CC BY
1145
УДК 658.3.07
А.А.Перова
магистрант 1-го курса Экономического факультета Ульяновский государственный университет г. Ульяновск, Российская Федерация
МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ СЛУЖБЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ
Аннотация
В данной статье исследованы основные методы оценки эффективности службы управления персоналом, указаны основные недостатки и проблемы существующих методов в современных условиях и направления решения данных проблем.
Ключевые слова
Система управления персоналом, оценка эффективности, метод оценки.
В современных условиях эффективность функционирования системы управления человеческими ресурсами и постоянная ее оценка становятся преимущественным фактором конкурентоспособности и совершенствования предприятия.
Профессор Хьюстонского университета США Дж. М. Иванцевич и профессор Академии народного хозяйства Москвы А. А. Лобанов дали определение оценке эффективности управления персоналом, как "систематический, четко формализованный процесс, направленный на измерение издержек и выгод, связанных с программами деятельности управления персоналом для соотнесения их результатов с итогами базового периода, с показателями конкурентов и с целями предприятия" [1, стр. 274].
Из данного определения следует то, что необходимо учитывать затраты, идущие на систему управление персоналом, что достаточно трудно, учитывая особенность данной сферы (скрытые издержки). Измерение выгоды не менее трудоемкий процесс, так как, во-первых, сложно оценить прибыль, идущую непосредственно от службы управления персоналом, а, во-вторых, результаты ее работы могут проявиться лишь с течением немалого промежутка времени. Поэтому на данный момент нет стандартного подхода к оценке эффективности системы управления персоналом.
Во многих российских компаниях наиболее популярными методами для оценки эффективности работы службы управления персоналом являются: экспертная оценка, метод бенчмаркинга, метод подсчета отдачи инвестиций, методика Д. Ульриха и методика Д. Филипса [2, стр. 158].
Экспертная оценка
Данный метод заключается в анкетировании руководителей подразделений, с целью выяснить их мнение о работе сотрудников службы персонала в организации, о методах, которые они используют. Вопросы могут задаваться как общие («Устраивают ли вас вы методы работы службы персонала?»), так и конкретные («Насколько эффективно, по вашему мнению, тестирование при приеме на работу?»). Такую оценку целесообразно проводить регулярно: раз в полгода или год. Получив и проанализировав данные, важно сделать правильный вывод и повысить качество предоставляемых услуг. Преимущество такой оценки заключается в простоте ее реализации и невысокой стоимости проекта. Недостаток: субъективность в оценке.
Метод бенчмаркинга
Бенчмаркинг - это метод объективного систематического сопоставления собственной деятельности с работой лучших компаний (подразделений своей компании), уяснение причин эффективности партнеров,
организация соответствующих действий для улучшения собственных показателей и их реализация. Сравниваются такие показатели как динамика текучести кадров, затраты на привлечение новых сотрудников и др.
Метод бенчмаркинга осуществляется в несколько этапов:
1 этап: формируется проектная команда экспертов.
2 этап: сбор и детальный анализ информации, в ходе которого эксперты запрашивают в компаниях или подразделениях, участвующих в исследовании необходимую документацию и проводят конфиденциальный опрос сотрудников о работе службы персонала.
3 этап: сравнение показателей деятельности кадровых служб каждой компании с полученными обобщенными показателями и выявление «слабых» мест в системе управления человеческими ресурсами.
Однако, подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются службы с различной спецификой деятельности. К тому же подобная работа требует больших затрат.
Метод подсчета отдачи инвестиций
Метод оценки отдачи инвестиций основывается на показателе ROI (Return of investment - отдача инвестиций). Он применяется практически во всех сферах бизнеса, в том числе и в сфере управления персоналом [3, с. 25-28]. ROI - это разница между полученной от программы прибыли (на выходе) и затратами (на входе).
Данный показатель рассчитывается по формуле:
ROI = (доход - затраты) / затраты * 100%.
Плюсом данного метода является то, что расчет ROI помогает оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников и оценить эффективность HR-мероприятий в денежном выражении.
Минусом данного метода является трудоемкость. Метод расчета ROI имеет ряд ограничений. Подсчитать доход и затраты программ, обычно, удается не точно, а иногда и вовсе не получается, потому что не всегда учитывается влияние внешних и внутренних факторов, которым можно дать только примерную количественную оценку.
