CC BY
27
4-
Экономика и менеджмент предприятия
УДК 658.012.1
Синявина М.П.
о типовой конструкции сбалансированной системы показателей оценки эффективности стратегии малых предприятий
Во многих странах малые и средние предприятия (МСП) играют значительную роль в экономике. Например, в США доля занятых в МСП составляет более 50%, а в странах ЕС и в Японии - более 70%. В различных публикациях показано, что деятельность малых предприятий в современной экономике осуществляется в очень агрессивной внешней среде, характеризующейся следующими основными негативными тенденциями:
1. Вытеснение малых предприятий с локальных рынков. Причины - из-за развития технологий коммуникации (транспорт, связь, Интернет) для крупных предприятий снижаются издержки доступа к локальным рынкам или отдельным рыночным сегментам.
2.Усиление конкуренции между малыми предприятиями. Причины - уменьшение количества крупных предприятий-покупателей товаров и услуг малых предприятий в результате слияний и поглощений, поиск крупными предприятиями крупных же поставщиков, которые могут обеспечить совместимость с их автоматизированными системами управления запасами, закупками и
т.д. [1, 2].
В связи с этим особую актуальность приобретает вопрос выявления и создания малыми предприятиями своих конкурентных преимуществ. Одним из инструментов для этого являются сбалансированные системы показателей (ССП) или, более точно, сбалансированные системы показателей оценки эффективности деятельности предприятия - ССПЭ (см., например, работы Р. Каплана [3], Л.Мейсела [4], К. Адамса [5] и другие).
В результате исследования рассмотренных ССПЭ нами были сделаны следующие выводы:
1.В явном виде эффективность предприятия измеряется только для заинтересованной стороны "владельцы предприятия". Показатели для оценки внешней среды в них практически не представлены. В "перспективах" с названием "рынки", "клиенты" и т.п. представлены показатели, характеризующие не саму "внешнюю среду", а только взаимодействие уже существующих покупателей с предприятием. При этом показатели, включаемые
в рассмотренные ССПЭ, разработаны также с точки зрения заинтересованной стороны "владельцы предприятия"
2.Конструкция многих ССПЭ, особенно наиболее популярной ССП Нортона и Каплана, не позволяет легко их адаптировать даже для крупных российских предприятий, не говоря уже о малых предприятиях.
3.Требования, которые необходимо соблюдать при разработке рассмотренных ССПЭ, для большинства российских предприятий, особенно для малых предприятий, практически невыполнимы. [6].
Для преодоления указанных недостатков нами была предложена методика разработки ССПЭ на основе использования типовых классификаторов заинтересованных сторон, результатов деятельности предприятия, бизнес-процессов и ресурсов (см. [7]), а также общие требования к системам показателей (инвариантные к размеру предприятия) и способы их выполнения, представленные в [8].
В данной статье мы предлагаем систему сбалансированных показателей эффективности стратегии для малых инновационных предприятий.
Согласно наиболее популярной в настоящее время "школе стратегического позиционирования" М. Портера, малым предприятиям целесообразно использовать стратегическую позицию "фокусирование" на одном сегменте рынка, с конкурентным преимуществом либо "более низкие затраты" либо (что встречается гораздо чаще) с преимуществом "полезное отличие товара".
С точки зрения стратегического управления можно сформулировать следующие особенности малых предприятий:
1. Малые предприятия применяют стратегию фокусирования, то есть работают на узком сегменте рынка.
2. Ряд бизнес-процессов на малых предприятиях выполняются в незначительном объеме.
3. На малых предприятиях все функции стратегического и оперативного управления осуществляются обычно одним и тем же лицом (владельцем = руководителем).
4. Объем ресурсов, которые малые предприятия могут выделить на создание системы ССПЭ, незначителен.
Учитывая указанные особенности малых предприятий, можно сформулировать дополнительные требования к ССПЭ, специфические именно для них:
- Информация о внешней среде необходима главным образом о том сегменте, на котором работает малое предприятие (это существенно сокращает усилия по ее разработке и сбору данных).
- Показатели эффективности могут разрабатываться не для всех, а для наиболее важных бизнес-процессов.
- ССПЭ может быть одноуровневой (к требованию агрегирования и дезагрегирования),
- ССПЭ для малых предприятий должна быть значительно понятнее и проще в создании, использовании и совершенствовании, чем ССПЭ для средних и крупных предприятий.
Изложенные выводы позволяют предложить следующую типовую конструкцию ССПЭ для малого предприятия, состоящую из показателей,
характеризующих результаты, бизнес-процессы и ресурсы предприятия.
