CC BY
33
4-
Экономика и менеджмент предприятия
ресурсами - обеспечение безопасной эксплуатации промышленных объектов; 2) уязвимость системы управления промышленным производством предприятий газовой промышленности связана не только с развивающимся в стране финансовым кризисом, но и с затянувшимся процессом реструктуризации предприятий; 3) эффективное управление произ-
водством заключается в оперативном обеспечении взаимодействия элементов производства, установлении необходимых связей и согласованных действий участников производственного процесса, создание организационных условий для реализации функций управления возложенных на каждого участника процесса производства.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Энергетическая стратегия России на период до 2020 года. Раздел VI Перспективы развития топливно-энергетического комплекса. п. 3. Газовая промышленность.
2. Материалы информационно-аналитического портала www.gazprom.ru.
3. Кравченко К.А. Методология организационного проектирования систем управления // Менеджмент в России и за рубежом . 2006. № 4. С. 64-75.
4. Синяк Ю.В. Газовый комплекс России: возмож-
ности и ограничения // Проблемы прогнозирования. 2003. №3. С. 18-35.
5. Абланская Л.В. Экономико-математическое моделирование: Учеб. пос. / Под общ. ред. И.Н. Дрого-быцкого. 2-е изд., М.: Изд. "Экзамен", 2006. 798 с.
6. Винокуров В.А. Качество менеджмента - основа современной управленческой парадигмы // Менеджмент в России и за рубежом. 2006. № 6. С. 9-19.
7. Мухин В.И. Исследование систем управления: Учеб. пособие. М.: Изд. "Экзамен", 2006. 479 с.
УДК 658.012.1
Синявина М.П., Бурмистров А.Н.
методика разработки сбалансированной системы показателей для оценки эффективности стратегии малого предприятия
Одной из самых актуальных проблем малых предприятий в современных экономических условиях являются проблемы стратегического управления. Множество малых предприятий разоряется в первый же год существования. Это связано, в том числе, с неэффективным управлением: для разработки, осуществления и корректировки стратегии предприятия его владельцы и руководители часто не используют объективную информацию, а действуют интуитивно или по аналогии с другими малыми предприятиями.
Для своевременного получения объективной информации об эффективности реализуемой стратегии предприятия необходима система показателей. Для этого в научной и практической литературе предлагается ряд моделей "сбалансированных систем показателей". При этом главное внимание уделяется ВБС-модели Д. Нортона / Р. Каплана [1], хотя она является не единственной и не первой. В наших предыдущих работах были рассмотрены различные модели сбалансированных систем показателей (см. [2]), их возможности применения для малых
предприятий (см. [3]) и предложена конструкция ССПЭ для малых предприятий [4].
В данной статье мы предлагаем методику создания сбалансированной системы показателей эффективности стратегии (ССПЭ) для малых предприятий и рассматриваем результаты применения этой методики на примере двух предприятий, стратегии которых основаны на разных конкурентных преимуществах.
В соответствии с теорией стратегического позиционирования М.Портера малым предприятиям целесообразно придерживаться позиции "фокусирования", то есть охватывать предложением своего товара не на весь рынок (отрасль), а определенный сегмент. При этом возможно использование двух вариантов этой конкурентной позиции "фокус на издержках" и "фокус на отличии". Таким образом, ССПЭ может быть использована в двух вариантах:
1. Для малых предприятий, у которых главным конкурентным преимуществом в своем сегменте является цена ("фокус на издержках"). Например, торговля, выполнение ремонтных и строительных работ, оказание экспедиторских услуг и т.д.
2. Для малых предприятий, которые предлагают покупателям товар с более высокими потребительскими свойствами ("фокус на отличии"). Это, например, большинство видов услуг (юридические, парикмахерские), оборудование бытового или промышленного назначения, а также предприятия, предлагающие новую продукцию, конструктивных аналогов которой может и не быть (инновационные предприятия).
Обобщая результаты исследований (см. [1]) и опыт создания ССПЭ для малых предприятий, можно сформулировать следующие основные положения методики разработки ССПЭ для малых предприятий:
1. Определить основные заинтересованные стороны из типового перечня (владельцы, сотрудники, покупатели, поставщики и т.п.).
