CC BY
463
В.Н. Воронин М.В. Ионцева Г. В. Довжик
ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ РАБОТЫ HR-СЛУЖБЫ EVALUATING THE EFFECTIVENESS OF THE HR-SERVICES
Аннотация: в статье представлен системный подход к оценке эффективности работы HR-службы, а также предложена классификация основных методов оценки эффективности HR-службы и приведен краткий обзор каждого из методов.
Ключевые слова: эффективность работы HR-службы, методы оценки эффективности, показатели оценки эффективности, система сбалансированных показателей.
Abstract: this paper presents a systematic approach to assessing the effectiveness of the HR-services, as well as the proposed classification of the main methods for evaluating the effectiveness of HR-services and provides a brief overview of each method.
Keywords: efficiency of the HR-services, methods of performance measurement indicators for measuring performance, the balanced scorecard.
В настоящее время для современных руководителей совершенно очевидно, что основа успешного бизнеса - это персонал, не только с успехом генерирующий новые идеи и вдохновляющий других для их исполнения, но и способный значительно повысить степень общей вовлеченности сотрудников в деятельность компании. Следовательно, эффективность работы организации - это, прежде всего, проблема эффективности управления человеческими ресурсами, то есть HR-служб. Многие руководители при реализации кадровых мероприятий на предприятии сталкивались с ситуацией, когда в результате кадрового аудита выявлены проблемные аспекты и определена стратегия развития сотрудников, разработана кадровая политика, выделены финансовые ресурсы на ее реализацию. Однако реализованная программа через определенное время не принесла ожидаемого эффекта, и многие проблемы остались нерешенными.
По нашему мнению, причина подобного развития событий заключается, прежде всего, в том, что деятельность HR-служб должна быть отражена в следующих объективных показателях развития производства:
• экономической эффективности;
• количественной и качественной укомплектованности кадрового состава;
• степени удовлетворенности персонала трудовой деятельностью;
• косвенных показателях (производительность труда, текучесть кадров и т.п.).
Измерение и оценка эффективности - обязательное условие успешного функционирования и
развития системы управления человеческими ресурсами. Регулярная оценка эффективности работы HR-службы позволяет:
• выявлять проблемы, возникающие в ходе реализации мероприятий, направленных на совершенствование системы управления персоналом, и активно воздействовать на текущее состояние системы;
• устанавливать направления изменений и выявлять наиболее важные факторы развития;
• отслеживать и корректировать неуправляемые процессы;
• принимать своевременные решения об изменениях и прогнозировать их воздействие на ключевые параметры системы;
• планировать дальнейшее совершенствование работы службы и других подразделений.
В этой связи возникает вопрос о показателях эффективности кадровой службы предприятия, и прежде всего, о необходимости реализации комплексного подхода в оценке ее деятельности.
Итак, столкнувшись с потребностью в более точной оценке, мы оцениваем деятельность кадровых служб по таким показателям как: срок обучения, количество собеседований и закрытых вакансий. Но данные показатели, на наш взгляд, оценивают процесс деятельности HR-служб, а не конечный результат, который должен оцениваться по критериям эффективности не только службы персонала, но и организации в целом.
Далее, необходимо оценить степень экономической эффективности деятельности HR-службы. В реальных условиях это происходит например посредством сравнения количества сотрудников
компании и количества сотрудников ИЯ- подразделения, или, сравнения затраты на ИЯ-службу с затратами, связанными с текучестью кадров. Однако, на наш взгляд, количество людей и затраты на них не являются показателями эффективности или неэффективности, они показывают только куда используются денежные ресурсы и не более.
Таким образом, при оценке эффективности работы ИЯ-подразделения необходимо использовать системный подход, охватывающий как функционал ИЯ- службы в конкретной компании и, как следствие, загруженность работников данной службы, так и выполнение целей, непосредственно стоящих перед ИЯ-службой. Также следует учитывать и экономическую эффективность, т.е. вложенные в ИЯ-проекты средства в сравнении с другими подразделениями компании и с компаниями - конкурентами (см. рис.1).
