Особенности стратегического менеджмента на российских малых и средних предприятиях Текст научной статьи по специальности «Экономика и бизнес»

УДК 332.1

П.В. Голов

ОСОБЕННОСТИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА НА РОССИЙСКИХ МАЛЫХ И СРЕДНИХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Малый и средний бизнес в рыночной экономике - ведущий сектор, определяющий темпы экономического роста, структуру и качество валового национального продукта (ВНП). В развитых странах на долю малого бизнеса приходится 60-70 % ВНП. В большинстве стран, таких как США, Япония, Германия, Франция, Великобритания, подавляющую долю предприятий составляют малые и средние предприятия. На них производится почти половина объема выпускаемой продукции. Как правило, такие предприятия дают 75-80 % новых рабочих мест в отличие от крупных производств, где наблюдается сокращение занятости. Но дело не только в количественных показателях. Этот сектор по своей сути является типично рыночным и составляет основу современной рыночной инфраструктуры. Следовательно, малый и средний бизнес представляет собой один из ключевых элементов рыночной экономики.

По данным Федеральной службы государственной статистики РФ, на 1 января 2009 г. на территории РФ действовало 1347,7 тыс. малых и 17 971 средних предприятий [4]. Наивно полагать, что для страны таких масштабов малый бизнес может стать основой экономики: в российских условиях он может быть лишь связующим звеном, обеспечивающим бесперебойную работу крупных промышленных предприятий. Поэтому для начала следует определить те отрасли и сферы экономики, в которых предприятия малого бизнеса играют решающую роль. Во-первых, это вся сфера услуг, в том числе технические услуги, включая ремонт и техническое обслуживание машин и оборудования; консультационные услуги; бытовое обслуживание населения. Во-вторых - торгово-закупочные операции, а также посредническая деятельность. Поэтому одним из решающих условий углубления проводимых в России экономических реформ,

способных вывести страну из финансового кризиса, добиться эффективного функционирования производства и сферы услуг, является развитие малого предпринимательства. Этот сектор экономики создает необходимую атмосферу конкуренции, способен быстро реагировать на любые изменения рыночной конъюнктуры, заполнять образующиеся ниши в потребительской сфере, создает дополнительные рабочие места, является основным источником формирования среднего класса, т. е. расширяет социальную базу проводимых реформ. В условиях постоянно развивающегося рынка, растущей культуры потребления и обостряющейся конкуренции развитие стратегического менеджмента, грамотная маркетинговая политика и постоянный анализ рынка становятся обязательными элементами борьбы за потребителя

На первый взгляд, может показаться, что общая непредсказуемость российской экономики, а также подверженность бизнеса кризисным явлениям делает невозможным долгосрочное стратегическое планирование. В действительности же, напротив, особенности современной рыночной экономики - усиливающаяся глобализация, интенсивная конкуренция, сокращение жизненного цикла товаров, возрастающая роль НИОКР - превращают стратегическое планирование в бизнесе в важнейший фактор, определяющий условия его выживания и развития.

Стратегия компании, по мнению А. Томпсона и А. Стрикленда, это комбинация методов конкуренции и организации бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей [1]. Основные факторы, влияющие на выбор стратегии компании: политическая ситуация в стране, уровень инфляции, ставки налоговых и таможенных платежей, корректировка государством законодательной базы, поведение конкурентов, состав

источников финансирования, управленческая и технологическая квалификация персонала и др. В целях систематизации факторы, влияющие на разработку и выбор стратегии, разделяют на факторы внутренней среды и факторы внешней среды.

Все многообразие внутренней среды предприятия можно укрупненно представить в виде следующих сфер:

- производство: объем, структура, номенклатура продукции предприятия, местонахождение производства, технологии, патенты, торговые марки;

- персонал организации: квалификация персонала, структура, потенциал, производительность труда, количественный состав;

- организация управления: организационная структура, система управления, квалификация менеджмента, имидж фирмы, организационная культура;

- маркетинг: товары, произведенные фирмой, доля на рынке, маркетинговые планы и программы, ценовая политика, стимулирование сбыта, репутация и качество товаров;

- финансы и учет: финансовая устойчивость и платежеспособность, прибыльность и рентабельность, собственные и заемные средства и их соотношение.

