CC BY
214
_Аннотация
В статье представлена модель финансового управления проектами в проектной организации, находящейся в структуре холдинга. На примере ОАО «НК «Роснефть» проиллюстрированы особенности внедрения этой модели. Ключевые слова: финансовое управление проектами, проектная организация, попроектное бюджетирование
Бормашова Екатерина Юрьевна
аспирантка кафедры экономики и природных ресурсов, Институт нефти и газа Томского политехнического университета, главный специалист финансово-экономического отдела, ООО «НК «Роснефть-НТЦ» [email protected]
финансовое управление
проектами в проектной
организации
метод построения модели финансового
управления проектами в проектной организации
в структуре холдинга нго
Существующие сегодня механизмы финансового управления проектами не могут быть применены без адаптации под структуру проектной организации, находящейся в структуре холдинга. Перед одним из проектных институтов ОАО «НК «Роснефть» были поставлены задачи: удовлетворить требования, предъявляемые холдингом, сделать процедуру набора фактических объемов работ по договорам (портфеля проектов) более прозрачной и выполнимой с точки зрения планов, сбалансировать в течение бюджетного периода (помесячно) доходы и расходы. Таким образом, следовало построить и внедрить новые модели
финансового управления проектами в проектной организации, входящей в состав холдинга негосударственной организации.
Модель финансового управления по проектам
Перед проектным институтом ОАО «НК «Роснефть» была поставлена цель: разработать и внедрить собственную модель финансового управления проектами проектной организации, так как ни одна из существующих систем не отвечает требованиям, предъявляемым руководством проектов, организацией и холдингом в целом. После выбора методов и определения требований к модели финансово-
го управления для проектных организаций была разработана программа мероприятий по их выполнению. За основу были выбраны общеизвестные инструменты, которые были адаптированы под требования проектного института. Был разработан интегрированный метод с учетом особенностей проектных организаций, связанный с объединением всех выбранных элементов системы в единое целое. Кроме этого был разработан собственный инструментарий по автоматизации полученной финансовой модели.
Основными этапами при построении финансовой модели явились:
1) организация системы бюджетного управления с учетом постановки и организации взаимодействия 3-х модулей;
2) внедрение системы ключевых показателей деятельности;
3) автоматизация всех процессов;
4) анализ полученных в ходе исследования результатов.
Рассмотрим более детально каждый этап внедрения финансовой модели.
Организация системы бюджетного управления
Организация системы бюджетного управления с учетом перечисленных особенностей планирования (составление бизнес-плана по сценарным условиям компании), ведения деятельности по проектам и необходимости учета трудозатрат, была поделена на три самостоятельные задачи:
1) организация учета договоров;
2) внедрение системы учета трудозатрат;
3) сама система бюджетирования. Для постановки системы бюджетирования используется схема, предложенная Хруцким В.Г в его работе (1),
но с учетом требований, предъявляемых холдингом и структурой проектной организации.
Для решения всех перечисленных задач в качестве инструментам была выбрана система бюджетного управления, так как в процессе ее постановки выстраиваются все бизнес-процессы, взаимодействия между подразделениями, уровни ответственности, сроки и форматы предоставления отчетности и т.д. Для компаний с проектной организационной структурой, в которых используются позаказная схема организации бизнес-процессов и отсутствует поточное производство, планирование бюджетов происходит от бюджетов по отдельным проектам до их последующей консолидации и формирования сводной финансовой отчетности для организации в целом. В настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного управления и бюджетирования. Поэтому при организации
в настоящее время не существует уникального целостного решения, которое одновременно включало бы в себя эффективные инструменты многопроектного
управления и бюджетирования
стратегический менеджмент
бюджетирования в КНИПИ была поставлена цель: объединить управление договорами, учет трудозатрат и организацию бюджетирования в единую систему и обеспечить обмен информацией между модулями и оценить эффект от внедрения системы.
Внедрение системы ключевых показателей эффективности
Ключевые показатели эффективности позволяет производить контроль деловой активности сотрудников и компании в целом в реальном времени. С их помощью может быть измерена степень успешности работы любой организации, в том числе и проектной. Ключевые показатели деятельности - это количественные индикаторы, позволяющие измерять степень успешности деятельности компании в настоящем и строить прогнозы. Были рассмотрены показатели, которые в той или иной комбинации могут войти в систему сбалансированных показателей деятельности проектно-ориентированной компании. Среди всех показателей методом экспертной оценки был проведен отбор показателей для оценки проектов, показате-
ключевые показатели деятельности - это количественные индикаторы, позволяющие измерять
степень успешности деятельности компании в настоящем и строить прогнозы
ли были сгруппированы по группам: управление бюджетом проекта, управление трудовыми ресурсами, показатели эффективности управления проектом в целом. Набор показателей представлен в табл. (см. на с. 69). В соответствии с особенностями и ограничениями проектной организации в структуре холдинга был составлен наиболее полный перечень показателей для оценки каждого из проектов - карта показателей проектов, помогающая менеджменту проводить мониторинг и принимать управленческие решения в ходе выполнения отдельных проектов.