Системный подход к оценке эффективности работы
ИЯ-службы
Нормативная оценка эффективности, т.е. загрузка на количество работников
Целевая
оценка эффективности, т.е. качество достижения тех целей, которые стояли перед ИЯ-службой Экономическая оценка эффективности, т.е. инвестиции в ИЯ-программы/проекты по сравнению
с другими
подразделениями компании или другими организациями
Рис. 1. Системный подход к оценке эффективности работы ИЯ-службы
Оценка эффективности службы управления персоналом представляет собой очень непростую задачу, во многом, из-за отсутствия четкой, адаптированной к российским условиям методики оценки и методов оценки эффективности работы ИЯ- службы.
Ниже приведён обзор методов оценки эффективности работы ИЯ-служб, объединённых в 5 групп (см. рис.2):
1. Анализ затрат: группа методов, позволяющая оценить экономичность работы ИЯ-службы.
2. Анализ выгод: группа методов, оценивающая отдачу от вложенных в ИЯ-службу средств.
3. Анализ интенсивности работы: группа методов, направленных на оценку интенсивности работы ИЯ-службы.
4. Анализ качества работы: группа методов, оценивающая качество работы ИЯ-служб.
5. Анализ вклада в реализацию стратегии: группа методов, оценивающая вклад ИЯ-службы в реализацию стратегии компании.
Методы оценки эффективности работы ИК-службы
1. Методы анализа затрат
1.1.Бенчмаркинг затрат на обучение (оценка суммы, которую компания экономит, в результате работы ИЯ- службы).
1.2. Сравнительная оценка затрат на ФОТ ИЯ-службы и ФОТ других подразделений (бенчмаркинг).
1.3. Оценка отношения затрат на ФОТ ИЯ-службы к нагрузке сотрудников ИЯ-службы (бенчмаркинг).
1.4. Подсчет почасовых затрат на персонал (интенсивность в рабочих часах).
1.5. Оценка затрат на обучение 1 со трудника (бенчмаркинг).
1.6. Определение % работников с ЗП, превышающей максимальную для их уровня или диапазона затрат.
1.7.Расчет показателя текучести кадров (ТП).
1.8. Стоимость привлечения сотрудников.
2. Методы анализа выгод
2.1. Подсчет отдачи инвестиций.
2.2. Методика Джека Филлипса.
2.3. Сопоставление показателей обучения и динамики производительности труда обучаемых сотрудников / Соотношение производительности и роста оплаты труда.
2.4. Сопоставление дохода и расходов одного работающего.
2.5. Компенсации как %
от дохода, который сотрудник приносит компании.
2.6. Компенсации как % от расходов на сотрудника.
2.7. Оценка времени «стартового периода».
3. Методы анализа интенсивности работы
3.1. Абсолютная оценка количества обученных и оцененных сотрудников.
3.2. Абсолютная оценка количества проведенных программ.
3.3. Сравнительная оценка количества обученных / оцененных сотрудников (бенчмаркинг).
3.4. Сравнительная оценка количества проведенных программ (бенчмаркинг).
3.5. Отношение количества ИЯ-персонала к общему числу.
4.Методы анализа качества работы
4.1. Оценка эффективности обучения по Киркпатрику / Реакция на обучение.
4.2. Оценка эффективности обучения по Киркпатрику / Объективные результаты обучения.
4.3. Оценка эффективности обучения по Киркпатрику / Изменение рабочего поведения.
4.4. Расчет эффективности по результатам аттестации (РА).
4.5. Экспертная оценка
подразделений -заказчиков.
4.6. Модель Дэйва Ульриха / Показатели скорости бизнес- процессов (бенчмаркинг).
4.7. Внутренние расчеты в компании как аналог оценочной системы.
4.8. Количество повторных обращений внутренних клиентов.
4.9. Экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных программ / проектов.
4.10. План повышения квалификации сотрудников HR-службы - в области управления персоналом и в области бизнеса.
5. Методы анализа вклада в реализацию стратегии
5.1. Модель Дэйва Ульриха/
«Организационные возможности».
5.2. Оценка
«опережающих показателей».
5.3. Оценка управленческой ценности (насколько стимулирует к принятию решений).
5.4. BSC (система сбалансированных показателей) / Оценка вклада HRb развитие стратегии компании.
5.5. Расчет показателей эффективности отдельного подразделения в рамках системы сбалансированных показателей (BSC).
