CC BY
99
УДК 658.012.32:338.124.4
О. Р. РУДИК (Л^вський нацюнальний унiверситет ím. 1вана Франка) методичне забезпечення антикризово1 д1агностики
в1тчизняних п1дприемств
Стаття присвячена класифжацп метод1в д1агностики в процес антикризового управлшня шдприемства-ми. Розглянуто види та основш етапи д1агностики й мониторингу фшансового стану пвдприемства.
Статья посвящена классификации методов диагностики в процессе антикризисного управления предприятиями. Рассмотрены виды и основные этапы диагностики и мониторинга финансового состояния предприятия.
The article is devoted to classification of methods of diagnostics in the process of anti-crisis management by enterprises. Kinds and basic stages of diagnostics and monitoring of the financial state of enterprise are considered.
Проблема дiагностики в антикризовому управлшш належить до категорп малодосл> джених у вггчизнянш економiчнiй та управ-лшськш науках. Але разом з тим, завдяки дослщженням у рiзних галузях, дiагностика вивчалася самостшно як особливий шзнава-льний процес.
Проблеми дiагностики кризи тдприемст-ва в межах антикризового управлшня досл> джуються в працях зарубiжних [1, 2, 3] та втизняних вчених [4]. Введення в економ> чнi процеси термшу «^агностика» сталося, мабуть, не тшьки з метою визначення нового виду аналiзу, а скорiш за все для того, щоб акцентувати увагу не тшьки на розрахунку тих чи шших економiчних показникiв, а й для вивчення 1х впливу на господарсью процеси, як ставлять пiд загрозу досягнення по-зитивних фiнансових результатiв, втрату конкурентоспроможносп, ринкiв збуту тощо. Одночасно, дiагностика - це i оцiнка достов> рностi поточного фiнансового облiку та зв№ ностi, база для висування гiпотез про законо-мiрностi динамши фiнансово-економiчного стану пiдприeмства.
Постановка завдання. Загалом будь-яке пiдприeмство - це система, оскшьки склада-еться iз взаемопов'язаних елементiв, зв'язкiв i вщносин, якi представляють собою одну цшс-нiсть. Система, в свою чергу, може перебувати в стшкому i нестiйкому становищi. Кризова ситуацiя в системах, що дiагностуються, може бути викликана не тшьки елементами системи, але й порушенням зв'язкiв мiж ними. Однieю з важливих особливостей кризи е наявнiсть такого фактору як час. Час, як вщомо, завжди мае економiчну щну, особливо в перiод кризи. Таким чином, особливютю антикризового управлiння е дефiцит часу, який впливае на
ухвалення управлiнського рiшення та на реашзащю антикризових процедур, що треба враховувати при виборi методiв дiагностики [2].
Система антикризового управлшня мае власти-восп, якi додають певних особливостей механiзму керування: гнучкiсть i адаптивнiсть, здатнiсть до диверсифiкованостi i своечасного ситуацiйного ре-агування, а також можливiсть ефективно викорис-товувати потенщал пiдприемства i неформальнi методи впливу на ситуащю. Ц особливосп обумо-вленi i завданнями, яю вирiшуе дiагностика, а саме: своечасне розшзнавання симптомiв, факторiв i причин кризи, яка наближаеться; класифiкацiя й розробка заходiв, яких необидно вкласти.
Результати. Дiагностика дозволяе виявити причинно-наслiдковi зв'язки у дисфункцiях менеджменту, а дат переходить до побудови поясню-вально! i прогнозуючо! моделей функцюнування та розвитку пiдприемства, здшснюючи тим самим попередження його банкрутства. Особливо корис-ною дiагностика може бути при кризових ситуащ-ях, яю бувають явними та не явними, рiзноI глиби-ни, тобто такими, що охоплюють широке коло ф> нансово-економiчних проблем пiдприемства.
