CC BY
6
УДК 658.5.009.12
МЕТОДИЧНИЙ П1ДХ1Д ДО ОЦ1НЮВАННЯ ПОТЕНЦ1АЛУ СТРАТЕГ1ЧНИХ ЗМ1Н П1ДПРИеМСТВА
© 2016 ГАПОН Ю. В.
УДК 658.5.009.12
Гапон Ю. В. Методичний пiдхiд до оцiнювання потенцiалу стратепчних 3MiH шдприемства
Метою cmammi е розробка методичного nidxody до оц/нювання потенц/алу стратег/чних змН п/дприемства. Формування потенц/алу в/дбува-еться на чотирьох етапах: Ыщювання зм/н, моб/л/заци лШер'в, планування нових компетенцй, реал/заци, координацПта контролю. У статт/ об(рунтовано першочергову необх/дн/сть оц/нювання потенц/алу зм/н саме на етап/ реал'ваци. Методичний тдмд до оц/нювання потенц/алу м/стить дев'ять основних крок/в, передбачае застосування експертних оцнок, методу «360 градус/в» для проведення опитування, порядковой' шкали Лайкерта для обробки отриманих даних. Основна мета оц/нювання полягае у визначенн/ фактичного р/вня потенц/алу, його вузьких мсць та розробц рекомендацй щодо постановки ц/лей та визначення ключових показник/в ефективност/; формування управл/нського каскаду зм/н; управл/ння ризиками тд час реал'ваци стратег/чних зм/н; стандартизацИпроцедур проведення зм/н. Ключов'! слова: потенц/ал стратег/чних зм/н, методичний п/дх/д, оц/нювання, орган/зац/йний каскад, метод. Рис.: 1. Табл.: 1. Ббл.: 8.
Гапон Юл'т Володимирiвна - викладач кафедри м/жнародного б/знесу та економ/чного анал/зу, Харк/вський нац/ональний економ/чний ун/верси-тет /м. С. Кузнеця (пр. Науки, 9а, Харк/в, 61166, Украна) E-mail: olga-original@mail.ru
УДК 658.5.009.12 Гапон Ю. В. Методический подход к оценке потенциала стратегических изменений предприятия
Целью статьи является разработка методического подхода к оценке потенциала стратегических изменений предприятия. Формирование потенциала происходит на четырех этапах: инициации изменений, мобилизации лидеров, планирования новых компетенций, реализации, координации и контроля. В статье обоснована первоочередная необходимость оценки потенциала изменений именно на этапе реализации. Методический подход к оценке потенциала содержит девять основных шагов, предусматривает применение экспертных оценок, метода «360 градусов» для проведения опроса, порядковой шкалы Лайкерта для обработки полученных данных. Основная цель оценки заключается в определении фактического уровня потенциала, его узких мест и разработке рекомендаций относительно постановки целей и определения ключевых показателей эффективности; формировании управленческого каскада изменений; управлении рисками при реализации стратегических изменений; стандартизации процедур проведения изменений. Ключевые слова: потенциал стратегических изменений, методический подход, оценка, организационный каскад, метод. Рис.: 1. Табл.: 1. Библ.: 8.
Гапон Юлия Владимировна - преподаватель кафедры международного бизнеса и экономического анализа, Харьковский национальный экономический университет им. С. Кузнеца (пр. Науки, 9а, Харьков, 61166, Украина)
E-mail: olga-original@mail.ru
UDC 658.5.009.12 Gapon Ju. V. The Methodical Approach to Assessing the Potential of Strategic Changes of Enterprise
The article is aimed at developing a methodical approach to assess the potential of strategic changes of enterprise. The building of potential occurs in the four stages: initiation of changes, mobilizing leaders, planning new competencies, implementation, coordination and monitoring. The article substantiates the overriding need for assessment of changes of potential exactly in the implementation phase. Methodical approach to assessing the potential contains nine basic steps, provides for the use of expert assessments, the «360-degree method»for conducting surveys, the ordinal Likert scale to process the data received. The main objective of assessment is to determine the actual level of potential, as well as its bottlenecks, and to develop recommendations on setting goals and identifying the key performance indicators; forming the management cascade of changes; risk management in the implementation of strategic changes; standardization of procedures for conducting changes. Keywords: potential of strategic changes, methodical approach, assessment, organizational cascade, method. Fig.: 1. Tabl.: 1. Bibl.: 8.