Автоматизация всех процессов
Для эффективного управления финансово-экономической деятельностью проектного института была внедрена система бюджетного управления по проектам, включающая три взаимосвязанных и интегрированных друг с другом модуля: «Система учета трудозатрат», «Система управления проектами» и собственно сама «Система бюджетирования». В результате организации работы всех пользователей происходит наполнение базы данных системы оперативной и архивной информацией о плановых и фактических доходах и затратах, относящихся к различным направлениям деятельности с детализацией по договорам. Необходимость создания собственной системы бюджетного управления была обусловлена потребностью в оперативной и достоверной информации о состоянии проектов на любом из этапов. Таким образом менеджер любого уровня иерархии в организации получил инструмент, с помощью которого можно было получить наглядную картину по договорам, выявить малорентабельные и убыточные проекты. На
Таблица
Ключевые показатели эффективности проектов
№ Показатель Формула для расчета для руководителей проектов Для руководителей организации (ТОП-менеджмента)
Управление бюджетами проектов (экономика, бизнес-планы, финансы)
1 Выработка, руб./час. Выручка собственными силами / трудозатраты + +
2 Выработка, руб./час. Выручка всего / трудозатраты + +
3 Изменение выработки Выработка текущего периода / Выработка прошлого периода + +
4 Прибыль накопленным итогом по сравнению с прошлым годом Прибыль до налогообложения за текущий период/ прибыль до налогообложения за аналогичный прошлый период - +
5 % соотношения объема вида бизнеса к общему объему Выручка по виду деятельности/ выручка по организации всего - +
6 % соотношения объема проекта к общему объему Выручка по проекту/выручка по виду деятельности +
7 Отклонение от запланированного бюджета факт/план + +
Управление трудовыми ресурсами
1 Отношение фактических трудозатрат к плановым Фактические трудозатраты / Плановые трудозатраты + +
2 Расчет показателя текучести кадров Количество уволившихся/среднесписочная численность вида деятельности/проекта - +
3 среднее число проектов на одного руководителя Общее количество проектов/ количество руководителей проектов + +
4 средний Объем выработки на 1 рук-ля по проектам Общая выручка/количество руководителей проектов + +
Управление проектом
1 % отстающих проектов Количество проектов с просроченными этапами по КП/общее количество проектов + +
2 % проектов без отклонений от плана Количество проектов вовремя закрытых/общее количество проектов + +
3 средняя продолжительность проектов Общее время на выполнение всех проектов (плановые ТЗ по всем проектам)/ количество проектов + +
стратегический менеджмен
т
основании анализа, автоматически проводимого в системе, появилась возможность реагирования на ситуацию в течение всего жизненного цикла проекта.
В результате построения финансовой модели управления по проектам были решены задачи, поставленные изначально, и ряд других задач. Но в силу гибкости и адаптируемости системы к условиям и требованиям любого предприятия в перспективе она может быть внедрена в любой проектной организации.
Вывод
Созданная модель позволяет осуществлять финансовое управление по проектам на протяжении всего жизненного цикла проекта и создать технологическую среду для ведения многопроектого бизнеса. Анализ полученных результатов позволяет менеджеру грамотно принимать управленческие решения, основанные на реальных финансовых показателях. Автоматизация всех процессов позволила быстро и без привлечения дополнительных трудовых ресурсов
обеспечить полный учет по проектам в организации, проводить постоянный мониторинг показателей в любой момент времени. Кроме того, существенно упростился процесс планирования в организации. Выявление нерентабельных проектов возможно в ходе проведения постоянного мониторинга. Финансовое управление проектами в проектной организации, разработанное по модели, описанной в статье, стало важнейшей частью системы управления проектами1.
Литература
1. Хруцкий В.Е., Сизова Т.В., Гамаюнов В.В. Внутрифирменное бюджетирование: настольная книга по постановке финансового планирования. - М: Финансы и статистика, 2003. - 400 с: ил.
2. Ципес Г. Ключевые показатели деятельности в проектно-ориентированной компании // Директор ИС. - 2003.
1 Автором статьи получено зарегистрированное авторство на Систему бюджетного управления.
Ekaterina Y. Bormashova
Postgraduate Student, Department of Economics and Natural Resources, Institute of Oil and Gas, Tomsk Polytechnic University, Chief Specialist, Department of Finance and Economics, NK Rosneft NTC LLC
Building a Model for Finance Project Management in Non-Governmental Holding Structure
_Abstract
The paper presents a model of finance project management for a project organization in the structure of a holding. Bearing the example of NK Rosneft LLC, it illustrates some peculiarities of introduction of that model.
Keywords: finance project management, project organization, project budgeting
