выгод, не применим прямым образом к управлению кадрами полиции. Очевидно, что ее деятельность обладает качественной спецификой, которую специалисты в области управления человеческими ресурсами относят к факторам, затрудняющим оценку эффективности управления кадрами в значительно большей мере, чем в гражданских профессиональных структурах [5, с. 28-29].
Кадровый менеджмент в полиции включает в себя признание не только количественных, но и акцентировано качественных задач и соответствующего целеполагания. На деятельность сотрудников органов внутренних дел могут и оказывают влияние внешние факторы, трудно поддающиеся количественной коррекции, а конечные результаты воздействий на человеческие ресурсы отдалены по времени от момента воздействия (обучение, повышение квалификации и так далее).
Следует отметить, что количественное измерение на основе бихевиористской методологии определения эффективности управления человеческими ресурсами - обязательное условие успешного функционирования и развития системы управления в любой иерархии, соблюдение которого, бесспорно, помогает выявлять и вовремя устранять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления кадрами. В то же время нельзя не заметить, что эффективность управления без корреляции с телеологической парадигмой остается неполной и односторонней.
На сегодняшний день в рамках количественно-калькуляционной методологии существует множество инструментальных средств определения эффективности управления кадрами (персоналом, человеческими ресурсами), без заметного преобладания какого-либо одного.
Какова степень конкретной и прямой применимости в правоохранительной сфере методов экспертной оценки и бенчмаркинга, методики оценки отдачи инвестиций в персонал (ROI), методики Дж. Филлипса и Д. Ульриха [4, с. 69-70]?
Так, если иерархически коррелировать эти инструменты с телеологическим методологическим контекстом, раскрывающим и акцентирующим внимание на специфических служебных задачах полиции, то можно применить, например, метод экспертной оценки, предполагающий заполнение опросных листов, содержащих вопросы, касающиеся работы с кадрами. Основным достоинством данного метода является простота реализации и отсутствие необходимости привлечения дополнительных ресурсов, а существенным недостатком - предвзятое отношение респондентов. Метод оценки отдачи на инвестиции базируется на показателе ROI (Return of investment), который применяется практически в любых сферах управления, в том числе и в управлении персоналом, и рассчитывается по формуле:
где ROI - отдача инвестиций (в %), R - полученный доход, I - произведенные затраты.
Использование данного метода внутренне затруднено расчетом затрат, от полноты калькуляции которых зависит достоверность результатов. Необходимо учитывать не только явные расходы, но и скрытые издержки, выявить которые иногда достаточно затруднительно. Но при системном подходе к оценке эффективности управления кадрами в целом данный метод, подчиненный качественно-содержательной методологической парадигме, можно использовать как инструментальный.
Методика Дж. Филлипса, американского специалиста по управлению человеческими ресурсами, предполагает оценку эффективности управления персоналом по пяти показателям: относительные затраты (отношение расходов службы персонала к операционным затратам организации); средства, выделяемые на управление одним сотрудником (отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации); отсутствие на рабочем месте (сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников); удовлетворенность (методом анкетирования определяется процент довольных своей работой); показатель единства и согласия в организации (подсчитывает-ся на основе статистических данных о производительности и оценки эффективности труда). Ценность данной методики и пределы
применимости относительны и инструмен-тальны, как и у методики Д. Ульриха, предполагающей оценку эффективности управления персоналом через показатель производительности одного работника на единицу зарплаты, который связывается с эффектом от проведения определенных кадровых мероприятий. Достоверность этого подхода весьма спорна применительно даже к гражданским корпорациям, поскольку на производительность труда работника (эффективность службы в полиции) могут влиять не только факторы, регулируемые персональным менеджментом, но и следующие показатели: скорость бизнес-процессов, то есть быстрота осуществления определенных операций в различных фирмах, что является разновидностью бенчмаркинга, со всеми присущими данной методике недостатками; расходы на проведение специальных программ и инициатив, что выступает полным аналогом ROI; лояльность, моральный климат в коллективе, оцениваемые с помощью анкетирования, тестирования или интервью, что упирается в необходимость точного выяснения причины изменений, поскольку даже ситуация, когда моральный и деловой климат в подразделении улучшился, может быть достижением кадровой службы или результатом изменения стиля руководства; «организационные возможности», определяемые путем сравнения скорости бизнес-процесса до нововведений и после, что опять же является еще одной разновидностью бенчмаркинга.
В процессе оценки управления персоналом гражданских структур определяется и ставится в корреляционную зависимость с управлением кадрами уровень их экономической и социальной эффективности, которая дополняется административной, юридической, экологической и т. п. Некоторые авторы выделяют их в качестве самостоятельных типов, другие сводят их разновидности к двум основным - экономической и социальной. Определяя эффективность управления кадрами в полиции, трудно обойти вниманием проблему оценки экономической эффективности управления, конечно же, рассматриваемую в должном телеологическом и методологическом контексте. Для оценки экономической (количественно измеряемой) эффективности управления персоналом ус-
танавливаются затраты, необходимые для реализации кадровой политики и стратегии организации (включая издержки на содержание самой кадровой службы, реализацию ею функции управления). В качестве основных показателей оценки эффективности деятельности подразделений управления кадрами могут быть использованы группы показателей по направлениям [2, с. 460]:
- показатели экономической эффективности кадровых мероприятий и программ (соотношение издержек, необходимых для обеспечения организации квалифицированными кадрами, количества и качества полученных результатов деятельности, затрат на отдельные направления и программы деятельности кадровых служб в расчете на одного работника, эффекта воздействия отдельных кадровых программ на результативность деятельности работников и организации в целом);
- показатели степени укомплектованности кадрового состава (соответствие численности сотрудников штатному расписанию (количественная укомплектованность); соответствие профессионально-квалифицированных характеристик кадров требованиям службы в целом (качественная укомплектованность);
- показатели степени удовлетворенности работников (например, деловым (служебным) общением в данной организации, деятельностью подразделений управления кадрами и т. п.);
- косвенные показатели эффективности (текучесть кадров, уровень абсентеизма, качество результатов деятельности (процент взысканий, претензий, внекорпорационной критики, количество внутриколлективных жалоб), уровень травматизма и профзаболеваний);
- показатели эффективности функционирования подразделения (структуры) по управлению кадрами.