Рис. 2. Методы оценки эффективности работы HR-службы
Рассмотрим подробнее характеристику вышепредставленных методов (см. рис. 1).
• К группе методов анализа затрат относится определение % работников с
заработной платой, превышающей максимальную для их уровня или диапазона зарплат (1.6),
которое рассчитывается как соотношение количества превышений к общему количеству сотрудников.
Еще одним методом данной группы является расчет показателя текучести кадров (1.7), который отражает соотношение общего числа уволившихся к среднесписочной численности персонала по месяцам. Стоимость привлечения сотрудника (1.8) оценивает комплекс затрат на привлечение нового сотрудника (работа рекрутеров/ресёчеров, отдела кадров, наставников/сотрудников вводящих в должность или передающих дела, разница в заработной плате новых сотрудников по отношению к уже работающим, связанная с изменением тенденций на рынке труда и т.д.). С помощью данного метода компания может отслеживать затраты на привлечение и учитывать их при сопоставлении общих затрат на сотрудника за определённый период и доход, который он принёс. Также метод позволяет установить допустимый для компании уровень текучки на определённый период времени.
К группе методов анализа выгод можно отнести подсчет отдачи инвестиций (ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%) (2.1), который позволяет получить целых ряд выгод, в частности, руководителям компании:
s оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников;
s определить период возврата вложенных инвестиций;
s получить понятный и надежный инструмент определения результативности мероприятий по работе с персоналом;
s сделать измеримым «человеческий фактор» и его влияние на бизнес-результат компании.
Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Доход от работы сотрудника, результатом деятельности которого являются нематериальные объекты, очень сложно точно подсчитать. Хотя некоторые компании дают приблизительные (усреднённые) оценки подобного дохода.
К данной группе также относится методика Джека Филлипса (2.2), который предложил 5 формул определения эффективности службы персонала:
1. Оценка инвестиций в HR-подразделение равна расходам службы персонала по отношению к операционным расходам.
2. Оценка инвестиций в HR-подразделение равна расходам службы персонала по отношению к количеству работников.
3. Показатель отсутствия на рабочем месте.
4. Показатель удовлетворенности.
5. Критерий, определяющий единство и согласие в организации. Определяется на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда [3].
Следует отметить, что опыт применения данных показателей на практике, привёл ряд экспертов к выводу, что отдельные показатели Филлипса оказываются не слишком эффективными. А, скажем, пятый в наших условиях вычислить практически невозможно.
К плюсам метода сопоставления показателей обучения и динамики производительности труда обучаемых сотрудников можно отнести: - высокую и устойчивую корреляцию между динамикой производительности и динамикой показателей обучения;
- высокую пригодность при обучении выполнения относительно простых алгоритмов решения рабочей задачи.
Сопоставление дохода и расходов на одного рабочего (2.4) позволяет оценить прибыль, которую компания получает от работы каждого сотрудника, а также оптимизировать штатное расписание и затраты. Однако если сумму, которую компания расходует на сотрудника можно высчитать с высокой точностью, то результаты его деятельности очень сложно подсчитать.
Следующими методами данной группы являются компенсации, определяемые как доля от дохода, который сотрудник приносит компании (2.5) и компенсации как процент от расходов на сотрудника (2.6).
При оценке времени «стартового периода» (2.7) оцениваются промежуточные показатели эффективности деятельности нового сотрудника, сразу после выхода на работу, а также определяется период, за который сотрудник достигает приемлемого уровня производительности в ходе самостоятельной работы.
К группе методов анализа интенсивности относятся абсолютная оценка количества обученных и оцененных сотрудников (3.1) и абсолютная оценка количества проведенных и разработанных программ (3.2). Отношение количества HR-персонала к общему числу (3.5) косвенно может рассматриваться как показатель интенсивности работы HR-службы.
К группе методов анализа качества относятся методы оценки эффективности обучения по Киркпатрику [6]. Реакция на обучение по Киркпатрику (4.1) определяется методом анкетирования обучаемых. Плюсами данного метода является простота и удобство оценки, а также возможность получить обратную связь от учащихся. Минусами является большая доля субъективизма, а также тот факт, что при заполнении анкет учащиеся переходят в позицию эксперта, что может провоцировать реакцию полного перекладывания ответственности за результаты обучения на преподавателя.