Дiагностика складаеться з наступних етапiв: мошторингу, експрес-дiагностики та фундаментально! дiагностики. Монiторинг (вiд лат. мопйог -той, що контролюе, попереджае) - тобто, це безперервне спостереження за економiчними об'ектами, аналiз !х дiяльностi як складова час-тина управлшня. Мошторинг здiйснюеться з метою раннього виявлення ознак кризового стану, постшного збору iнформацiI з допомогою «слабких сигналiв», нагромадження даних, не-обхщних для експрес-дiагностики. Чим краще обгрунтована перiодичнiсть проведення мошто-рингу, тим ефектившшою буде пiдготовка до прийняття своечасних управлiнських рiшень що-до платоспроможност та фiнансовоI стiйкостi шдприемства.
Постшний мошторинг здiйснюeться за на-прямками зовнiшнього та внутрiшнього сере-довища. Основна проблема - визначитись, яка саме шформащя нам потрiбна, 1, навггь коли вiдомо, що саме слд шукати, джерело та форма даних можуть бути зовам неоч^ваними. I тут вирiшальне значення мае залучення всiх працiвникiв шдприемства тобто, перманент-ний монiторинг як складова функцiй iснуючих на шдприемста спецiалiзованих служб та шд-роздшв (вiддiл маркетингу, фiнансовий вiддiл, бухгалтерiя, служба головного технолога, служба безпеки тощо). За формою запиту на шформащю, щодо яко! здiйснюеться пошук, монiторинг роздiляють на тотальний та струк-турований (вибiрковий).
В ходi тотального монiторингу здшсню-еться нецшьове спостереження. Ведеться пошук даних, що можуть впливати на дiяль-шсть пiдприемства (як позитивно, так 1 негативно) тепер або в майбутньому. Структуро-ваний мошторинг передбачае ведення цшьо-вого спостереження в межах бшьш-менш ч> тко визначено! сфери дiяльностi. У випадку появи сигналу його необхщно швидко ощни-ти. За методами здiйснення видшяють фор-малiзований (iз використанням певних схем пошуку та вiдслiдковування) та неформалiзо-ваний монiторинг (активний, цшеспрямова-ний, але вiдносно невпорядкований пошук конкретно! шформаци).
Отже, монiторинг дозволяе здшснювати спостереження i попередження кризових си-туацiй.
Загалом, монiторингу передують три т-дготовчi кроки: визначають коло критичних показникiв, якi несуть найбшьше шформаци про наявнiсть кризи; вибiр складу i джерел шформацп. Згодом, всi цi кроки можуть змшюватися вiдповiдно до нових економiч-них умов, проте, базовий набiр повинен ю-нувати завжди.
Наступним кроком е збiр шформацп. На цьому крощ здiйснюють пошук, запис та пе-ревiрку достовiрностi певного набору даних, призначених для подальшо! обробки.
За збором шформаци слщуе !! зберiгання та обробка. Метою збершання е забезпечен-ня збереження даних як мiнiмум протягом термiну !х обробки, в рамках яко!, прово-дяться рiзнi розрахунки, зютавлення фактич-них значень з плановими, експертш оцiнки, аналiз перспектив розвитку шдприемства.
За тдсумками аналiзу результатiв мож-на зробити висновок про поточний стан шд-
приемства. Якщо стан не кризовий, то мошторинг продовжуеться у звичайному режима Якщо ж стан кризовий, то починають застосовувати анти-кризовi заходи.
Паралельно з кроками монiторингу у фоновому режимi здiйснюють поточне спостереження, метою якого е - вщстежити змши в станi шдприемст-ва у промiжках мiж плановими зборами шформаци. Результатом поточного спостереження може стати позачерговий збiр шформацп. Головною вь дмшшстю поточного контролю вщ збору шфор-мацi!' е те, що вш здiйснюеться тшьки за основни-ми параметрами (тобто за вужчим колом даних).
Наступним кроком дiагностики е експрес-дiагностика. II метою е оцiнка фшансового благо-получчя й динамiки розвитку шдприемства.
У разi визначення, в процес експрес-дiагностики, наявностi кризового фшансового стану шдприемства, вона обов язково повинна доповнюватись системою фундаментально! дiаг-ностики.