Факторы внешней среды сводятся к четырем укрупненным сферам:

- социокультурные факторы, жизненные ценности и традиции, обычаи, установки, которые оказывают существенное влияние на деятельность организации;

- технологические факторы, технические новшества, которые повышают производительность труда, эффективность продаж и качество обслуживания, оказывают существенное влияние на развитие и деятельность организации;

- экономические факторы - состояние экономики страны, которое влияет на стоимость ресурсов и способность покупателей приобретать товары и услуги;

- политико-административные факторы: экономическая политика административных органов государства, т. е. система налогообложения, льготные торговые пошлины, законодательство о защите потребителей, стандарты на безопасность продукции и стандарты по экологии.

Проблеме стратегического менеджмента в крупных организациях посвящено множество научных работ. Говоря о стратегическом менеджменте, как правило, имеем в виду стратегическое планирование в крупных корпорациях и предприятиях федерального значения. Действительно, технологии стратегического планирования - дорогостоящее занятие, лишь крупные компании способны взять на себя значительные расходы по формированию стратегического плана: содержать собственные маркетинговые управления, обращаться в авторитетные научные центры, консалтинговые компании, оплачивать услуги международных аудиторов. Кроме того, у крупных корпораций гораздо больше возможностей лоббировать свои стратегические интересы в различных структурах государственной власти. Весьма показательно, что к настоящему времени крупнейшие российские корпорации уже разработали концепции стратегического развития своих компаний и интенсивно рекламируют их.

В деятельности средних и малых предприятий, действующих, как правило, на региональных рынках, стратегический менеджмент не получил широкого развития. Анализ деятельности субъектов малого и среднего бизнеса в Ивановской области показал, что лишь единицы из них имеют четко сформулированные цели, миссию и стратегию развития предприятия. Несмотря на очевидные преимущества применения стратегического менеджмента, некоторые предприятия малого и среднего бизнеса все еще не используют его по разным причинам:

- недостаточное знание методик стратегического менеджмента;

- недостаток времени для изучения вопросов стратегического планирования;

- недопонимание важности стратегического менеджмента;

- отсутствие или недостаток необходимых знаний и информации о стратегическом планировании и его преимуществах;

- сложившаяся практика учета преимущественно количественных показателей деятельности компании, а не качественных;

- недостаток необходимых управленческих навыков и опыта;

- сильная загруженность повседневными и рутинными операциями;

- неуверенность в будущем компании;

- малочисленный штат сотрудников;

- недостаток и низкая эффективность управленческих информационных систем, их плохая приспособленность для сбора и регистрации данных;

- отсутствие возможности консультирования со специалистами по вопросам стратегического планирования.

Несмотря на динамичное развитие рынка в целом, многие региональные средние и малые предприятия не выживают в условиях нарастающей конкуренции. Одна из главных причин, лежащих в основе их провала, - недостаток навыков и компетентности в области стратегического менеджмента у руководителей, что, в свою очередь, обусловливает отсутствие адекватных систем контроля и управления бизнесом. Стратегический менеджмент позволяет организации действовать превентивно, предпринимать профилактические меры, не ограничиваясь только ответными действиями, повышает ее готовность к трудным ситуациям. Стратегический менеджмент обеспечивает четкое планирование деятельности и придает смысл миссии компании, позволяет оценить сильные и слабые стороны организации и сосредоточиться на стратегически важных направлениях. Оценивая эффективность реализации стратегии, организация получает необходимую информацию о том, насколько стратегия соответствует внешним условиям среды, что позволяет понять природу происходящих во внешней деловой среде изменений. Можно выделить следующие основные преимущества использования стратегического менеджмента на малых и средних предприятиях:

- позволяет оценить положение предприятия в отрасли, определить его преимущества и недостатки по сравнению с конкурентами, а также направления стратегических интересов;

- способствует оперативному решению задач и достижению целей в условиях постоянно меняющегося рынка, обеспечивая предприятиям большую гибкость;

- позволяет предпринимать профилактические действия, поддерживающие конкурентные преимущества на рынке;

- помогает оценить эффективность реализации стратегии компании, обеспечивает информацией о соответствии стратегии условиям внешней среды и природе изменения этих условий для малых и средних предприятий.