Корпоративная специфика полиции делает чрезвычайно востребованным такой мето-дологическо-синтетический и прагматический подход к оценке ее социальной эффективности, как максимизация позитивных и минимизация негативных с социальной точки зрения структурных трансформаций.
Максимизируются следующие позитивные трансформации: обеспечение персоналу надлежащего уровня и качества жизни (бла-
гоприятные условия службы, адекватная заработная плата, доступность пакета необходимых социальных услуг); создание условий для реализации и развития индивидуальных способностей кадрового состава; обеспечение кадрам адекватной степени свободы и самостоятельности (право принимать решения, определять методику выполнения заданий, устанавливать график и интенсивность работ); создание комфортного социально-психологического климата (возможности для коммуникации, качественная информированность, адекватная вертикальная и горизонтальная бесконфликтность).
Позитивные социальные результаты управления персоналом могут формироваться (и должны оцениваться) и за пределами организации (формирование благоприятного имиджа органов внутренних дел, обеспечение стабильной занятости в регионе).
В качестве отрицательных последствий могут рассматриваться: ущерб, наносимый здоровью персонала неблагоприятными условиями корпоративного функционирования (профессиональные заболевания, несчастные случаи на работе и т. п.); вред, причиняемый личности (психофизические перегрузки).
Процесс оценки и определения видов эффективности предполагает, что они хронологически взаимосвязаны, тесно сопряжены друг с другом.
Среди разработок, предназначенных для измерения эффективности управления в системе органов внутренних дел, особой прагматической и концептуальной ценностью обладают следующие:
1) сопоставление эффекта динамики уровня преступности и количества сотрудников полиции, а также затрат на поддержание функционирования всей системы органов внутренних дел;
2) показатели, в комплексе репрезентирующие уровень исследуемой эффективности (качество выполняемых управленческих работ, обоснованность принимаемых решений и пр.);
3) нормативный метод, показывающий зависимость непосредственных результатов от величины затрат на управление.
Следует подчеркнуть важное значение координации элементов системы при решении служебных корпоративных задач [2, с. 260].
К числу основных направлений координационной деятельности правоохранительных органов можно отнести следующие: комплексный анализ состояния преступности, ее структуры и динамики; прогнозирование тенденций развития; изучение практики выявления, расследования, раскрытия, предупреждения и пресечения преступлений. Адекватным средством их реализации является подготовка и направление в необходимых случаях информационно-аналитических материалов по вопросам борьбы с преступностью Президенту РФ, Федеральному Собранию РФ, Совету безопасности РФ, Правительству РФ, органам государственной власти субъектов России, а также органам местного самоуправления. Применение законов о борьбе с преступностью и подготовка предложений по совершенствованию правоохранительной деятельности успешно реализуются посредством осуществления федеральных и региональных программ. Предложения по предупреждению преступлений, разработанные совместно с другими государственными органами, научными учреждениями, могут иметь положи-
Литература
1. Федеральный закон от 7 февраля 2011 года № З-ФЗ «О полиции»// Российская газета. 2011. 8 февраля.
2. Ульянов Д. А., Анюров Ф. Ф. Организация деятельности территориальных органов внутренних дел: альбом схем. М., 2013.
3. Кибанов А. Я., Коновалова В. Г., Ушакова М. В. Служба управления персоналом: учебное пособие / под ред. А. Я. Кибанова. М., 2010.
4. Перцова Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. 2004. № 14 (53).
5. Тилькунов А. Л. Экспресс-диагностика эффективности HR-менеджера // Справочник по управлению персоналом. 2001. № 12.
6. Хейне П., Боуттке П. Дж., Причитко Д. Л. Экономический образ мышления. М., 2007.
тельные результаты только с учетом обобщения практики выполнения международных договоров и соглашений России по вопросам сотрудничества в противодействии преступности, а разработка рекомендаций по совершенствованию правового регулирования деятельности по борьбе с криминалом предполагает изучение координационной работы правоохранительных органов, распространение и внедрение положительного опыта.
Реализация мер по повышению эффективности управления кадрами в МВД России должна быть перманентным процессом, включающим в себя управленческий и технологический проект, или «критическую» цепь специальных проектных команд.
Основными проблемами в определении эффективности управления кадрами являются: получение приемлемой оценки рисков при передаче функций управления персоналом «во вне»; измерение вклада системы управления кадрами в конечный результат деятельности организации; понимание и построение правильной взаимосвязи задач развития организации и управления персоналом.
Bibliography
1. Federal law of February 7, 2011 № 3-FZ «On police» // Russian newspaper. 2011. February 08.
2. Yulyanov D. A., Anyurov F. F. Organization of activity of the territorial structures of internal affairs: schemes album. Moscow, 2013.
3. Kibanov A. Ya., Konovalova V. G., Yusha-kova M. V. Personnel management service: tutorial /under ed. of A. Ya. Kibanova. Moscow, 2010.
4. Pertsova N. Staff report // Secret of the company. 2004. № 14 (53).
5. Tilkunov A. L. Express diagnostics effectiveness HR-manager // handbook of personnel management. 2001 № 12.
6. Heine P., Bouttke P. J., Prichitko D. L. Economic way of thinking. Moscow, 2007.