Чтобы определить показатели, характеризующие результаты, определим основные заинтересованные стороны (владелец предприятия, покупатели, сотрудники) и сформулируем их требования: "получение материальных выгод в большем объеме, чем при взаимодействии с другими предприятиями". Тогда можно сформулировать показатели, представленные в табл. 1.
Основные бизнес-процессы предприятия и показатели, которые их характеризуют с точки зрения результатов и затрат, представлены в табл. 2.
Основные ресурсы предприятия (материальные, трудовые, информационные, финансовые, энергетические и т.п.), получаемые от заинтересованных сторон, представлены в табл. 3.
Для получения информации о внешней среде необходимы показатели, характеризующую "дальнюю" и "ближнюю" внешнюю среду. Например, для "дальней" внешней среды, используя PEST-модель, получаем, что необходима информация
Таблица 1
Возможные показатели, характеризующие результаты деятельности предприятия для основных заинтересованных сторон
Заинтересованная сторона Показатель, для предприятия Показатель, для внешней среды
Владелец Совокупный доход от предприятия (зарплата + прибыль) Возможный заработок при работе по найму
Покупатели Полная стоимость эксплуатации единицы продукции предприятия (по категории покупателей или по каждому покупателю) Полная стоимость эксплуатации единицы продукции конкурирующего предприятия
Сотрудники Совокупный доход от единицы времени работы на предприятии (по категории сотрудников или по каждому сотруднику) Возможный заработок от единицы времени при работе на другом предприятии
Таблица 2
Возможные показатели, характеризующие основные бизнес-процессы
Бизнес-процесс Показатели результатов Показатели основного ресурса процесса
Продвижение Обращения потенциальных покупателей Затраты на продвижение
Продажи Количество покупателей Объем продаж Выручка Затраты на продажи
Выпуск продукции Объем выпуска Себестоимость выпуска
Снабжение Объем закупок Затраты на снабжение
Примечания: 1. Основным ресурсом бизнес-процесса "продажи" может быть, например, для торговых предприятий - оборотный капитал, инвестированный в продажи (запасы товаров, готовых к продаже; дебиторская задолженность покупателей и т.п.), а для предприятия сферы услуг - фонд оплаты труда продавцов. 2. Для разных бизнес-процессов "основные ресурсы" могут быть разными.
Экономика и менеджмент предприятия
Таблица 3
Возможные показатели, характеризующие ресурсы, получаемые предприятием от заинтересованных сторон
Заинтересованная сторона Показатели ресурсов заинтересованных сторон Примечание (вид ресурса)
Владелец Финансовые вложения Финансовые ресурсы
Владелец Время, уделяемое предприятию Трудовые ресурсы
Покупатели Выручка Финансовые ресурсы
Покупатели Обращения, запросы Информационные ресурсы
Сотрудники Время работы на предприятии Трудовые ресурсы
о политических, экономических, социальных, технологических факторах, влияющих на предприятие. А для "ближней" внешней среды, используя, например, модель 5 сил конкуренции М. Портера, получаем, что необходима информация, которая характеризует покупателей, поставщиков, конкурентов существующих и конкурентов потенциальных, а также товары-заменители.
При этом ряд величин в указанных областях "дальней" внешней среды, либо не измеряется объективными показателями (в том числе из-за недостатка исходных данных), либо может быть измерен очень косвенно. Таким образом, сведения о тенденциях в этих областях могут быть зафиксированы только на качественном (не количественном) уровне. Это, например, сведения о политических событиях, сведения о состоянии общества и сведения о технологических новшествах. Это те области, в которых, по мнению И. Ансофа, целесообразно фиксировать "слабые сигналы" для предвидения возможных изменений. Таким образом, следует разработать показатели только для "экономических факторов".
Для "ближней" внешней среды важнейшую информацию о существующих и потенциальных конкурентах, а также о товарах заменителях целесообразно также фиксировать на качественном уровне. Количественно можно использовать показатель "Полная стоимость эксплуатации единицы продукции конкурирующего предприятия" (см. табл. 1) для ближайшего (наиболее опасного) конкурента (или товара-заменителя).
Состав необходимых сведений о покупателях (на избранном сегменте) и поставщиках ключевых ресурсов зависят от рода деятельности предприятия (услуги бытовые или производственного назначения, выпуск оборудования, программного обеспечения и т.п.) и от стратегии предприятия (главным образом от желаемых конкурентных преимуществ и варианта стратегии фокусиро-
вания: либо фокусирование на издержках, либо на особенностях товара, либо на особенностях предприятия).
Подчеркнем, что сведения о "внешней среде" относительно покупателей и поставщиков касаются именно покупателей целевого сегмента предприятия и его возможных поставщиков безотносительно к их взаимодействию с предприятием. Например, это могут быть величины "общее количество потенциальных покупателей в сегменте" или "выручка всех предприятий отрасли" (если наш сегмент - отрасль).