Gapon Julia V. - Lecturer of the Department of International Business and Economic Analysis, Simon Kuznets Kharkiv National University of Economic (9a Nauky Ave, Kharkiv, 61166, Ukraine) E-mail: olga-original@mail.ru
Потенщал стратепчних змш шдприемства стае особливо важливим для сучасних промислових шдприемств, яю в умовах фшансових та еконо-мiчних криз постали перед необхцшстю перебудови ва-е! системи стратепчного управлшня, коли саме стратегш стае головним об'ектом змш на шдприемствЬ Найчасть ше змши у стратеги обумовлеш такими факторами, як: необхцшсть виходу на новi ринки, диверсифiкацiя ви-робництва, змша напряму шновацшного розвитку тощо. Таю фактори, так чи шакше, приводять до коршних або часткових перетворень, яю стосуються продукту, струк-тури виробництва, технологи, методiв управлшня. 1н-шими словами, реалiзувати нову змшену стратегш стае можливим лише за умови налаштування системи на но-вий шлях розвитку, новi орiентири та цш. Такий шдхц доводить твердження щодо неможливост реалшаци ново! стратеги старими методами.
Поняття потенщалу стратепчних змш шдприемства е достатньо новим для eK0H0MÍ4H0i науки. Його сутшсть прийнято розглядати у мщному зв'язку 3Í стра-тепчним потенщалом шдприемства як сукупност стра-теично важливих ресурйв, яю формуються, коорди-нуються та мобшзуеться компетентним стратепчним управлшням.
Формування потенщалу стратепчних змш шдприемства, як описано в робот [1], передбачае чотири етапи цього процесу, причому першi три, а саме - шщшвання змш, мобiлiзацiя лiдерiв та планування нових компетен-цш - можуть розглядатися як п^дготовч^ у той час як говорити про сформовашсть потенщалу та надати йому яюсну ощнку можливо лише на заключному еташ. Адже саме на еташ реалшаци, координацИ та контролю вцбу-ваеться виконання уси завдань, поставлених на поперед-ни етапах, доводиться ефектившсть або, навпаки, ви-
значаеться нежиттездатшсть окремих нам1р1в та щлеи, надм1рна амб1ц1Ин1сть план1в, поставлених власниками та вищим менеджментом п1дприемства. Таким чином, оцшку потенц1алу стратег1чних змш п1дприемства до-цкьно проводити саме на еташ реалшаци, координаци та контролю змш.
Мета стати полягае у формуванш методичного п1дходу до оцшювання потенц1алу стратег1чних зм1н шдприемства. I тут великого значення набувае сформо-ваниИ орган1зац1ИниИ каскад, основне призначення яко-го полягае у шдтримщ стратег1чних зм1н на вси управ-л1нських р1внях.
ТакиИ шдх1д може бути представленим тривим1р-ним простором, що визначае орган1зац1Ин1 умови реаль заци зм1н:
+ вкь «згори униз» - встановлення вищими органами управл1ння головного курсу сталого розвитку п1дприемства, 1н1ц1ювання та кон-цептуал1зац1я стратег1чних зм1н, коректуван-ня та уточнення ново! стратеги, концентрац1я загально! уваги на проблемах шдприемства та визначенш шлях1в !х вир1шення 1з зазначенням нових умов, що мають бути сформован1 для до-сягнення поставлених цкеИ; + вкь «знизу вгору» - 1н1ц1ативи персоналу шд-приемства, спрямован1 на безперервне покра-щення продукту, процесш, умов прац1, пошук нових п1дход1в до вир1шення проблем, що ви-никають в межах Иого компетенцш для забез-печення сталого розвитку шдприемства (таким чином, таю шщативи стають внеском у форму-вання нових умов регшзаци стратег1чних зм1н, доповнюють та коректують так1 змши, центи-ф1кують ризики та загрози, що можуть вплину-ти на реалшацш зм1н, тощо); + вкь «горизонтальна» (мажфункцюнальна) -встановлення нових комушкацш та взаемо-зв'язк1в м1ж напрямами д1яльност1 шдприемства (фактично м1ж департаментами та вну-
тр1шн1ми шдроздками, окремими посадами), що приводять до вдосконалення стратепчних б1знес-процес1в за такими напрямами, як ско-рочення витрат (ус1х вид1в ресурйв, у тому чис-л1 часу), покращення обслуговування та серв1су (п1двищення якост1).