Объективные результаты обучения по Киркпатрику (4.2) оценивают степень усвоения новых знаний и навыков. Он отражает тот уровень развития навыка/усвоения знаний, который был достигнут в ходе обучения.
Изменение рабочего поведения по Киркпатрику (4.3) оценивает применение приобретенных знаний и навыков при выполнении должностных обязанностей по принципу «360 град усов».
Расчет эффективности результатов аттестации (4.4) рассчитывается как отношение количества сотрудников, набравших свыше проходного балла по результатам аттестации, к среднесписочной численности персонала по месяцам. Он позволяет отслеживать качество подготовки сотрудников к прохождению аттестации.
Еще один метод анализа качества - экспертная оценка подразделениями- заказчиками (4.5). Подразделения-заказчики оценивают качество услуг, предоставленных HR-службы по определенным параметрам: клиентоориентированность, оперативность, вклад в решение задачи.
Внутренние расчеты в компании как аналог оценочной системы (4.7) предполагают право подразделения-заказчика не оплачивать счет, если HR- мероприятия проведены некачественно или не вовремя. Они стимулируют развитие клиентоориентированности HR-службы на всех этапах работы с запросом подразделения-заказчика.
Использование метода количества повторных обращений внутренних клиентов (4.8) позволяет получить оценку качества работы, подтвержденную определенным поведением. Экспертная оценка вклада в бизнес-результат отдельных проектов (4.9) позволяет оценить связь проводимых HR-службой проектов и бизнес-результатов, в которые они вносят вклад со стороны независимых экспертов.
План повышения квалификации сотрудников HR-службы - в области управления персоналом и в области бизнеса (4.10) оценивает количество сотрудников, имеющих планы повышения квалификации и фактическое прохождение повышения квалификации.
К группе методов анализа_вклада_в_реализацию_стратегии_компании относится оценка
«опережающих показателей» (5.2), которые отражают измерение не только итоговых показателей деятельности, но и опережающих, по которым можно судить, в правильном ли направлении происходят изменения. Она позволяет постоянно отслеживать вклад ИЯ-проектов в продвижении к намеченным целям компании.
Оценка управленческой ценности (5.3) является экспертной оценкой того, насколько результат проведения того или иного ИЯ-проекта стимулирует к принятию решений, на основе мероприятий, решений, изменений, принятых Подразделением- заказчиком по итогам проделанной ИЯ-службой работы. Подобная оценка отражает вклад ИЯ-службы в проведении изменений в компании.
Следует отметить, что некоторые методы, например, бенчмаркинг, включены одновременно в несколько групп, так как могут быть использованы для оценки различных параметров работы ИЯ-службы.
Бенчмаркинг - это механизм сравнительного анализа эффективности работы одной компании с показателями других, как правило, более успешных компаний.
Главное преимущество подобного исследования состоит в том, что оно позволяет измерить результаты в достаточно слабо измеримой сфере - управлении человеческими ресурсами. ИЯ-бенчмаркинг базируется на таких метриках, как затраты на оплату труда, затраты на обучение сотрудников, численность ИЯ-службы, текучесть кадров, срок заполнения вакансии и др.
Однако, недостатком данного метода является сложность в сопоставлении показателей в связи с уникальностью условий и стратегий работы каждой организации.
Сравнительная оценка затрат на ФОТ НЯ-службы и ФОТ других подразделений (1.2) позволяет определить процент затрат на ФОТ ИЯ-службы в общей структуре расходов на ФОТ.
Однако сравнение ФОТ различных подразделений не представляется корректным в силу многочисленных различий между ними:
• по количественному составу;
• по составу должностей с различными грейдами;
• по типу бизнес-процессов, в реализацию которых подразделение преимущественно включено;
• средней стоимости работников различных специальностей на рынке труда на момент проведения контрольного сравнения;
• графикам работы сотрудников и т.д.