Фундаментальна дiагностика пiдприемства ха-рактеризуе систему оцiнки параметрiв кризового фшансового розвитку компани, що здшснюеться на основi методiв факторного аналiзу та прогно-зування. Основними цшями фундаментально! дiа-гностики е: поглиблення результапв оцiнки кризових параметрiв фiнансового розвитку шдпри-емства, отриманих у процесi експрес-дiагностики; пiдтвердження отримано! попередньо! оцiнки ма-сштабiв кризового фшансового стану шдприемства; прогнозування розвитку окремих факторiв, що генерують загрозу банкрутства пiдприемства та !х негативних наслiдкiв; оцiнки та прогнозування спроможносп пiдприемства до нейтралiза-цi! загрози банкрутства за рахунок внутршнього фiнансового потенцiалу.
Фундаментальну дiагностику здiйснюють за такими етапами [1; 4]:
- систематизащя основних факторiв, що обумовлюють кризовий фiнансовий розвиток шд-приемства;
- проведення комплексного фундаментального аналiзу з використанням спещальних мето-дiв оцiнки впливу окремих факторiв на кризовий фiнансовий розвиток шдприемства;
- прогнозування розвитку кризового фшансового стану шдприемства шд негативною дiею окремих факторiв;
- прогнозування здатносп пiдприемства до нейтралiзацi! загрози банкрутства за рахунок вну-трiшнього фiнансового потенцiалу;
- кшцеве визначення масштабiв кризового фiнансового стану шдприемства.
Як елемент системи антикризового управлшня дiагностику можна зобразити за допомогою наступно! схеми (рисунок):
Рис. Ддагностика, як елемент системи антикризового управлшня
Економiчна дiагностика i превентивна са-нацiя численних загроз фiнансово! неспромо-жностi, органiзацiйно! дисфункцi! й шших аномалiй е основними поняттями, що конста-тують процес антикризового управлшня в целому. З цього випливае, що дiагностика е фу-нкцiею i специфiчною стадiею антикризового управлшня. Це вихщний пункт для прогнозу альтернативного розвитку шдприемства.
Для вищого керiвництва i власникiв шд-приемств дiагностика е засобом одержання достовiрно!, якiсно! iнформацi! про його реа-льнi можливостi на початковш стадi! еконо-мiчно! кризи й основою для введення в дда особливих методiв та механiзмiв менеджменту. Спираючись на результати дiагностичних i превентивних дослiджень рiзних сторш дiя-льностi пiдприемства, менеджери та власни-ки мають можливiсть розпочати розробку рефлексивно! моделi антикризового управлшня сво!м пiдприемством.
Превентивна санащя покликана розглядатися як рекомендацiя зi схеми «мета - зашб» i як рефлексивна технологiя шдтримки ефективних управлiнських рiшень. Розрахунковi прогнози на цiй стадi! можуть охоплювати вс перспективи пiдприемства: короткостроковi проблеми вижи-вання, максимiзацi! прибутку, середньостроковi задачi росту та довгостроковi цш стратегi! корпоративного розвитку.
1снуе багато факторiв, якi ведуть шдприемство до кризи. Практикою доведено, що не вс фактори пiддаються кшьюсному вираженню. Тому iснуе декiлька пiдходiв до класифiкацi! методiв дiагно-стики. Розглянемо один iз них, а саме - класиф> кацiю методiв дiагностування за ступнем форма-лiзацi!. Згiдно з зазначеним пiдходом, вс методи дiагностики можна умовно подшити на iнту!тивнi (неформалiзованi) та формалiзованi.
Iнту!тивнi (неформалiзованi) методи викорис-товуються у випадках неможливост кiлькiсно! оцшки окремих явищ (процесiв) або неможливос-тi врахувати значну кiлькiсть факторiв через складность об'ектiв. Цi методи базуються на ви-користаннi експертних оцiнок. Вiдомi два види експертних оцiнок: iндивiдуальнi та груповi.
Формалiзованi методи. З урахуванням загаль-них дш i способiв одержання дiагностовано шфо-рмацi!, вони дiляться на двi групи: методи екст-раполяцп тенденцi! i методи моделювання.