Враховуючи описаниИ тривим1рниИ прост1р орга-н1зац1Иних умов реал1зацИ стратег1чних зм1н на п1дпри-емств1, орган1зац1ИниИ каскад повинен бути сформова-ниИ на ус1х р1внях, забезпечуючи зворотниИ зв'язок м1ж завданнями та !х вир1шенням.
Узагальному розум1нн1 оргашзацшниИ каскад представляе собою групу (команду) кершни-к1в на вс1х управлшських р1внях, як1 проводять роз'яснювальну роботу серед основних виконавц1в зм1н з метою забезпечення прозоросй та доступносй 1нфор-мацЦ щодо зм1н та очжуваного ефекту. Обов'язковою умовою е формування каскаду «знизу вгору». Причому в1дпов1дальних за зм1ни не можна просто призначити, це мають бути перев1реш сшвробггники, як1 користуються авторитетом у сво!х колег та шдлеглих. Саме в цьому 1 полягае основна складшсть створення управлгнського каскаду. Для того, що сформувати такиИ каскад, перш за все необх1дно ч1тко визначитися з тими спшробини-ками або '!х колективами, робота яких буде стосуватися маИбутн1 змши, тобто чия поведгнка мае бути змшена в наИближчгИ перспектив1. Дал1, враховуючи особливост1 орган1зац1Ино! структури, необх1дно визначити коло ос1б, 1з якими сп1вроб1тник (або !х група) комушкуе в рамках виконання сво!х обов'язюв. Фактично, мова Иде про один р1вень вище (кому безпосередньо шдлеглиИ сп1вроб1т-ник) та р1вень нижче (шдлегл1 даного сп1вроб1тника). Без-посереднш кер1вник (суперваИзер) даного сп1вроб1тника (колективу) повинен увшти до управл1нського каскаду для шдтримки процесу реал1зацН змш. На наступному еташ координатор змш повинен бути визначениИ для такого кер1вника. Таким чином, поступово управлшськиИ каскад буде набувати форми ¡ерархи (рис. 1).
Вищий управлшський р1вень
Середн1й управл1нський р1вень
Нижчий упра вл1нський р1вень
Рис. 1. Ушверсальний вигляд управлiнського каскаду реалiзацм стратегiчних змiн на пiдприeмствi
Якщо змши стосуються роботи одразу юлькох внутршнк шдроздшв на п1дприемств1, то тод1 управ-л1нськиИ каскад буде набувати специф1чно! форми, а ко-мушкаци будуть ускладнюватися. Разом з тим, на думку спещал1ст1в св1тово! консалтингово! компани Бат&Со [2, 3], на кожному управлшському р1вн1 доцкьно оби-рати лише одного спонсора та координатора, якиИ буде в1дпов1дати за реал1зац1ю стратепчних зм1н всього р1вня. ТакиИ шдх1д виключае можливост1 конфл1кту 1нтерес1в м1ж кер1вниками ккькох шдроздшв та забезпечуе про-зор1сть, ч1тк1сть шформаци, неможливкть 11 викривлен-ня та хибного розумшня.
Завдання створення управлшського каскаду для реал1зацГ1, координаци та контролю стратепчних змш покладаеться на топ-менеджер1в, як1 п1сля концептуа-л1зацГ1 змш, визначення нових компетенцш, що мають бути сформоваш п1дприемством, визначення п1дрозд1-л1в та штатних позиц1И, у робой яких плануються зм1ни, шляхом проведення роз'яснювально! роботи на спещ-альних зборах та зустр1чах визначають коло менеджерш середнього р1вня, яю можуть бути долучен1 до каскаду, та обговорюють 1з ними можливосп введення змш. ТакиИ менеджер повинен бути одночасно формальним лидером (безпосередшм начальником тих сп1вроб1тник1в, роботи яких торкнуться змши), а також користуватися авторитетом (бути неформальним лидером) у колег та п1длеглих. Таким чином, змши, що координуються цим менеджером, будуть сприИнят1 позитивно 1 вс1ма спшроб1тника-ми, серед яких цеИ менеджер користуеться повагою.