2. Определить ключевые факторы успеха для каждой из заинтересованной стороны (из соответствующих типовых перечней). Например, для "покупателей": ассортимент продукции, потребительские свойства (в зависимости от вида продукции их набор различен), объем возможных поставок, сроки поставки, стоимость и т.п.
3. Определить конкурентные преимущества предприятия для каждой заинтересованной стороны из типового перечня (стоимостные выгоды и нестоимостные).
4. Разработать показатели, количественно характеризующие конкурентные преимущества предприятия.
5. Определить основные бизнес-процессы из типового перечня1.
6. Определить основные результаты и основные ресурсы каждого бизнес-процесса.
7. Разработать показатели, количественно характеризующие результаты и ресурсы бизнес-процесса.
ССПЭ, разработанная по этой методике, соответствует требованиям, сформулированными нами ранее для малых предприятий [1]. В данной статье мы приведем примеры фрагментов ССПЭ малых предприятий, разработанных как варианты типовой конструкции ССПЭ для малых предприятий, предложенной в [2], полученные путем адаптации типовой конструкции к конкретному малому предприятию.
Мы рассмотрим только ключевые отличия ССПЭ малых предприятий, использующие раз-
1 Типовой перечень бизнес-процессов разработан на основе жизненного цикла изделия согласно Р50.1.031-2001 и модифицирован для соответствия специфике коммерческих организаций.
ные варианты конкурентных преимуществ на примере предприятий следующих направлений деятельности:
• дистрибуция медицинских расходных материалов ("дистрибуция"), ключевое преимущество - цена.
• производство установок для заправки гидравлической системы ("производство"), ключевое преимущество - отличие (выгода от использования).
Примечание. Чтобы учесть специфику вариантов конкурентной позиции "фокусирование" для различных малых предприятий, ССПЭ для каждой заинтересованной стороны была дополнена показателями, характеризующими как материальные, так и нематериальные результаты деятельности предприятия. Результаты применения разработанной методики представлены ниже с соответствующими пояснениями.
Показатели для заинтересованных сторон (этапы 1-4 методики) для двух предприятий (на примере заинтересованной стороны "покупатели") приведены в табл. 1.
Показатели для основных бизнес-процессов (этапы 5-7 методики) для двух предприятий приведены в табл. 2.
Пояснения к табл.2 для предприятия "Дистрибуция":
1. Чистая выручка = Валовая выручка минус скидки, бонусы и возвраты.
2. Чистые оборотные активы в продажах = Дебиторская задолженность минус авансы полученные.
3. Процесс "Выпуск продукции" на этом предприятии отсутствует.
4. Чистые оборотные активы в закупках = авансы поставщикам минус кредиторская задолженность поставщикам.
Пояснения к табл. 2 для предприятия "Производство":
1. Ресурсы, используемые только в процессе "продажи", отдельно не выделяются, так как процесс продаж осуществляется генеральным директором в ходе выполнения других процессов - продвижения, выпуска продукции и т.п.
2. Процесс "Поставка" не рассматривается, так как не является ключевым для данного предприятия.
В заключение отметим, что ССПЭ, создаваемая по предлагаемой методике в соответствии с разработанной нами типовой конструкцией [2], для малых предприятий имеет то значительное преимущество, что при достаточной полноте
Экономика и менеджмент предприятия
Таблица 1
Показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия для заинтересованной стороны "покупатели"
Тип результата Направление измерения Предприятие "Дистрибуция" Предприятие "Производство"
Материальные выгоды Продукция предприятия Цена единицы товара при покупке у Предприятия Среднемесячные издержки на заправку одного гидравлической системы с использованием установки предприятия
Продукция КОНКУРЕНТА Цена единицы товара при покупке у основного конкурента
Товар-заменитель Среднемесячные издержки на заправку одного станка с использованием "ручной" технологии
Нематериальные выгоды Величина, характеризующая ключевой фактор успеха, не связанный со стоимостью продукции ПРЕДПРИЯТИЯ Величина "бонуса" лицу, принимающему решение о покупке от предприятия Время устранения последствий ошибки при неправильном применении установки предприятия
Величина, характеризующая ключевой фактор успеха, не связанный со стоимостью продукции КОНКУРЕНТА Величина "бонуса" лицу, принимающему решение о покупке от основного конкурента Время устранения последствий взрыва при ошибках "ручной" технологии заправки
Таблица 2
Типовые показатели, характеризующие результаты и ресурсы основных бизнес-процессов
Предприятие "дистрибуция" Предприятие "Производство"
Бизнес-процесс Показатели результатов Показатели основного ресурса процесса Показатели результатов Показатели основного ресурса процесса
Продвижение Количество потребителей, которым известен товар предприятия Командировочные расходы и зарплата торговых представителей Количество обращений потенциальных покупателей Затраты на продвижение (участие в выставках, создание сайта и т.п.)