В современном стратегическом менеджменте существует множество концепций, позволяющих компании достичь конкурентного преимущества и определить положение отдельной фирмы в пределах отрасли. Одной из наиболее эффективных является концепция родовых стратегий Портера. Согласно этой концепции существует два типа конкурентного преимущества, которое может завоевать фирма: низкие издержки и дифференциация. Если объединить два базовых типа конкурентного преимущества и границы деятельности, в рамках которых компания намеревается достичь конкурентного преимущества, то получаются три родовые формы стратегий, предназначенных для достижения среднего уровня эффективности деятельности в отрасли: лидерство по снижению издержек, дифференциация и сфокусированная стратегия.

Рассмотрим возможности использования и особенности концепции родовых стратегий применительно к малым и средним предприятиям. Исходя из результатов проведенных исследований таких предприятий в России, можно отметить, что большинство из них принимают за эталонную стратегию лидерство по снижению издержек. По опыту зарубежных исследователей, данный подход наименее приемлем в условиях малых и средних предприятий, так как предполагает снижение затрат в основном за счет масштаба производства или продаж, в то время как малый и средний бизнес по определению не может обеспечить себе экономию за счет масштаба и не располагает достаточно крупным капиталом, чтобы постоянно делать инвестиции в новые технологии. Однако следует учитывать, что при выборе стратегии развития для этих предприятий необходимо учитывать не только сектор бизнеса, отраслевую принадлежность, но и стадию развития предприятия. Если рассматривать разработку стратегии для этих предприятий на стадии их создания, то в этом случае большинство предприятий, как правило, вынуждены придержи-

ваться стратегии лидерства по снижению издержек ввиду ограниченности ресурсов и невозможности для всех предприятий на стадии создания дифференцировать предлагаемые услуги и товары или применить сфокусированную стратегию, сосредоточившись на определенном сегменте рынка.

Если говорить о долгосрочной перспективе, то в этом случае для малых и средних предприятий наиболее эффективны стратегия дифференциации и сфокусированные стратегии. По мнению зарубежных исследователей, если фирма сумела стать уникальной за счет некоторых особенно ценных для потребителей параметров, значит, она сумела разработать уникальный (единственный в своем роде) продукт или услугу, на которые можно назначить повышенную цену. Прибыль от продажи уникального продукта или услуги станет стабильным источником прибыли и поможет компании успешно развиваться и инвестировать средства в разработку новых уникальных продуктов для создания постоянных и устойчивых конкурентных преимуществ. Сфокусированные стратегии разделяются на стратегии фокусирования на дифференциации и стратегии фокусирования на издержках. Если фирма выбирает первую стратегию, то говорят, что она применяет ни-шевую стратегию. При использовании стратегии фокусирования на дифференциации компания сосредоточивает усилия на поиске рыночной ниши и развивает конкурентные преимущества, предназначенные специально для этой ниши. Фокусирование может осуществляться и за счет лидерства по снижению издержек, когда концентрация на определенных рыночных сегментах может обеспечивать определенное преимущество по издержкам. По результатам исследования деятельности малых и средних предприятий Европы, проведенного Бернсом и Хариссоном в 1996 г., рост прибыли на большинстве исследуемых предприятий был обусловлен наличием у предприятия дифференцированного продукта или услуги, что обеспечивало низкий или средний уровень конкуренции.

В то же время со сфокусированными стратегиями обычно связаны две проблемы. Первая заключается в том, что в некоторых отраслях,

где в основе эффективности производства лежит влияние масштаба, стратегия, сфокусированная на низких издержках, неосуществима. Вторая проблема обусловлена тем, что в долгосрочной перспективе узкие специфические рыночные ниши могут исчезать так же быстро, как появляются [3].