ОписаниИ шдх1д не е традицшним для сучасних компан1И, особливо корпоративного сектора. Вш суперечить сформован1И вторично традицп, коли маИбутн1 стратег1чн1 змши доносяться до персоналу шдприемства через новор1чну прес-конференц1ю або презентацю генерального директора (якиИ наИчаст1ше мешкае в шшш краМ), у яюИ мова Иде про плани роз-витку компани в маИбутньому, амбщшш цш тощо. Реа-л1зац1я змш в1дбуваеться через жорстку стандартизац1ю б1знес-процесш, структурн1 перетворення, однак через в1дсутшсть налагоджених комункацш основна 1дея змш, 1х причинно-насл1дков1 зв'язки втрачаються, адже ново-р1чна промова генерального директора забуваеться.
Тому спшробгшику, що безпосередньо реал1зуе зм1ни, дуже важливо мати кер1вника, до якого можна звернутися за роз'ясненням, щоб зберегти лопку влас-них д1И, мати ч1тке уявлення про оч1куваниИ результат та Иого насл1дки для д1яльност1 самого сшвроб1тника, шдроздку, де в1н працюе, та компани в ц1лому. Формат таких комушкацш може бути р1зним: планов1 та поза-чергов1 зустр1ч1 з п1длеглими, 1ндив1дуальн1 консульта-ци, пост1ИниИ доступ до кер1вника через засоби зв'язку (Бкуре та шш програми для спккування). Як насл1док, в1дбуваеться збереження рол1 та еднання стратепчного та оперативного управл1ння, коли власники та вищиИ менеджмент заИмаються питаннями розвитку п1дпри-емства через розробку нових стратегш, а середнш та нижчиИ управл1нськ1 р1вн1 забезпечують 1х реал1зац1ю та досягнення поставлених ц1леИ через призначення в1дпов1дальних на кожному р1вш.
Можна вид1лити чотири основш принципи фор-мування управлшського каскаду (п1дбору л1дер1в зм1н) для реал1зацИ стратег1чних зм1н на п1дприемств1:
1. Л1дер зм1н не може бути призначений на нову посаду, це повинен бути досв1дчений перев1рений менеджер, який користуеться повагою у сво!х шдлеглих та колег, а також якому можуть дов1ряти вищ1 управл1нськ1 органи.
2. Л1дер змш повинен бути обраний на кожному оргашзацшному р1вш, оск1льки сприймати шформацш та нов1 пов1домлення персоналу зручнше в1д свого без-посереднього начальника, з яким вони звикли спккува-тися щодня.
3. Формувати управлшський каскад необх1дно у напрямку «знизу вгору», коли спочатку визначають посади та шдроздки, робота яких шдлягатиме зм1нам, а дал1 встановлюеться коло ос1б, яю безпосередню мають вплив на цих сп1вроб1тник1в.
4. Ефективн1сть сформованого управлшського каскаду шдлягае пост1йному мошторингу, адже в силу значно! юлькост1 людських комун1кац1й та ймов1рност1 виникнення незапланованих обставин р1вновагу може бути порушено через виникнення «вузьких мкць», пов'язаних 1з недостатньою компетентн1стю менедже-р1в у вир1шенн1 конфл1ктних ситуацш, або, нав1ть 1з !х особистксним опорам зм1нам.
Зусього наведеного вище випливае, що процес ре-
ал1защ1, координацЦ та контролю стратег1чних
змш на шдприемств1 представляе собою найбкьш тривалий та складний етап, що, окр1м часу, вимагае р1-шучост1, ч1ткого уявлення майбутнього, ефективно! сис-теми планування та дисципл1ни. Отже, шструментарш цього етапу буде комплексним, р1зноплановим i широким. Методичне забезпечення цього етапу потребуе 1нструмент1в ризик-менеджменту, оргашзацшно! по-вед1нки, адм1н1стративних, сощальних та економ1чних метод1в управл1ння тощо.