Оценка отношения затрат на ФОТ ИЯ-службы к нагрузке сотрудников ИЯ- службы (1.3) позволяет сделать контрольное сравнение показателей Стоимость сотрудников / Интенсивность работы, т.е. сопоставить не абсолютные показатели затрат, а затраты на единицу объёма выполняемой работы.
С другой стороны, оцениваются только затраты на единицу объёма работы, без учёта качества выполнения данного объёма работ. Если интенсивность подсчитывается как число проведённых программ/ число рабочих часов/число обученных сотрудников, то в ней не учитывается уровень сложности решаемых задач. При этом работа над более сложной/новой задачей требует более интенсивной работы при прочих равных условиях.
Аналогично с предыдущим показателем подсчёт почасовых затрат на персонал (1.4), представляющий собой соотношение суммы выплаченных ставок и зарплат к количеству часов, отработанных сотрудниками (в год/месяц), помноженное на количество сотрудников, позволяет компании сравнить, сколько ей в среднем стоит 1
час работы «среднестатистического сотрудника ИЯ-службы» без учёта его должности.
Примерами бенчмаркинга в процессе анализа интенсивности работы являются:
- сравнительная оценка количества обученных/оцененных сотрудников (3.3), характеризующая общее число обученных и оцененных сотрудников за определённый период, сопоставляется с таким же показателем других компаний;
- сравнительная оценка количества проведённых программ (3.4), характеризующая общее число проведённых программ за определённый период, сопоставляется с таким же показателем других компаний.
Плюсом данных методов является возможность определить относительную позицию компании по интенсивности работы. Однако при оценке интенсивности желательно учитывать не только количество решённых задач, но и их сложность/новизну. Поэтому для увеличения точности оценки необходимо проводить дополнительную работу по сбору информации о типах обучающих программ, проводимых в других компаниях и особенностях контингента обучающихся (специфических сложностей в работе с ними).
Еще один из методов бенчмаркинга, модель Дэйва Ульриха [5] - показатель скорости бизнес-процессов (4.6), относится к методам анализа качества. Он позволяет оценить такой важный
показатель в работе, как оперативность реагирования, своевременность предоставления услуги/продукта. Однако необходимо учитывать вклад подразделения-заказчика в итоговую длительность решения задачи, своевременность предоставления им необходимых материалов, участия в процедурах и т.п.
Модель Дэйва Ульриха - «организационные возможности» (5.1) - относится к группе методов анализа вклада в реализацию стратегии компании и является модификацией бенчмаркинга. Здесь сравнивается скорость бизнес-процесса до нововведений от HR-мероприятий и после. Оценивается скорость циклов, развитие способности подразделения-заказчика к обучению. Плюсом данного метода является введение объективного показателя в оценку вклада HR-службы в развитие компании. Минусом является то, что для оценки скорости того или иного бизнес-процесса необходимо, чтобы данный процесс был выстроен, а показатели скорости легко измеримы.
Для того чтобы оценивать эффективность исполнения корпоративной стратегии и управлять ею, нужно использовать новые инструменты, и одним из них является система сбалансированных показателей (BalancedScoreCard), которая, наряду с традиционными системами, также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности. В то же время BSC подчеркивает важность показателей нефинансового характера, оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании.
Система сбалансированных показателей (BSC) - система управления организацией, обеспечивающая возможность реализовывать ее стратегические планы за счет оперативного контроля и управления реализацией Стратегии на основе ключевых показателей эффективности деятельности. Внедрение в компании системы сбалансированных показателей (BSC) позволяет оценить вклад HR-службы в развитие стратегии компании (5.4).
Ключевые особенности системы управления на основе BSC следующие: 1. В систему входят показатели, относящиеся ко всем стратегически важным аспектам деятельности (как минимум их четыре: финансы, рынок, производство/эффективность и развитие).
Таким образом, сбалансированная система должна использовать измеряемые показатели, по крайней мере, в следующих четырех направлениях:
1.1. финансовое направление, рассматривающее эффективность деятельности компании с точки зрения отдачи на вложенный капитал;
1.2. оценка полезности товаров и услуг компаний с точки зрения конечных потребителей;
1.3. внутренняя операционная эффективность, оценивающая эффективность внутренней организации бизнес-процессов;
1.4. инновации и обучение, т. е. способность организации к восприятию новых идей, ее гибкость, ориентация на постоянные улучшения.