Цей подш досить умовний, адже бувають методи, яю неможна ч^ко вiднести до однiе! з цих двох груп, i тому варто розглядати ще комбшова-нi методи.
У таблищ розглянутi види методiв дiагностики з розподiлом по вказаних групах.
Таблиця
Види метод1в д1агностики з розпод1лом по вказаних групах
Групи Методи
Неформал1зоваш (як1сн1, штуггивш) Експертних оцшок; викорис-тання ранн1х (слабких) сигнал1в; методи генерац1!' 1дей; евристи-чн1 методи
Формал1зован1 (к1льк1сн1) Статистичн1, зокрема екстрапо-ляц1!' тенденц1!'; використання ф1нансових коефщенлв; нор-мативн1; анал1з чутливост1; ана-л1тичне моделювання; 1м1тац1й-не моделювання
Комб1нован1 Анал1тичш; дерево р1шень; метод аналогш (зокрема бенчмар-к1нг): метод сценарш; неч1тко-множинн1 методи
Бшьшють кшьюсних методiв аналiзу ри-зику банкрутства тдприемства мають в ос-новi певний алгоритм. Загальновiдомий алгоритм застосував Едвард Альтман при ви-веденш спiввiдношення, за яким можна провести дiагностику можливостi банкрутства тдприемства. 1снуе багато шших моделей, побудованих за тим же принципом. Напри-клад, моделi Люу, Чессера, Конана i Гольде-ра та ш. [7, с. 145].
Ранш (слабкi) сигнали кризи широко ви-вчались як захiдними, так i вiтчизняними вченими. Розробка системи ранньо! дiагнос-тики кризи заслуговуе на пильну увагу як з метою теоретичних дослщжень, так i практичного використання. Усвщомлення кризово! ситуацiI на раншх (прихованих) етапах II ро-звитку дозволить запроваджувати заходи адекватного реагування в той перiод, коли шдприемство мае високий ступiнь свободи маневру, запас часу i бшьш широкий вибiр антикризових процедур в порiвняннi з колом заходiв, що здшснюються в процесi "пожеж-ного" антикризового управлiння.
Для аналiзу раншх сигнатв попереджен-ня щодо можливост розвитку кризовоI ситу-ацiI видшяють не тiльки кiлькiснi показники, але й якiснi [5, С. 28-29; 6, С. 67-70].
При цьому першi сигнали внутршнього середовища тдприемства щодо можливосп розвитку кризи роздшяються на двi групи:
1. Для стороншх спостерiгачiв:
- реакцiя споживачiв, постачальниюв, партнерiв, кредиторiв, банив на заходи, що впроваджуються шдприемством, к пропозицiI;
- стан фiнансових звтв (своечаснiсть, повнота 1 якiсть надання фiнансовоI звiтностi, результати аудиторських перевiрок);
- позачерговi перевiрки пiдприемства, обмеження комерцiйноI дiяльностi тдприем-ства органами влади, вiдмiна та вилучення лщензш;
- ротацiя кадрiв на шдприемствц
- втрата ключових спецiалiстiв;
- невмотивоваш органiзацiйнi перебу-дови (реоргашзаци, рiзкi змiни стратегiI);
- негативш вiдгуки мас-медiа та гро-мадськостц
- зниження спiвпрацi у зв'язках iз дер-жавними установами;
- рiзкi змши ключових постачальникiв та споживачiв;
- грубють по вiдношенню до замовниюв;
- ступiнь прозоростi фiрми для персоналу та зовшшнього оточення;
- залучення компанiI до впровадження ри-зикованих проектiв;
2. Для тдприемства:
- вщсутшсть перспективного стратепчного плану, поточних та оперативних плашв;
- вiдсутнiсть виконання функцiй (маркетингу, фшанив, управлiнських тощо);
- невпорядкована структура оргашзаци (або «закостенша»);
- вiдсутнiсть портфелю замовлень на перспективу;
- стиль керiвництва (авторитарний, популь стський);
- вiдсутнiсть напрацьованих методiв вирi-шення проблем (стандартних, типових);
- вiдсутнiсть ситуативних плашв реагування на можливi загрози (шанси), планiв передкри-зового управлшня;
- методи дшового спiлкування (випадков^ спорадичнi);
- вiдсутнiсть iнновацiй;
- вщсутшсть iнвестицiй;
- вiдсутнiсть спещалюта з антикризового менеджменту (команди);
- вщсутшсть резервних (страхових) запасiв (фонду);
- низький стушнь готовностi персоналу до роботи в кризових ситуащях;
- невмшня персоналу використовувати методи передкризового та антикризового управлiння;
- вщсутшсть налагодженоI системи монiто-рингу зовшшшх та внутрiшнiх факторiв.