При кнуючих умовах жорстко! конкуренщ! зм1ни придбавають пост1йний характер д1яльност1 багатьох орган1зац1й. Не зважаючи на це, понад 70% проект1в по впровадженню зм1н зак1нчуються невдачею [4]. Дев'ять з десяти основних причин цих невдач пов'язаш з впливом людського фактора. Впровадження зм1н - комплексний i складний процес. I вш в1дображаеться на людях. До-сл1дження фах1вц1в св1тово'1 консалтингово! компани Pricewaterhouse Coopers (PwC), проведеш в груш прези-дент1в i кер1вниюв м1жнародних компан1й, п1дтвердили, що основними причинами впровадження змш е швидке зростання, необх1дшсть контролю над витратами, впровадження нових технологш, а також зростання конку-ренцП на внутршньому ринку. Кожен 1з сценарив зм1н мае сво! особливост1, разом з тим, кснуе загальне правило, що визначае процес змш, - вш стосуеться людей. Визначення л1дер1в змш е головним фактором успиу при !х впровадженш.
Ефективне впровадження зм1н в оргашзаци вимагае застосування стратеги впровадження змш, головни-ми складовими яко! е участь л1дер1в, узгодження змш з
баченням органгзаци, прозора i вiдкрита комунгкацгя та розробка показникiв успгху.
Шдсилення уваги до необхiдностi пiдвищення ступеня регламентацг! процесу yправлiння змiнами пгд-тверджуеться вдосконаленим змiстом стандартiв сери ISO у сферi менеджменту якостг. Так, у 2015 р. було розроблено та затверджено нову, покращену версгю стандарту 2008 р., у якгй проблеми yправлiння змгнами видглено окремо. Так, згiдно зi змiстом стандарту ISO 9001:2015, вгн мiстить такi пункти [5].
Пункт 6.3. Планування змiн.
У тих випадках, коли органiзацiя виявляе необ-хiднiсть у змiнах системи менеджменту якостг, цi змiни повиннi здгйснюватися на плановiй основi системним чином.
Органiзацiя повинна врахувати:
a) цiлi змгни i його потенцiйнi наслiдки;
b) необхiднiсть збереження цiлiсностi системи менеджменту якостг;
c) наявнiсть ресурсгв;
d) необхiднiсть встановлення (розподглу) або пере-розподглу обов'язкiв, вiдповiдальностi та повноважень.
Пункт 8.5.6. Управлгння змшами.
Органiзацiя повинна проводити аналiз змгн у ство-реннi продукцг! та наданнг послуг i управляти ними в тому обсязг, який необхгдний для збереження постгйно! вгдповгдностг вимогам. Органгзацгя повинна фгксувати i зберггати документовану гнформацгю про результати аналгзу змгн, про осгб, що шщшвали змгну, та про необ-хгднг дг!, якг е наслiдком аналiзy.
Таким чином, проблеми регламентацг! та стан-дартизаци процедур проведення змгн набувають актyальностi в сучасному бiзнес-середовищi, що висувае ряд додаткових вимог до шформацшно! скла-дово"! потенцгалу стратегiчних змгн пiдприемства, яка повинна забезпечувати накопичення знань та досвгду у сферi iнiцiювання та реалгзаци змгн на пiдприемствi.
Наступним кроком у розробцг методичного пгд-ходу до оцгнювання потенцiалy стратегiчних змгн пгд-приемства е визначення методу оцгнювання. При за-стосуваннг методу експертних оцгнок проводиться опи-тування спецгально! групи експертгв (5-7 осгб) з метою визначення певних змгнних величин, необхгдних для оцгнки дослгджуваного питання. Необхгдною умовою ефективного застосування методгв експертно'1 оцгнки е достатня обгзнангсть експерта з дослгджувано! проблеми, високий ргвень ерудици, здатнгсть його давати чгткг вичерпнг вгдповгдг, до того ж експромтом.
Для оцгнювання потенцгалу стратеггчних змгн важливим етапом е також вибгр методу оцгнки. При всгй ргзномангтностг оцгночних методгв i форм необхгдно ви-користовувати тг, отриманг результати яких будуть най-бгльш повно вгдображати реальну ситуацгю i на "1х осно-вг можна прийняти ефективнг кадровг ргшення. Одним з таких методгв е метод «360 градусгв», котрий може використовуватися як самостгйний або ж доповнювати гншг. Перевага даного методу полягае в тому, що на його основг можна максимально повно оцгнити компетенцг! працгвника (як особистг, так г професгйнг).