2. Причинно-следственная связь всех показателей в системе;
3. Причинно-следственная связь показателей, входящих в систему, и стратегических задач компании;
4. Связь результирующих (лаговых) показателей и определяющих факторов;
5. Связь всех показателей с финансовыми результатами деятельности.
Среди положительных сторон использования системы сбалансированных показателей следует отметить следующие моменты:
- BSC делают акцент на нефинансовых показателях эффективности, позволяя
оценить такие аспекты деятельности как степень
удовлетворенности клиентов, инновационный потенциал организации и др.
- BSC доступны для понимания без специальной экономической подготовки.
- BSC являются более гибкими и легко настраиваемыми под текущие цели и условия.
- BSC направлены на достижение выдающихся результатов, поиск возможностей и ориентирована на будущее.
- BSC оценивают интеллектуальный капитал организации, который включает
человеческий капитал, структурный капитал, клиентский капитал, организационный капитал, инновационный капитал, процессный капитал.
- BSC направлены на долгосрочную перспективу.
- BSC позволяют быстро и целостно оценить стратегию организации.
Главным минусом системы сбалансированных показателей является то, что используемые показатели являются ценностно-ориентированными, ценностно- детерминированными, поэтому не могут выступать как объективные, верифицируемые показатели.
В рамках системы сбалансированных показателей возможно произвести расчёт показателей эффективности отдельного подразделения, используя специальные формулы, на основе комплекса предварительно выделенных критериев эффективности данного подразделения (5.5).
Таким образом, результаты комплексной оценки и расчет интегрального показателя эффективности служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
По мнению авторов, предлагаемая к внедрению система показателей для оценки деятельности HR-подразделений, представляется эффективной, так как она представляет собой систематический, чётко организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в прошлом.
Оценка деятельности службы персонала базируется на определении того, насколько кадровая составляющая способствует достижению целей организации и выполнению соответствующих задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах работы с персоналом, и помогают вовремя скорректировать выявленные несоответствия.
Далее рассмотрим разработку системы сбалансированных показателей для развития HR-департаментов, то есть, сформулируем цели и основные этапы стратегии проекта, выраженные в проекциях, которые необходимы для создания карты реализации проекта. Существует четыре уровня проекций: финансы; заказчики; бизнес- задачи; обучение и развитие. Когда проекции обозначены, определены этапы проекта, приступим к его планированию.
Во-первых, для обозначения целей необходимо определить состав участников оценочной команды (ресурсы).
Во-вторых - обозначить стратегические цели проекта, при этом важно помнить о необходимости выбора наиболее значимых стратегических целей, важных для развития департамента в составе каждой проекции.
В данной связи, в процессе выбора наиболее значимых целей, целесообразно использовать метод «каскадирования».
В карте стратегии должны быть представлены:
- цель (предполагаемый результат действия);
- критерий - параметр, которые будет применяться для измерения прогресса на пути к достижению цели;
- целевые значения - конкретные показатели значимости целей;
- инициативы - программы мер (мероприятия), которые будут направленные на достижение цели;
В-третьих, необходимо разработать карту стратегии, отражающую связи между целями. Для определения взаимосвязи между целями каждому участнику проекта рекомендуется установить наилучшую на их взгляд зависимость.
В-четвертых, необходимо разработать ключевые показатели эффективности, обосновать степень значимости выделенного показателя и, в случае необходимости, предложить формулу его расчета.
В-пятых, необходимо описать целевые значения, т.е. показатели значимости целей ключевых показателей эффективности.
В-шестых - определить степени значимости целей, т.е. вес (сущность, отражающая значимость целей в конкретной модели BSC и принимающая значения от 1 до 10). На начальном этапе описания концепции невозможно определить «вес» для каждой цели, поэтому используется матрица. В столбцах необходимо указать цели, в строках - определение целей.
В-седьмых, необходимо определение срока реализации проекта.
Как видно из представленного выше описания этапов планирования, разработка и внедрение BSC - трудоемкий процесс, требующий высокой квалификации и необходимых человеческих и материальных ресурсов. Однако стоит отметить, что на сегодняшний день это один из самых эффективных способов определения плана развития HR-департамента.