Продажи Количество покупателей; Чистая выручка Чистые оборотные активы в продажах Чистая выручка —
Выпуск продукции — — Объем выпуска = объем продаж Себестоимость выпуска
Поставка продукции Товарооборот Стоимость товаров в пути и товаров на складах — —
Закупки Стоимость товаров (по ценам поставщиков) Чистые оборотные активы в закупках Затраты на комплектующие изделия
(охват результатов, ресурсов, бизнес-процессов и т.п.) она значительно проще при конструировании, модификации и использовании, чем известные модели сбалансированных систем показателей Р. Каплана, Л. Мэйсела, К. Адамса и других, рассмотренных нами в [3].
Указанная методика и типовая конструкция ССПЭ успешно апробированы не только для создания систем показателей эффективности стратегий малых предприятий разных отраслей, но и при обучении дисциплине ' 'Стратегический менеджмент" студентов факультета экономики и менеджмента СПбГПУ
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
2. Синявина М.П. О разработке систем оценки эффективности предприятия для различных заинтересованных сторон /Стратегическое управление организациями: Мировая теория и российская практика. Труды Всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та. 2008, с.58-64.
3. Синявина М.П. Возможности создания системы
сбалансированных показателей эффективности стратегии малого предприятия / Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сборник научных трудов. Ч. 2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та. 2009, с.114-123.
4. Синявина М.П. О типовой конструкции сбалансированной системы показателей оценки эффективности стратегии малых предприятий / Научно-технические ведомости СПбГПУ, серия "Экономические науки", 2009, №3.
УДК 332:621.3
ВерзилинД.Н., Николашин А.А., Черешнев В.В.
формы взаимодействия предприятий в промышленности и торговле на основе применения распределенных автоматизированных систем
Развитие телекоммуникационных систем создает конкурентные преимущества распределенным (сетевым) предприятиям с гибкой структурой управления и удаленными организационными единицами. Такие предприятия представляют собой сообщества независимых географически разделенных групп работников и организаций, выполняющих общий проект и взаимодействующих посредством электронных средств коммуникаций. Виртуальное предприятие создается из различных субъектов на контрактной основе без образования юридического лица, и обладает единой инфор-мационно-документационной инфраструктурой, основанной на современных информационных и коммуникационных технологиях. Создание виртуального предприятия - это одна из форм интеграции предприятий-участников, направленная на получение прибыли благодаря максимальному удовлетворению потребностей потребителей в товарах и услугах путем объединения ресурсов различных партнеров в единую систему. Основные преимущества такой формы интеграции заключаются в сокращении размера стартового
капитала и времени, необходимого для начала новых проектов, а также в разделении финансовых рисков. Основные риски участия в виртуальных предприятиях обусловлены экономической и технологической зависимостью от партнеров, а также возможностью утраты интеллектуальной собственности (know-how).
Виртуальные предприятия эффективно функционируют в издательской деятельности и сферах образовательных, рекрутинговых, консалтинговых и информационных услуг. В сфере производства компании с распределенной структурой могут использовать систему аутсорсинга и новые информационные технологии для снижения финансовых рисков, уменьшения затрат на инвестиции и существенного сокращения времени и стоимости создания новых продуктов. Виртуальные предприятия также весьма эффективны в сфере управления логистическими цепями, объединяющими деятельность производителей, поставщиков, центров сбыта и других субъектов. Крупнейшие виртуальные предприятия создаются для выполнения государственных заказов, в целях разработки