Безумовно, основна сфера застосування методу «360 градусгв» - оцгнка компетентностей персоналу, коли суб'ектами оцгнки стае сам спгвробгтник, його пгд-леглг, колеги, безпосереднг начальники, а також клгенти. Таким чином, до процедури оцгнювання залучаються всг особи, гз якими в процесг здгйснення власних обов'язкгв контактуе спгвробгтник [6].
Якщо поглянути на основг принципи застосування методу оцгнки «360 градусгв», то можна обгрунтувати до-цгльнгсть "й використання також в контекстг оцгнювання потенцгалу пгдприемства, коли в центрг оцгнювання -не спгвробгтник гз його компетенцгями, а потенцгал стратеггчних змгн, конкретно сформованг умови реалг-зацг! стратеггчних змгн на пгдприемствг.
Отже, кругову оцгнку забезпечить врахування думок гнгцгаторгв змгн (менеджергв вищого ргв-ня), гнтеграторгв змгн (менеджергв середнього ргвня) та реалгзаторгв змгн (менеджергв нижчого ргвня та спгвробгтникгв, роботи яких безпосереднього торка-ються змгни).
Ще одним важливим питанням в контекстг засто-сування експертних методгв оцгнювання е вибгр оптимально"! шкали для проведення опитування та подаль-шо"1 обробки думок експертгв.
Шкали, за якими вимгрюються вгдповгдг експертгв, можуть бути номгнальними, порядковими, гнтерваль-ними та вгдносними [7, 8]. На нашу думку, для оцгнювання потенцгалу стратеггчних змгн пгдприемства до-цгльно використати порядкову шкалу Лайкерта (п'яти-позицгйну).
Табл. 1 описуе методичний пгдхгд до оцгнювання потенцгалу стратеггчних змгн пгдприемства на основг узагальнення викладеного вище матергалу.
ВИСНОВКИ
Описаний методичний пгдхгд до оцгнювання по-тенцгалу стратеггчних змгн пгдприемства повинен роз-глядатися як невгд'емна частина методичного забезпе-чення формування потенцгалу стратеггчних змгн. Форма такого потенцгалу визначаеться трьома складовими, а саме: технологгчною, людською та гнформацгйною, однак структура таких складових (змгст потенцгалу) цглковито залежать вгд цглей пгдприемства та проектгв конкретних змгн. Оцгнювання потенцгалу стратеггчних змгн необхгдно проводити на кожному етапг його формування. Разом з тим, етап реалгзаци, координацг! та контролю е ключовим для встановлення вгдповгдностг наявного потенцгалу новим умовам. ■
Л1ТЕРАТУРА
1. Романенко О. О. Методичний пщхщ до формування потенцiалу стратепчних 3MiH пiдпри£мства / О. О. Романенко, Ю. В. Гапон // Моделювання регюнальноТ' економiки : зб. наук. праць. - 1вано-Франшськ : Прикарпатський нацюнальний унн верситет iM. Василя Стефаника, 2015. - № 2(26). - С. 110-119.
2. Litre P. Results Delivery: Managing the highs and lows of change [Електронний ресурс] / P. Litre, M. Kevin. - Bain&Company, 2013. - Режим доступу : http://www.bain.com/publications/ articles/results-delivery-managing-the-highs-and-lows-of-change.aspx
Таблиця 1
Реалiзацiя методичного пiдходу до оцшювання потенцiалу стратегiчних змiн шдприсмства
№ з/п Етап методичного пщходу Реалiзацiя в контекстi оцшювання потен^алу стратегiчних змiн
1 Визначення основноТ мети проведення дослщження Оцiнювання потен^алу стратегiчних змiн пiдпри£мства на етат «Реалiзацiя, координування та контроль змш»
2 Визначення необхщного шьюсного та яюсного складу групи експер^в Менеджери усiх управлiнських рiвнiв, керiвники пiдроздiлiв та спiв-робiтники, поведшка та обов'язки яких змiняться в процеа проведення стрaтегiчних змiн (10-12 оаб)
3 Створення експертноТ групи Група створю£ться iз врахуванням специфку програми стрaтегiчних змiн
4 Визначення способу отримання вихщ-ноТ iнформацiТ (способу опитування) Оцшювання за методом «360 градуав»