Комплексная методика Джека Филлипса
Филлипс предложил пять формул определения эффективности службы персонала [4, с. 69-71]:
1. оценка инвестиций в кадровую службу - рассчитывается как отношение расходов службы персонала к операционным расходам организации;
2. показатель расходов по управлению персоналом на 1 сотрудника - это отношение расходов службы персонала к количеству сотрудников организации;
3. показатель отсутствия на рабочем месте - это сумма прогулов и внеплановых увольнений сотрудников;
4. показатель удовлетворенности сотрудников - высчитывается процент работников, довольных своей работой, с помощью методов анкетирования или интервью;
5. показатель единства и согласия в организации - определяется на основе статистических данных по производительности и оценке эффективности труда.
По мнению консультантов, методика Филлипса успешно работают в компаниях, где хорошо поставлен регулярный менеджмент, что в России встречается нечасто, а потому расчет последнего показателя произвести не так просто.
Модель Дэйва Ульриха
Ульрих предлагает пять способов измерения эффективности HR-службы [5, с. 24-25]:
1.Показатель производительности рассчитывается как выпуск продукции на единицу сырья на одного сотрудника.
2. Показатель измерения бизнес-процессов - это скорость реализации бизнес-процедур. Она вычисляется путем сравнения с аналогичным показателем других компаний или подразделений.
3. Расходы и иные показатели при проведении специальных программ или инициатив - аналог расчета отдачи инвестиций.
4. Лояльность и моральный климат в коллективе. Оцениваются с помощью анкетирования, интервью или тестирования.
5. Сравнивается скорость реализации бизнес-процесса до нововведений и после.
При изучении и анализе западных методик оценки эффективности кадровой службы с целью поиска наиболее эффективных выявилось множество недостатков и проблем, в частности:
- отсутствие конкретных критериев оценки большинства показателей и сложность их расчета;
- сложность применения большинства методик в сфере услуг;
- большая субъективность в оценке показателей.
Все это является свидетельством актуальности проблем существующих методик оценки в современных организациях. Ощущается острая необходимость в формировании комплексных программ, позволяющих обеспечить потребность предприятий в полноценном анализе функционирования системы управления персоналом.
Чтобы повысить эффективность работы служб управления персоналом целесообразно комбинировать данные методы.
Во-первых, оценке эффективности должна предшествовать постановка целей и задач. Менеджерам необходимо конкретно определить, что они хотят получить от своей службы персонала как будут выполняться данные задачи, конкретные сроки реализации целей.
На втором этапе следует производить сбор данных. Раз в год менеджерам по персоналу целесообразно анализировать и заполнять листы контроля целевых показателей деятельности. Здесь применяется как самооценка сотрудников, так и оценка их работы начальником HR-подразделения. Параллельно мнение о работе всей HR-команды высказывают другие отделы и службы. Критериями становятся такие показатели, как своевременность и качество подбора персонала или уровень текучести кадров. Кроме этого, раз в год сотрудникам HR-отдела необходимо производить самооценку своих внутренних процессов.
С определенной периодичностью необходимы производить расчет отдачи инвестиций. Это позволит компании оценить финансовую эффективность инвестиций в сотрудников. Оценить мероприятия по работе с персоналом и определить результативность данных мероприятий.
Оценку эффективности службы персонала допустимо проводить своими силами, но целесообразнее привлечь экспертов. В случае привлечения специалистов со стороны степень достоверности информации будет достаточно высокой. Они не заинтересованы в результатах оценки, поскольку не работают в данной компании.
Для повышения показателя производительности службе персонала следует проверять моральный климат в коллективе своих сотрудников, а также объективно и грамотно оценивать организационные возможности предприятия.
Список использованной литературы:
1.Иванцевич Дж. М., Лобанов А. А. Человеческие ресурсы управления. - М.: Дело, 1993, с. 274.
2.Шапиро С. А., Шатаева О. В. Основы управления персоналом в современных организациях. Экспресс — курс. — М.: ГроссМедиа, РОСБУХ, 2008, с. 199.
3.Львов, С. Как измерить отдачу от инвестиции в развитие сотрудников? (ROI - Retum on Investment) / Сергей Львов, Алексей Карпов // Менеджмент сегодня. - 2003. - №6.
4.Перцова, Н. Кадровый отчет // Секрет фирмы. - 2004. - №14 (53).
5.Беккер Б.И., Хьюзлид М.А., Ульрих Д. Измерение результативности работы HR-департамента: люди, стратегия и производительность / Пер. с англ. - М., 2007. - 304 с.
© Перова А.А., 2015