Итак, деятельность HR-подразделений в организации направлена на повышение эффективности работы организации, следовательно, на достижение своих стратегических целей. Таким образом, эффективной можно назвать только ту организацию, в которой с наибольшей отдачей работают все без исключения подразделения и весь персонал, т.е. эффективность организации является по своей сути кумулятой эффективности организационного поведения каждого отдельного сотрудника и степени достижения стратегических целей организации в целом. То есть другими словами, это значит, что эффективность деятельности HR-подразделений в организации может быть оценена
не только посредством таких важнейших индикаторов как системность реализации кадровой политики, выполнение функций ИЯ-службы, целевая эффективность ИЯ-службы, экономическая эффективность ИЯ- службы, но таким основополагающим показателем как эффективность корпоративной культуры. При этом корпоративная культура выступает в качестве базовой переменной, эмпирическими индикаторами которой выступают степень совпадения стратегических целей организации с вектором направленности организационного поведения сотрудников (производительность). В свою очередь, существенными признаками поведения сотрудников в организации являются: степень идентификации персонала с организацией и степень удовлетворенности персонала своей трудовой деятельностью.
Охарактеризуем каждый из данных эмпирических индикаторов более подробно. Итак, степень совпадения стратегических целей организации с вектором направленности организационного поведения сотрудников (производительность) является важнейшим индикатором корпоративной культуры. Общеизвестно, что эффективной является только та организация, которая достигает стратегические цели посредством эффективного поведения своих сотрудников. В этой связи, особо подчеркнем, основным механизмом формирования эффективного организационного поведения является корпоративная культура. При этом, по нашему мнению, эффективное поведение сотрудника в организации - это поведение, которое: а) направлено на достижение стратегических целей организации: б) является эффективным по качеству, объему и скорости решения проблем: в) приносит удовлетворение от выполняемой работы в данной организации.
В целом, любое эффективное управление возможно только тогда, когда есть понимание откуда, куда и с какой скоростью мы движемся, как работает механизм, обеспечивающий это движение. Естественно, при управлении организационным поведением необходимы соответствующие системы мониторинга.
Разработанная службой персонала для каждого этапа пребывания сотрудника в организации система регламентов, процедур, методов и методик должна обеспечивать фундаментальные условия возникновения (изменения) и развития эффективной организационной культуры.
Эти условия создаются через содержательные, структурные и процедурные составляющие.
Содержательная составляющая - это базовая установка топ-менеджмента (а при сформированной организационной культуре - это установка большинства членов организации) на взаимодействие, отраженная в ценностях членов организации и отношении между организацией и сотрудником.
Структурная составляющая - это структура власти, представленная в структуре полномочий и ответственности, организационная структура и эмоциональная структура организации.
Процедурная составляющая - это система методик и процедур, обеспечивающих работу с персоналом: привлечение, отбор, обучение, оценка, мотивация.
В заключении хотелось бы акцентировать внимание прежде всего на том, что качественная реализация описанных в статье методик, регламентов и процедур возможна только при условии их применения в комплексе, и именно в этом, на наш взгляд, заключается основная идея и оригинальность представленного нами подхода.
Литература
1. Воронин В.Н. Социально-психологические механизмы формирования организационной культуры. Монография. М.: МПУ «СигналЪ» 1999. - 216 с.
2. Ионцева М.В. Диссертация на соискание ученой степени доктора наук «Социально-психологические основы формирования корпоративной культуры вуза» -М., 2006, с.156
3. Пятый элемент Джека Филлипса. Статья в журнале «ШТАТ». Автор: Александра Захарова. Дата публикации: 05.08.2009.
4. Управление персоналом организации. Учебник. Под ред. А.Я.Кибанова. -М.: ИНФРА-М, 2008.
5. David Ulrich. Delivering Results: A New Mandate for Human Resource Professionals. Harvard Business Press; 1 edition (Dec 16 1998), 349 pages.
6. Kirkpatrick, D. L. (1998). Evaluating training programs: the four levels. San Francisco: Berrett-Koehler Publishers, Inc.