Например, рассмотрим возможные величины и показатели для их измерения для предприятия-экспедиторской компании, осуществляющей стратегию, основанную на следующих конкурентных преимуществах:
- стоимость услуг примерно равна стоимости услуг конкурентов,
- время ожидания заказчика от момента поступления запроса до его информирования о стоимости услуги - меньше, чем у конкурентов.
В рассматриваемом случае "Полная стоимость эксплуатации единицы продукции предприятия (по категории покупателей или по каждому покупателю)" из табл. 1 будет величиной, которую можно считать примерно равной средней стоимости оказания услуги по перевозке груза (так называемая "ставка заказчика").
В этом случае для заинтересованной стороны "покупатели" необходимо ввести также показатель "время ожидания заказчика от момента поступления запроса до его информирования о стоимости услуги"1. Показатель - среднее время ответа заказчику на его запрос. Исходные данные: дата и время поступления запроса, дата и время
1 В общем случае такой показатель может быть назван "Величина, характеризующая ключевой фактор успеха, не связанный со стоимостью продукции".
ответа на запрос. Алгоритм вычисления показателя - вычисление простого среднего значения времени ответа (либо взвешенное среднее, где вес, например, длина маршрута в километрах).
Исходные данные для вычисления аналогичной информации о конкурентах - ответы заказчиков на вопросы, которые задают им сотрудники нашей экспедиторской компании, ответственные за создание необходимых конкурентных преимуществ (например, сам директор предприятия или старший менеджер отдела продаж).
Таким образом, в процессе формирования ССПЭ по предлагаемой методике владелец малого предприятия будет буквально вынужден понять требования основных заинтересованных сторон по отношению к предприятию, а также получить инструменты контроля за соблюдением этих требований. Он сможет не только сформулировать стратегию предприятия, но и получить важнейшую информацию, позволяющую принимать обоснованные решения о ее сохранении или изменении.
СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ
1. Кортен Д. Когда корпорации правят миром. СПб.: "Агентство "ВиТ-принт", 2002. 328 с.
2. Бурмистров А.Н Основные стратегические альтернативы малых предприятий в условиях современной экономики / Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сборник научных трудов. Ч.2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 240 с., С. 3-12.
3. Каплан Р.С., Нортон Д.П. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
4. Maisel L.S. Performance Measurement. The Balanced Scorecard Approach // Journal of Cost Management. 1992.
5. Adams C., Roberts P. You are what you measure // Manufacturing Europe. 1993.
6. Синявина М.П. О сбалансированных системах
показателей оценки эффективности стратегии предприятия /Экономические реформы в России: Сборник научных трудов. СПб.: Изд-во Политехнического ун-та, 2008. 224 с. С. 168-177.
7. Синявина М.П. О разработке систем оценки эффективности предприятия для различных заинтересованных сторон /Стратегическое управление организациями: Мировая теория и российская практика. Труды Всероссийской научно-практической конференции. СПб.: Изд-во Политехн. ун-та, 2008. 290 с., с. 58-64.
8. Синявина М.П. Возможности создания системы сбалансированных показателей эффективности стратегии малого предприятия. / Стратегическое управление организациями: проблемы и возможности современной экономики: сборник научных трудов. Ч.2. СПб: Изд-во Политехн. ун-та, 2009. 240 с., с. 114-123.
УДК 658.012.1
Синявина М.П., Магрицкий В.А.,Лопатин М.В.,
опыт использования BSC-MOДEЛИ для создания системы показателей эффективности малого предприятия
Как указывается в современной научной литературе по стратегическому менеджменту, особую актуальность приобретают вопросы не только разработки, но и реализации стратегии предприятия. Реализация стратегии во многом зависит от того, насколько деятельность предприятия удовлетворяет интересы не только владельцев, но и всех основных заинтересованных сторон (см., например, работы Р. Акофа [1], М. Брауна [2], П. Нивена [3] и другие). Поэтому при разработке и в ходе осуществления стратегии необходимо контролировать значения показателей, которые учитывают интересы всех важнейших участников
экономической деятельности. Только в случае, когда стратегия и ее результаты будут, как минимум, приемлемы с точки зрения удовлетворения интересов всех участников (заинтересованных сторон), можно рассчитывать на осуществление разработанной стратегии предприятия.
Для этого важно оценивать эффективность предприятия в ходе осуществления стратегии не только с точки зрения владельцев, а и с точки зрения всех основных заинтересованных сторон (покупатели, сотрудники, поставщики, кредиторы и т.д.). Именно эта информация позволит установить, насколько успешно будет осуществлена стратегия предприятия.