5 Формування анкети для проведення опитування Анкета-опитувальник, яку експерти заповнюють iндивiдуaльно за наявносп вiльного часу
6 Безпосереднс проведення опитування Розповсюдження анкет електронною поштою
7 Зведення, групування, обробка та ана-лiз отриманоТ вiд експертiв шформацп Вибiр шкали оцшювання, метс^в обробки даних
8 Узагальнення результатiв опитування та виявлення проблем Виявлення «вузьких мiсць» у формувaннi оргaнiзaцiйних умов реaлiзaцiТ стрaтегiчних змiн на пщпри£мста
9 Розробка рекомендацш щодо можли-вих шляхiв виршення виявлених проблем РекомендацГТ можуть стосуватися: постановки цтей та визначення ключових покaзникiв ефективносп; формування упрaвлiнського каскаду змiн; управлшня ризиками пiд час реaлiзaцiТ стратепчних змiн; стандартизацГТ процедур проведення змш
3. Litre P. Busting three common myths of change management [Електронний ресурс] / P. Litre, A. Bird, G. Carey, P. Meehan. -Bain&Company, 2011. - Режим доступу : http://www.bain.com/ publications/articles/results-delivery-busting-3-common-change-management-myths.aspx
4. Офщшний сайт консалтинговой' компанп Pricewater-house Coopers [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http:// www.pwc.com/ua/ru.html
5. Мiжнародний стандарт ISO 9001:2015 [Електронний ресурс]. - Режим доступу : http://pqm-online.com/assets/files/ pubs/translations/std/iso-9001-2015-%28rus%29.pdf
6. Зленко А. М. Оцiнка працiвникiв методом «360 граду-сiв» [Електронний ресурс] / А. М. Зленко. - Режим доступу : http:// www.nbuv.gov.ua/old_jrn/Soc_Gum/Evu/2012_18_1/Zlenko.pdf
7. Яшкша О. I. Статистичнi шструменти визначення узгодженостi думок експертiв в маркетингових дослщженнях / О. I. Яшкша // Економiчний вiсник Нацюнального технiчного унiверситету Укра'ши «КиТвський полггехычний iнститут». -2013. - № 10. - С. 442-449.
8. Федорченко А. В. Система маркетингових дослщжень : монографiя / А. В. Федорченко; Держ. вищ. навч. заклад «Кшв. нац. екон. ун-т iм. В. Гетьмана». - К. : КНЕУ, 2009. - 267 с.
Litre, P., and Kevin, M. "Results Delivery: Managing the Highs and Lows of Change". http://www.bain.com/publications/articles/ results-delivery-managing-the-highs-and-lows-of-change.aspx
"Mizhnarodnyi standart ISO 9001:2015" [The international standard ISO 9001:2015]. http://pqm-online.com/assets/files/ pubs/translations/std/iso-9001-2015-%28rus%29.pdf
Romanenko, O. O., and Hapon, Yu. V. "Metodychnyi pidkhid do formuvannia potentsialu stratehichnykh zmin pidpryiemstva" [Methodical approach to the formation of potential strategic changes of a company]. Modeliuvannia rehionalnoi ekonomiky, no. 2 (26) (2015): 110-119.
Yashkina, O. I. "Statystychni instrumenty vyznachennia uzhodzhenosti dumok ekspertiv v marketynhovykh doslidzhen-niakh" [Statistical tool for determining the consistency of opinion of experts in marketing research]. Ekonomichnyi visnyk NTUU «KPI», no. 10 (2013): 442-449.
Zlenko, A. M. "Otsinka pratsivnykiv metodom «360 hra-dusiv»" [Evaluation of employees by the method "360 degrees"]. http://www.nbuv.gov.ua/old_jrn/Soc_Gum/Evu/2012_18_1/Zlen-ko.pdf
Науковий KepiB^K - Отенко I. П., доктор економiчниx наук, про-фесор, завщувачка кафедри мiжнародного бiзнесу та економiчного аналiзу Харшського нацюнального економiчного унiверситету iм. С. Кузнеця
REFERENCES
Fedorchenko, A. V. Systema marketynhovykh doslidzhen [A marketing research system]. Kyiv: KNEU, 2009.
Konsaltynhova kompaniia PricewaterhouseCoopers : ofitsi-inyi sait. http://www.pwc.com/ua/ru.html
Litre, P. et al. "Busting Three Common Myths of Change Management". http://www.bain.com/publications/articles/results-delivery-busting-3-common-change-management-myths.aspx