До кшьюсних слабких сигналiв кризи можемо вщнести такi як: падiння обсяпв продажу або на-впаки Их стрiмке зростання, що може свщчити про згортання дiяльностi та розпродаж всiх запасiв готовоI продукцiI, нашвфабрикапв та сировини i матерiалiв; висока плиншсть кадрiв на пiдприем-ствц вiдсоток рахункiв, що постiйно оплачуються фiрмою iз запiзненням; зростання вщсотку браку на виробництвi, збiльшення часу очшування за-мовлення та питомоI ваги помилок в ходi його виконання; збшьшення кiлькостi перевiрок конт-ролюючими державними органами, тощо. Ком-плексним показником - раннiм сигналом кризи е створення «нульовоI вартосп» для власникiв пiд-приемства або тенденци до зниження вартостi компани в коротко- та середньостроковiй перспе-ктивi та II падiння в довгостроковш перспективi.
Висновки. Таким чином, досягнення цшей антикризового менеджменту значною мiрою зале-жать вщ своечасного виявлення кризи. Це забез-печуеться завдяки застосуванню iнструментарiю дiагностики банкрутства, механiзмiв раннього
попередження та реагування, iнших аналiти- 3. чних прийомiв. Важливе мiсце при цьому слщ придiляти причинно-наслiдковому ана-лiзу фiнансово! кризи, спрямованому на щен- 4 тифiкацiю зовнiшнiх та внутршшх чинникiв кризи, виду кризи та !! стадi!. Оскiльки свое-часнiсть i правильнiсть дiагнозу хворого ви-значае змiст рецепту щодо його лшування, 5. своечаснiсть та об'ектившсть дiагностики кризи пiдприемства е ключем для забезпе-чення ефективносп подальших антикризових заходiв.
6.
Б1БЛЮГРАФ1ЧНИЙ СПИСОК
7.
1. Бланк И. А. Основы финансового менеджмента: в 2 т. / Ника-Центр, Эльга, К., 1999. -Т. 2. - 512 с.
2. Трененков Е. М. Диагностика в антикризисном управлении / Е. М. Трененков, С. А. Две-денидова // Менеджмент в России и за рубежом. - 2002. - № 1. - С. 3-25.
Лнюненко Л. О. Антикризове управлшня пвдпри-емствомб теоретико-методолопчш засади та прак-тичний шструментарш. Монография. - К.: Наук. думка, 2000 - 390 с.
Булеев И. П. Антикризисное управление предприятием / И. П. Булеев, Н .Е. Брюховецкая // НАН Украины; Ин-т эконом. промышл. - Донецк, 1999. - 178 с.
Иванов Г. П. Антикризисное управление: от банкротства - к финансовому оздоровлению / Г. П. Иванов, С. Г. Беляев, В. И. Кошкин, А. И. Семенихин, Г. Г. Борисова. - М. : Закон и право, 1995. - 317 с.
Чернявский А. Д. Антикризисное управление: Учеб. пособ. - К.: МАУП, 2000. - 208 с. Магайчук А. В. Аналiз та прогнозування розвитку фiнансово-економiчних систем iз використанням теори нечггко! лопки. Монографiя. - К.: Центр навчально! лтгератури, 2005. - 206 с.
Надшшла до редколегп 12.06.07.