Каждая родовая стратегия требует от предприятия особых условий, таких как размер рынка, квалификация персонала, знание конъюнктуры рынка, умение анализировать действия конкурентов и определять собственную конкурентную позицию в данный момент времени. По мнению зарубежных исследователей Ф. Аналоуи и А. Карами, компания, которая берется реали-зовывать одну или несколько родовых стратегий, но не может преуспеть ни в одной из них, застревает на половине пути, не достигнув конкурентного преимущества. Одной из основных проблем отечественных малых и средних предприятий является недостаточное внимание к маркетингу. Между тем маркетинг, по мнению зарубежных исследователей, считается ключевым звеном в стратегическом менеджменте малых и средних предприятий. Малые и средние предприятия имеют шансы на успех, только если способны разработать эффективный маркетинговый план для своих продуктов и услуг. К основным факторам успеха этих предприятий относятся: стратегические ресурсы, компетентные и преданные сотрудники, эффективная стратегия, а также грамотно составленные маркетинговые планы. Как показывает практика, в современном бизнесе особую важность для малых и средних предприятий приобретают именно маркетинговые стратегии, которые необходимы для постоянного анализа конкурентов и потребностей клиентов.

Одна из самых распространенных ошибок российских малых и средних предприятий -отсутствие внимания к анализу ключевых факторов успеха отрасли, в которой действует или собирается действовать предприятие. Ключевые факторы успеха представляют собой определенные навыки, опыт, квалификацию и свойства, которые обычно относятся к продукту, услуге или технологии и которые можно использовать для создания конкурентного пре-

имущества компании в отрасли. Выявление ключевых факторов успеха позволяет малым и средним предприятиям сопоставить свои компетенции с компетенциями компаний, которые считаются эталоном успеха в данной отрасли и сосредоточить усилия на том, что они могут делать лучше, чем конкуренты.

В настоящее время российские малые и средние предприятия функционируют в постоянно изменяющейся среде, что требует принципиально новых подходов к управлению хозяй-

ственной деятельностью. Нестабильность экономической конъюнктуры, ужесточение конкуренции, повышение требовательности потребителей к производимому продукту, сокращение жизненного цикла товара в значительной степени усложняют управленческий процесс, делая перспективы развития все менее предсказуемыми. В этих условиях все большее значение приобретает продвижение в практику российских малых и средних предприятий идей и технологий стратегического менеджмента.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1. Томпсон-мл., А.А. Стратегический менеджмент. Концепции и ситуации для анализа [Текст] / А.А. Томпсон-мл., А. Дж. Стрикленд III; пер. с англ. -12-е изд. - М.: Изд. дом «Вильямс», 2009.

2. Портер, М. «Конкурентная стратегия: методика анализа отраслей и конкурентов [Текст] : пер. с англ. /

М. Портер. - 3-е изд. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.

3. Аналоуи, Ф. Стратегический менеджмент малых и средних предприятий [Текст] / Ф. Аналоуи, А. Карами; пер. с англ. - М.: Юнити-Дана, 2005.

4. [Электронный ресурс]. - Режим доступа: www. expert.ru

УДК 332.146.2

И.Г. Пивень

ГОСУДАРСТВЕННО-ЧАСТНОЕ ПАРТНЕРСТВО В СТРАТЕГИИ УПРАВЛЕНИЯ СОЦИАЛЬНО-ЭКОНОМИЧЕСКИМ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНА

В условиях дифференциации экономических интересов и потенциалов конкурентоспособности регионов актуальной научной проблемой является совершенствование стратегии управления социально-экономическим развитием страны и каждого региона.

Региональная политика представляет собой составную часть национальной стратегии управления социально-экономическим развитием и охватывает следующие основные направления:

- определение соотношения движущих сил регионального развития и обеспечение их взаимодействия (государственный и частный секторы экономики, внутренние и внешние факторы развития региона и средства);

- сопоставление общегосударственного и регионального аспектов развития, центрального и регионального уровней управления экономикой;

- подъем экономики отсталых районов и освоение новых районов и ресурсов;

- национально-экономические вопросы (в условиях многонационального государства);

- проблемы урбанизации.

Независимо от общественного строя, уровня развития производительных сил существуют следующие принципы управления [1]:

- комплексность рассмотрения социально-экономических проблем;

- четкое разделение функций в системах государственного и хозяйственного управления на